業財融合下民營企業事業部制應用研究

摘要："任何管理模式的有效性都需要通過企業經營結果來衡量，事業部財務核算需要結合各自企業的組織形式，經過實踐并形成有效的財務管理模式。首先介紹事業部制管理模式;其次以D公司為例，探討民營企業實行事業部制給會計核算帶來的影響，以及財務管理模式調整方向;最后分析民營企業實行事業部制后財務管理工作的側重點。

關鍵詞："事業部制;財務管理;績效管理;業財融合

0"引言

事業部制最早起源于美國通用汽車公司，其作為一種頗具特色的企業組織管理體制，經過多年發展，目前已經演變出多種形式：有的企業以產品類別劃分;有的企業以生產工藝或市場區域劃分;有的企業以客戶群體類別劃分;有的企業以銷售渠道劃分。不管事業部制形式如何變化，都需要解決核算規則、預算執行、績效考核、收益分配計算等財務管理問題，最終目標是要形成管理自動化，實現自驅動，完成責、權、利相結合。

民營企業作為我國國民經濟發展的生力軍，在管理方面存在不少問題。比如，制度不完善，規則不統一，責任人不明確;激勵機制不健全，績效管理中個人績效、部門績效與企業戰略目標不匹配，導致管理運營和發展戰略脫節。民營企業實行事業部制是一種典型的管理轉型策略。本文以D公司為切入點，探討事業部制在民營企業中的應用及其對財務管理的影響。

1"事業部制管理模式概述

企業管理中的事業部制是由美國通用汽車公司原總裁斯隆創立的，也稱為“斯隆模式”"[1] ，這種組織結構主要特征是“集中決策，分散經營”。其基本模式是在總公司下面設立不同的事業部，各事業部嚴格實行獨立核算，并擁有產品或業務的內部經營自主性和獨立管理權，進行獨立經營，最終統一由總公司集中決策。

1.1"事業部制管理模式的優點和難點

事業部制管理的優點是，可以將公司部分經營管理的責權下放到事業部，讓組織更加靈活地應對多變的商業環境，將企業整體盈利目標分解為事業部目標，將個人利益和部門利益、部門利益和企業利潤綁定。事業部制管理的難點是，如何避免管理模式流于形式，將其貫徹至事業部之間;事業部與其他部門如何形成聯動協調性;如何設定與事業部相匹配的指標，避免過高業績目標期望與實際執行的偏差。

1.2"民營企業引入事業部制的必要性

事業部制實質上是把市場機制引入公司內部，將責、權、利集于一體。民營企業大多數都是集權管理或一言堂。這種集權型的管理方式，對于幾十人的小公司而言，會帶來較高的決策和管理效率，但對于幾百人的公司而言，會導致決策效率低下。隨著項目的專業性越來越強，D公司所處的工程行業從單一進度控制向項目綜合管理轉變，管理越來越綜合化，并且涉及全流程管理，因此要求企業從粗放型管理向精細化管理轉變，提升綜合管理能力。D公司處于企業生命周期的中段時期（平穩期），員工缺乏創業初期的激情，組織效率低下，面對激烈的市場競爭，缺乏敏捷的反應能力。當企業進入成熟階段后，市場已趨于飽和，銷售額難以增長，行業內部競爭異常激烈;同行業中許多小企業技術或管理滯后，導致業務萎縮或經營虧損，不得不退出市場。企業每個發展階段的臨界狀態稱為戰略轉折點或危機點，D公司如果在轉折點或危機點能實現突破，并找到新機會，就能持續發展，否則就很可能走向衰退。

實行事業部制被看成企業生命周期進入“授權階段”后，為解決職能機構之間協調難問題，以及總經理整天被繁雜事務纏身問題，而采用的一種行為調整"[2] 。事業部可以使企業最高領導集中精力進行總體戰略決策。組織創新是企業永續經營和發展的基礎，也是企業創新活動的源泉。D公司決策層意識到，應根據不同的生命周期階段采取不同的戰略，因此通過內部改革來激活企業生產和創新活動，提高組織效能，能使企業總體戰略更具前瞻性和可操作性。

2"D公司實行事業部制后給會計核算帶來的影響

D公司是一家成立于20世紀90年代的大型建筑企業，主要業務是項目工程，是一家從事項目工程總承包、項目規劃方案咨詢的專業公司。D公司實行典型的集權式管理模式，財務核算直接對最高管理層負責。

2.1"D公司組織架構設置

經營管理權是事業部主要權力之一，但并不是要將經營權完全下放，而是以授權的形式讓事業部在一定權限范圍內運營"[3] 。在事業部成立初期，采用深度管理模式，總部不參與事業部經營，而是作為決策中心，對事業部進行業務指導和管理支持。這樣能保證事業部在不違背公司戰略目標下，充分發揮自主性和能動性，減少運營風險。

事業部的戰略要以企業整體戰略為指導，事業部運行順暢的前提是要優化資源配置并充分利用資源，獲得一定職權，最終提高公司及組織的效益。同時，要讓事業部組織更具有運營的靈活性。企業在設計組織時，要考慮構建什么樣的核心競爭力，事業部的設置要能快速響應市場變化，應對不同客戶需求。

D公司事業部的形式為“工程型事業部”，按業務中不同工程的特點進行劃分并形成某一特定工程的自"主經營單位。D公司將原有2個不同業務的工程部——"工程事業一部和工程事業二部，調整為獨立事業部，實行獨立運營。這種模式的優點是可以利用專業技術和特殊技能形成優勢;缺點是部門之間協作比較困難，只有最高管理層對利潤負責。D公司事業部組織見圖1。

2.2"事業部制模式對D公司財務管理流程提出的問題和要求

D公司實行事業部制管理，必然會對現有的財務制度和會計核算提出新要求。現有的財務核算及管理流程需要根據公司事業部的設置進行調整，以適應和滿足事業部獨立核算和業績考核要求。管理流程調整涉及以下方面：

（1）""事業部預算。引入事業部制后，各事業部的負責人要對本部的營業收入負責，因此首先需要設置事業部預算，每個事業部有一項盈利目標的制度。這樣做的好處是形成盈利責任歸屬，同時對成本費用形成總量控制。

（2）審批流程更新。D公司的簽字流程不能體現事業部負責人的最終審批權。成立事業部后，事業部負責人對本部的收支具有審批控制權，事業部預算為簽字審批提供了依據。對于超預算的事項責成申請人向負責人說明。

（3）定額標準。這里主要指人工定額，定額的設定要結合事業部人員和工時計算。一方面，將定額作為內部結算標準;另一方面，將定額與市場價格進行對比，衡量事業部單位時間核算的市場競爭性。

（4）事業部報表設置。D公司事業部報表主要內容包括：

1）事業部收入，分為對內銷售收入和對外銷售收入兩部分。

2）采購成本，分為對內采購成本和對外采購成本兩部分。

3）事業部費用。

4）總公司分攤費用。

5）事業部毛利。

6）事業部總工時。

7）事業部單位時間收益。

事業部報表的設置重點是盈利意識的滲透。

（5）財務核算。D公司沒有為事業部單獨設立財務部，而是由總部財務部統一進行財務核算，核算流程涉及的更新項包括：

1）在系統中設置事業部編號。這樣做便于按照不同事業部歸集財務數據和出具事業部獨立報表。

2）制定分攤費用規則。定義需要分攤費用的費用明細、分攤比例。對于一些不能明確分割的公共費用，比如辦公室租金、后勤人員工資、公司運營費用，按比例進行分攤。

對于一部分固定費用的責任難歸屬的情況，最好的方式是依據使用動因來歸集，不能按使用動因歸集的，則按一定比例進行分攤。不能分攤的，不一定非要在事業部進行分攤，避免事業部出現大量不可控費用"[4] 。

2.3"事業部模式下D公司財務管理采取的措施

績效指標的設定是事業部財務管理的難點之一。業績指標一方面要讓事業部責任人擔負一定壓力;另一方面要讓事業部“跳起來”能夠夠得到，否則就會失去推動創新的意義。

D公司把利潤中心理念引入事業部，將事業部作為獨立的利潤中心進行財務管理和考核。財務指標主要涉及收入、成本、利潤、資金等方面，同時要兼顧效益和資產責任。

（1）D公司事業部KPI（關鍵績效指標）的設定。事業部考核的財務指標主要有：事業部銷售額、利潤率、營業現金流。事業部考核的非財務指標有：內部流程（質量、安全、工期）年末對基于期初設定的業績目標進行評價，并進行指標的可靠性判斷或調整。

（2）強化預算控制。建立事業部預算，設定事業部盈利目標，進行費用總量控制，通過預算來監控事業部的運行，每月進行預/實差異分析，每季度通過經營分析會分析出現較大偏差的原因，并及時糾偏，好處是能讓總公司高層及時做出相應的戰略決策，保證企業戰略目標實現。

（3）設計激勵機制。有效的考核和激勵設計是保證事業部財務管理良性運轉的前提"[5] 。要讓事業部作為利潤中心在獨立運營過程中發揮自主作用和創造價值，設計分配模式時，一方面要考慮如何將事業部利益與公司利潤綁定;另一方面要讓事業部在承擔更多責任的同時收獲更多收益。D公司結合合伙人分配模式，采取分級分層比例的分配方式。

3"D公司實行事業部制后財務管理模式調整

3.1"事業部資金設置

考慮到D公司首次推行事業部制，為了讓事業部模式能夠成功落地，管理層決定首年給予其資金支持。

第一年：總部先劃撥啟動資金，用于支持事業部運營周轉。

第二年：將事業部上一年實際利潤的60%留作發展資金;超額利潤40%計算超額分配。

第三年及以后：按照第二年措施執行并根據實際情況做適當調整。

每年將目標產值的一定比例作為上交總部的利潤。

3.2"事業部財務核算

D公司財務部進行統一財務核算，將成本費用劃分為直接成本、間接成本和管理費用。①直接成本：發生時按所屬部門直接記入對應事業部的成本。②間接成本：按事業部業務人員占比分攤間接費用。③管理費用：總公司運營費用按一定比例計算分攤管理費用。

3.3"事業部考核指標

為了獲得獎金，首先要達到營運收入占預算一定的百分比。利潤是驅動獎金發放的主要因素，而其他指標對公司長遠可持續發展和客戶滿意度有影響。其目的是提供可以直接影響財務結果的公司層面指標。

事業部利潤中心的考核指標采用財務指標+項目考核指標。其中，財務指標包括事業部產值、凈利潤、應收賬款回款率、現金流;項目考核指標涉及項目毛利率、項目質量、項目進度、安全生產。

3.4"事業部獎金及利潤分配

3.4.1"獎金分配

獎金分配分為兩部分：

（1）員工的季度獎金。如果事業部營運收入目標范圍是60%～100%，則未達到最低要求60%，整個季度不發放獎金;達到60%的，按照60%支付（這是最低要求）;達到80%的，按照80%支付;達到100%的，按照100%支付。例如，項目指標“安全”目標范圍是1.0%～1.2%。未達到最低要求1%的，不發放獎金;達到1%的，按照80%支付（這是最低要求）;優于1%的，按照100%支付。

員工獎金的分配原則是將事業部目標產值與項目指標相結合確定。首先，事業部的營運收入必須達到預算的70%，員工獎金才能在計劃中分配發放。一旦達到最低要求，則產值收入表現與質量、進度、安全目標一起計算。項目考核指標權重為：事業部產值占60%，質量占15%，安全占15%，工期占10%。

（2）目標利潤超額獎金。事業部與總部簽訂目標責任書，對超出指標部分予以額外利潤分配。不過，超額利潤分配在事業部和總部、事業部內部職級之間的分配是難點。

目標利潤超額獎金以事業部實現的經營目標超額利潤為基數。年度提取事業部實際超額利潤的40%作為獎勵分配。分配人員包括核心管理層、班組領導、班組成員等。

3.4.2"利潤分配

D公司事業部在吸取合伙人模式經驗的前提下設計利潤分配方案。

第一步：定義分配適用范圍，包括事業部經理、副經理、班組長、班組員工等參與人員。

第二步：把握分紅前提條件，先設置事業部目標利潤，將實際利潤與目標利潤進行比較，計算各事業部利潤達成率和超額利潤。各部門按照達成率進行貢獻度排名并確定分配系數（分配系數視事業部業務難易程度而定）。

第三步：設置超額利潤在事業部與總部之間的分配比例并計算第一次利潤分配額度。

第四步：設置各事業部各管理級別的分配比例，計算事業部內部各職級獎金包。為了激發員工主動性，一般來說，基礎員工分配比例可以相對高一些，比如管理層分配30%～40%，員工分配60%～70%。

第五步：根據各職級人數和分配系數，計算不同職級分配份數并匯總事業部分配份數。

第六步：根據第四步計算的事業部各職級獎金包，按照各級分配份數計算各職級人均分紅。

第七步：計算各事業部各職級獎金分配明細并匯總得出合計分配金額。

以上利潤分配方案設計中，先設定各事業部的目標利潤，然后將實際利潤與目標利潤作比較，將超額部分作為分紅基礎，各部門按照達成率（并非實際利潤）做貢獻度排名，給予不同業務不同的分配調整系數;做兩次分配，第一次是在總部和事業部之間進行分配，第二次是在事業部內部各職級之間進行分配。

利潤分配需要注意3點：①總部和事業部的利潤分配比例可以不固定，視具體情況協商而定;②事業部內部兩次分配計算，要綜合考慮各管理層級和執行層級，以及各事業部之間的平衡;③考評指標基于利潤情況可以有效進行成本控制，加強員工對日常費用的控制意識。由最終分配結果可以清晰地看到某個事業部不同級別人均分配金額，并以此將個人利益和企業利益綁定，實現“阿米巴分拆”。

4"民營企業實行事業部制后財務管理工作注意事項

民營企業實行事業部制后，財務管理需要考慮以下4個方面：

4.1"KPI意識的滲透

大部分民營企業沒有外資企業那樣成熟的業績管理方法，要讓一線員工也有KPI意識，財務部門就需要花時間對事業部進行財務指標培訓;開展一線基礎知識培訓和負責人指標計算培訓，目的是讓部門全員增強盈利意識;聯合各部門進行結算培訓，目的是讓事業部之間協作順暢。

4.2"業績目標難易度的設定

在沒有可參考的銷售目標情況下，企業可以先按照同行目標設立自己的目標體系，再進一步拆解為事業部目標。在此過程中，要兼顧主觀指標和客觀指標，既要設置可控的責任目標，又要定期進行中期目標和年度目標評價，實施一段時間后，還要定期進行評價和修正，使事業部的考核指標兼具可執行性和靈活性，真正反映事業部的業績和貢獻。

4.3"預算管理

雖然達成預算目標是事業部的硬性指標，但要在中期比較期初設定的預算目標值，并與實際業績作對比，設置預算達成比例，便于財務部門每月動態分析和向事業部管理層匯報。在經濟環境發生變化、預算目標達成不理想的情況下，企業要依據事先設置的規則對相應預算目標進行調整，讓預算目標留有一定彈性，避免預算管理流程嚴密或僵化導致難以將預算目標直接作為業績目標。

4.4"避免利己結算

部門之間的協調非常重要，事業部與其他部門之間會存在產品/服務轉移情況，從而涉及內部結算。而在實際操作中，如果某部門存在利己行為，就會對其他事業部或下一環節造成成本負擔。因此，公司內部轉移定價的設定需要考慮公平性和合理性，也要考慮各事業部的盈利影響因素。

5"結語

實行事業部制，是圍繞增強市場競爭力、加強領導層的責任心、調動員工積極性、創造企業價值的目標而展開的。要想成功推動事業部的發展，就要加強事業部財務管理。只有從財務管理流程再造、規范核算流程、積極進行預算管理出發，建立完善的考核機制和科學的利潤分配模式，通過加強預算執行力度來完善事業部財務管理，強化事業部風險控制，借助財務管理進行約束與規范，才能有效促進事業部按照公司經營目標前進，促進事業部管理水平提升和穩健發展。

參考文獻

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