2021商業評論管理行動力峰會

2021 年，疫情仍在反復，經濟也在逐漸復蘇。面對新常態，企業要思考的不再只是怎么活下來，而是怎么有質量地活下來。疫情也促使我們反思人與自然、環境和社會的關系，我們需要找到“長期主義”的密碼，跨越危機，實現可持續增長。

12 月9日，《商業評論》在上海舉辦2021商業評論管理行動力峰會，以“重燃”為主題，探討后疫情時代企業發展的新思維、新舉措，幫助企業與不確定性共舞。

峰會上，《商業評論》主編顏杰華通過五個典型企業案例，解讀了未來管理的三大趨勢;北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花教授發表了主旨演講，指出領導者要帶領企業跨越危機所需承擔的職責;永璞咖啡創始人鐵皮和洛可可創新設計集團董事長賈偉分享了企業在各自領域的優秀實踐;在圓桌思想會上，來自知名商學院的教授陳春花、忻榕、周宏騏、魏煒共同探討了動蕩時期的企業進化方法論。

與此同時，《商業評論》還頒發了被譽為“商界奧斯卡”的管理行動獎，本次評獎共設“年度企業”“創新企業”兩大獎項，美的集團、上海家化、上汽通用五菱、安克創新等企業榜上有名。

現奉上本次峰會的精彩實錄，以饗讀者。

很高興今天能夠在這里與大家分享2021年的管理洞察。

《商業評論》的內容定位是“理念引領，實踐落地”。每年我們都會深入到很多企業中去做案例研究，每年的管理行動獎也會征集到很多企業的變革行動案例。從這些領先企業的行動中，我們可以感知商業的脈搏，洞悉未來的趨勢。

下面我們就選取一些典型企業案例，來解讀未來的管理趨勢。

SHEIN ：百億營收背后的增長飛輪

首先我們來看第一個案例。

這個案例發表在《商業評論》2021年7月號上，案例企業是SHEIN。大家對于這個企業名字可能感到陌生，那是因為SHEIN的主營業務是女裝服飾跨境電商，品牌主要在海外市場曝光。

目前，SHEIN是中國發展最快，也是最大的跨境電商企業，連續8年營收超過100%的增長，2020年收入接近百億美元，在全球220個國家和地區開展業務。在2021年5月，SHEIN已經超過亞馬遜（Amazon），成為美國下載量最高的購物App。

為什么SHEIN在海外消費者中如此受歡迎？主要原因有兩個：一是價格超級便宜， 一件上裝只要7美元、一套連衣裙只要12美元……

普通用戶也能一次性大量購買，體驗“掃貨”的快感;二是產品上新頻率高，款式多，僅女裝門類平均每天就上新2，000款，消費者有非常多的選擇。

其實，這兩招也是服裝企業競爭的常用手段，關鍵在于SHEIN是怎么把事做到極致的。

它每天上市這么多新款，難道不會被庫存壓死嗎？它怎么能一直做到那么低的價格？

答案是SHEIN打造了一套獨特的運營體系。在市場前端，SHEIN搜索互聯網和它自身數據，提取時尚趨勢信息。然后，將這些數據提供給設計與打版團隊，最短在3天內就可以完成產品從設計圖稿、生產制作到在線銷售的整個流程。

對于每個新款，SHEIN一開始以小批量生產10件左右。新產品在網站上線后，系統開始獲取用戶行為信息，基于商品的點擊量和銷售量，通過算法下達生產配額。由于與SHEIN 合作的數百家制衣廠都使用了SHEIN的供應鏈管理軟件，因此這些工廠可以實時接受訂單更新的信息，同時系統也會自動完成各種面料輔料的訂購。另一方面，公司還會通過算法將該產品推薦給更多的同類用戶，獲取更多訂單。

從SHEIN的案例可以看到，它采用了與傳統服飾企業完全不同的玩法：一是數據驅動，它用數據和算法代替了傳統的人工對市場的考察和判斷，因此可以更快速地將市場從美國擴展到歐洲甚至中東等消費者行為差異很大的地區;二是前后端能力的無縫融合。SHEIN 將App和網站用戶的行為數據與后端相連，自動預測需求、小批量生產、快速迭代。

這是SHEIN成為一家超快時尚公司的核心能力，從而成功打造了一個跨境版的C2M 模式，能以超低的價格提供優質、時尚的商品。

美的：數字化轉型三級跳

如果說SHEIN的案例是一家數字化原生企業對傳統服飾產業的升級，下面我們來看一個傳統企業如何利用數字化自我進化的案例。

美的集團創辦于1968年，是中國第一代家電企業，歷經50年風雨，當年同一陣營的家電集團比如春蘭、科龍等，都已逐漸衰退。而美的集團卻不斷壯大，現在成為了中國最大的家電和電器集團之一，公司市值將近5，000億元。

美的集團的數字化轉型是在2012年開始的，當時美的有10多個事業部，每個事業部的系統、數據和流程都不一樣，而且數據之間也沒有相互打通。

美的在2012年決定整合各事業部之間的信息系統，定下“一個美的、一個系統、一個標準”的變革目標，各個事業部都必須采用同樣的運營系統、管理平臺和技術平臺，實現流程、數據、系統的一致性。

從2012年到2015年，美的用了3年時間，公司才統一了信息系統。

到了2015年，美的集團決定從傳統的“以產定銷”轉型為“以銷定產”，也就是說從以前的大規模生產模式，改變為訂單驅動的柔性化生產模式。

為了實現“ 以銷定產”，就需要打通銷售端到生產端的數據，包括將集團和經銷商的信息打通，掌握經銷商的實時銷售數據和庫存數據。

美的決定讓經銷商使用美的的銷售系統，經銷商一開始都比較排斥，不愿意把數據分享給美的。后來，在美的集團的堅持下，和經銷商的系統終于打通了。

從2016年開始，訂單驅動的柔性化生產模式在全集團全面推廣，這個模式極大地減少了庫存，比如美的洗衣機的倉庫面積在巔峰時期有120萬平方米，后來逐漸縮減至10萬平方米，現在基本上做到了3天內完成物流周轉。

從2020年開始，美的確定了新的數字化轉型戰略：“全面數字化、全面智能化”。目標是實現所有業務活動都以數據為核心，用數字化支撐全價值鏈的合作伙伴，并通過軟件、算法等決策依據，用數據驅動業務運營。

從前面SHEIN和美的集團的兩個案例可以看到，無論是新興的領先企業還是老牌巨頭，它們數字化建設的方向是殊途同歸的：從信息化、數字化到智能化。

它們的歷程揭示了一個重大的管理趨勢：企業數字化建設向縱深發展，全鏈路數智化是方向。

在全鏈路數智化過程中，有三個關鍵進程。

業務在線化 首先，企業需要將核心業務在線化，并且在用戶、交易、商品、物流、生產等各個觸點實現數字化，然后，將這些數字化后的觸點連接各個業務模塊，從而實現業務的實時在線。

運營數據化 業務在線化做到了企業的每個行為都有數字記錄，企業要對采集到的數據進行管理，通過數據清洗、歸類和目錄管理，把原始數據變為可用的數據資產，可以根據業務需要，隨時調取數據、對數據進行加工，支撐業務的發展。

決策智能化 就是通過持續挖掘、匯聚、分析消費者以及研發、生產、供應鏈等數據，基于“數據+算法”構建一套新的決策機制，替代傳統的經驗判斷，實現更加高效、科學、精準的決策，以適應需求的快速變化。

這套數智化機制在SHEIN案例中已經展現了巨大的威力。作為一個面對全球市場的服飾公司，SHEIN的核心問題是如何去滿足海量的、個性化的客戶。這種不確定性和復雜性已經遠遠超過了傳統的人工經驗判斷能力，SHEIN 所做的就是用數據智能來有效應對復雜系統的不確定性。

可以說，在VUCA時代，數智化將是管理不確定性最有效的手段。

寶島眼鏡：私域運營的底層邏輯

下面我們再來看第三個案例。

這是在2021年2/3月號《商業評論》發表的案例。

寶島眼鏡來自臺灣，從1997年開拓大陸市場至今，擁有近1，100家直營門店，是國內最大的眼鏡零售品牌，用戶累計超過3，000萬。

寶島眼鏡面臨的問題是，用戶眼鏡配完之后，公司與用戶就幾乎沒有聯系，3，000萬用戶也就在慢慢流失。

在2015年，寶島眼鏡開始嘗試會員運營，成立了客戶交互中心。這個部門一開始交給電商部門，但做了2年沒有什么成果，因為做電商的人熟悉花錢買流量、運營商鋪，但不會做會員運營。

后來又把這個部門交給線下營運部門，做了1年也沒有什么效果，因為線下團隊雖然很懂用戶，但是沒有數字化閉環的思維和工作習慣。

寶島眼鏡創始人王智民意識到要真正轉向私域流量運營，成立一個部門小打小鬧是不行的，必須做一場全面的組織變革。

2019年9月，寶島眼鏡宣布了私域流量運營的策略，并同步啟動了組織變革，改變以門店運營為中心的傳統模式，構建起以會員運營為核心的零售模式。

寶島眼鏡將公司架構切分為兩大塊。一塊是營運體系，做的還是原來的線下門店零售。另一塊是運營體系，負責公司未來的核心——會員運營。

運營體系又由網紅孵化中心和會員運營中心兩大部門組成。網紅孵化中心負責公域流量運營和擴大聲量，會員運營中心負責公域轉私域和會員運營。

網紅孵化中心主要做兩件事：孵化達人和生產內容。目標是要把寶島眼鏡7，000多名員工都培養成網絡達人。他們對公域流量平臺做了分類。有的平臺是全員參與，有的平臺是由有興趣的員工自愿參與，有的平臺是由專業團隊運營。

網紅孵化中心給員工提供達人技能培訓課程，還制作了大量的視頻、音頻、文字、圖片等內容， 放在一個內容庫里，員工可以按需取用。

總部會員運營中心則承擔了會員策劃、賦能運營、產品研發、數據挖掘等職能，他們策劃出各種運營方案、制作出各種內容、開發出各種數字工具，移交給大區的會員運營團隊，給自己大區的導購和驗光師進行賦能，使他們能夠更好地與會員交互溝通，提供到店或到家服務。

到目前， 寶島眼鏡全員已經設立了7，000多個大眾點評賬號、800多個小紅書賬號、200多個知乎賬號，以及大約20個抖音賬號。同時，寶島眼鏡微信公眾號會員已有近600萬，會員社群超過1，000個。

寶島眼鏡是一個全員變革、組織升級的案例。下面我們再來看一下通過局部引爆突破，推動組織升級的案例。

奧托立夫：打造創新“特種部隊”

第四個案例發表在《商業評論》2021年5/6月號上。案例企業奧托立夫（Autoliv）是全球最大的汽車安全系統制造商，提供安全帶、氣囊等安全產品，在中國有14家生產工廠，年銷售額超過百億元。

長期以來，奧托立夫推行“一個產品，一個流程”的品質理念。無論在哪個國家，任何一個產品的生產過程和品質都是相同的。

對流程標準化的苛求，讓奧托立夫贏得了長期的市場地位，但也帶來了一個弊端——束縛了員工的創新思維，缺少對外部變化快速響應的敏捷性。如今，競爭、需求、技術的快速變化，都在向奧托立夫中國提出一個緊迫的命題：如何讓自己敏捷起來，創新速度更快，創新活力更強？

奧托立夫中國有近萬名員工，指望公司整體來個翻天覆地的大變樣是不現實的。奧托立夫中國的做法是，保持現有體系的基礎上，辟出一塊試驗田。

2018年，奧托立夫中國成立了一個敏捷組織，稱之為Innovation SWAT，中文含義就是“創新別動隊”。

SWAT團隊有以下特征：1.與大多數公司通常采用的臨時性的跨職能項目團隊不同，SWAT團隊是一個獨立的部門，由團隊負責人全權組建，在公司內外招聘成員，涵蓋了產品、工藝、采購三個主要職能，相當于一個小型創業公司。

2. SWAT團隊不設立KPI考核指標，有自由的創新空間。總體目標是提升產品競爭力，爭取更多業務增長。

到目前為止，SWAT團隊成立兩年半，有將近270個創新項目，為公司帶來了更強的競爭力，同時也推動了創新的文化。

前面我們介紹了寶島眼鏡和奧托立夫中國的案例，這兩個企業一個在2C行業，一個在2B行業，都是所在行業的標桿企業，它們的組織變革實踐揭示了當前企業的另一個重要管理趨勢：組織升級因時而動，新環境要求企業打造新的組織能力。

管理學界有多個研究表明，當今時代，對企業業績影響最大的四個組織能力是：外部環境感知、客戶響應、創新和敏捷靈活性。

企業要提升這些能力，必須啟動組織升級。

在這個過程中，需要注意以下三個關鍵點。

1.重新定義 企業在組織升級的過程中，不僅僅是改變組織架構和人員的匯報關系，更重要的是要重新定義組織運轉模式。

2.改變激勵機制 管理學界有句名言：“獎勵什么，得到什么。”人們會去做受到獎勵的事情。領導者希望改變員工的思維模式，除了在會議上宣導之外，更重要的是激勵你想要的行為。

3.賦能 獎勵機制解決的是員工意愿的問題，但是一個員工如果能力不夠，僅有意愿也不能成事。因此，企業還需要給員工賦能。

賦能包括兩個層面，一是通過培訓等方式提高員工的技能，二是要形成強大的組織支持機制，尤其是信息、數據和工具的共享，員工可以從中產生新的洞察。

安克創新：成為品牌創造者

下面我們再來看第五個案例。

2020年的疫情意外地引爆了跨境電商。

因為疫情影響，歐美消費者線上購物需求暴漲，而全球的供給能力卻因疫情影響整體下降，唯有中國風景獨好，因此迎來了一波中國制造出口的紅利期。

但是，如果我們冷靜地看一下這個行業，現實其實很殘酷。目前，中國有8家跨境電商上市公司，這8家公司2020年的總營收同比增長32%，達到626億元，但是凈利潤總額是負數，合計虧損37億元。8家公司中，有5家虧損，2家微利，只有安克創新凈利潤遙遙領先，為8.56億元。

為什么安克創新能遙遙領先于同行？原因就在于10年前，安克創新走了一條與眾不同的道路。

2011年，在美國谷歌工作的陽萌注冊了Anker品牌，回國創業。

一開始，公司的做法與其他跨境電商賣家類似，利用亞馬遜的流量紅利和國內的供應鏈優勢，采購產品貼上Anker品牌放到亞馬遜上銷售。通過這種方式，公司先后進入了電腦配件和手機配件品類，月銷售額很快就突破了100萬美元。

但是，從第2年開始，安克創新就走上了與眾不同的道路。

創始人陽萌告訴《商業評論》他當時的思考：“你從一個地方買來一批東西，然后貼上你的牌子，拿到另一個渠道賣掉，這是一種套利行為。我們從一開始就覺得套利是做不長久的。我們要靠品牌來創造價值、創造溢價，而要真正做好品牌，就得自己研發產品，滿足用戶的需求。”

公司在深圳成立了研發辦公室，投入技術和產品的自主研發。到2014年，安克創新的主力產品基本都換成了自己研發的產品。

到2021年，Anker品牌已經連續5年入選凱度BrandZ評選的“中國全球化品牌50強”。安克創新的移動電源、充電線材、無線音箱等產品常年在亞馬遜平臺上位列“最暢銷產品”和“推薦產品”。

我們再來看看行業現狀，很多跨境電商企業還是停留在十幾年前的老模式：產品端到批發市場拿貨，沒有差異化，無法在消費者心中建立品牌認知;需求端還在玩流量的老套路，營銷成本越來越高。

相比之下，安克創新因為成功打造了品牌，就有了更高的產品溢價能力，有更高的毛利率。顧客也有更高的忠誠度，有復購，營銷成本更低。

因此，安克創新今天的成功來自公司10年前決心要做品牌的那個決定，這是長期主義的勝利。

這幾年，長期主義的理念開始吸引更多企業家關注，因為對風口的過度追逐留下了太多的教訓。而像安克創新這樣的優秀企業向我們揭示了一個重要的管理趨勢：企業經營需要長期主義。

《商業評論》2021年10月號刊登了一篇文章《什么是真正的長期主義》，文章指出，長期主義者有三個重要特征。

第一個特征是承諾和堅持。長期投入做一件事，十年、二十年甚至更久，并致力于極高的目標。

需要特別指出的是，長期主義不僅僅是關乎時間的長度，更重要的是要追求高遠的目標。如果只是為了謀生，重復地做一件事，水平沒有提高、精進，不比同行高多少，更談不上在行業領先，也不是真正的長期主義者。

第二個特征是強烈的利他精神。長期主義者是要“走遠路”，也就需要更多的“同路人”。

只有為他人創造價值，才能得到公司利益相關者如顧客、員工、合作伙伴、投資人等的真心投入，獲得顧客忠誠、員工敬業、長期投資等，從而創造更大的公司價值。

第三個特征是悖論整合的思維方式和行動力。既重視傳統傳承，又求新求變，在“不變”的根基上不斷“求變”。

2021企業管理三大趨勢

現在，我們總結一下當前對中國企業管理趨勢的三個洞察：第一，企業數字化建設向縱深發展，全鏈路數智化是方向;第二，組織升級因時而動，新環境要求企業打造新的組織能力;第三，企業經營需要長期主義。

最后，我想借用一張圖片結束今天的演講，2021年8月1日，中國運動員蘇炳添在奧運會男子100米半決賽上，以9秒83的成績打破亞洲記錄，成為首位闖入這個項目決賽的亞洲人。

蘇炳添是如何創造這種奇跡的？在蘇炳添撰寫的一篇論文里，他講述了自己與外籍教練蘭迪從2017年開始合作后的改變。簡而言之，就是以“冠軍模型”為指導，補短板、強長板，提升競技能力。

我們再來看看今天所介紹的這些領先企業，它們其實就是商業界的冠軍企業，他們的行動預示著未來的變化方向。希望更多的企業家們也能夠在“冠軍模型”的指導下，把握趨勢，在商業奧運會上取得更好的成績。