圓桌思想會：做好當下，即是未來

忻榕 陳春花 魏煒 周宏騏

后疫情時代，企業經營環境、消費市場出現了哪些新變化？對企業的能力又有了哪些新要求？在《商業評論》總策劃忻榕教授的主持下，來自知名商學院的教授陳春花、周宏騏、魏煒共同探討了動蕩時期的企業進化方法論。

新發現，新思考

忻榕：過去一年中，教授們在研究的領域中看到了哪些新現象？又如何解讀？

魏煒：從疫情開始到現在，我發現有三類企業在數字化轉型及轉型后，開始思考該如何保持持續穩定的高速增長。

第一類：已經完成數字化轉型，商業模式沒有變。

商業模式的變化，會給企業帶來更大的發揮空間。像平安銀行完成數字化轉型后，效率得到了很大提升。如果此時繼續對產品的商業模式、業務的商業模式以及公司的商業模式進行調整，還會帶來更大的價值空間。所以，對于平安銀行來說，思考的重點就是怎樣用創新的商業模式保持持續增長。

第二類：數字原生企業。

像互聯網企業中的騰訊、阿里巴巴，傳統行業中的元氣森林、SHEIN等都是數字原生企業。這類企業天生就是數字化的企業，接下來思考的是，如何把利益相關方包括客戶的數字化做得更好，讓企業所在的生態系統更具競爭優勢。

第三類：數字化轉型后，企業面對的市場已經發生變化。

以華為為例，在新的企業市場當中，華為不光要考慮顧客、利益相關方的數字化，更要思考如何讓市場構建得更有效率。因為同一市場中，當各玩家以不一樣的商業模式組合競爭的時候，這個市場的價值空間和企業效率是不一樣的。所以，華為思考的是如何通過給產業、行業做商業模式設計，讓市場空間更大、效率更高。

之所以會出現這樣的情況，是因為這三類企業如今已經沒有可以學習的對象了，未來更多要靠企業自己進行創新。

周宏騏：在過去一年中，我看到了市場營銷學中最重要的三個現象。

一是“內容平臺的電商化，甚至是本地生活化，還有就是電商平臺的內容化”。本來內容平臺是為用戶提供內容的，然而現在內容平臺不但賣起了商品，甚至還開始了對本地生活的探索，賣餐飲券和門票。

舉例來說，消費者在抖音上買了一定額度的火鍋券，今年沒用完，剩下的部分在到期時會原路返還，讓消費者有動力持續買券。未來，這個模式或許會變成：消費者準備吃飯時，會在所在地的位置，先去抖音看自己買了攢了哪些券，把券花完，同時平臺又會推薦新的券，這樣本地生活就成為了新的流量入口。

二是“超級達人的興起”。在抖音等平臺也開始出現超級達人。達人們在形成興趣圈層后，除了帶貨還有廣告、代言等變現方式，而在過去，這樣被大眾熟知的超級達人，可以說是鳳毛麟角。

三是“重新思考線下”。曾經很多人說線下已死，其實不然。有創意的新購物中心不斷出現，例如上海北外灘來福士廣場的“城市市集”，還原了老上海的弄堂生活場景，成為了主題沉浸式的消費場所。不過，我們確實看到，與過去線下大客流不同，現在購物中心客流量減少，同時品牌在購物中心的銷售模式也發生了變化：品牌在商場的收入中， 有一半來源于客人在店鋪消費買單，另外一半則來自導購在私域中深度運營客戶，產生了“門店+私域”的新銷售方式。

陳春花：我想換個視角討論看到的變化。

第一是經營環境發生變化。其變化的特點是超越行業，其中會出現三種情形：

1. 數據貫通，這會把原本沒有相關性的行業連接起來。

2. 場景聯通，每個產業鏈端到端被重構，企業的供應關系和上下游關系會被調整。

3. 價值互通，價值互通會讓跨領域的可能性出現。

第二是對企業的能力要求發生變化。如今數字化已經成為基本功，當對企業自身能力提出更高要求時，這三個因素就顯得非常重要：

1. 數字化能力，我把企業分成兩種，一種是數字化轉型企業，另一種是數字化顛覆企業。

2. 擁有數字化的能力還不夠，還要持續不斷地學習以達到跟環境匹配的水平，這是組織學習力。

3. 能不能真正與環境共生、協同？

第三是消費者變了。事實上，許多新事物都源于消費者需求的變化，他們本身就是創造者。當創造者與消費者同步在一個人身上時，價值空間就會被調整。

新機遇，新挑戰

忻榕：在數字化轉型的過程中，必然會遇到一些挑戰和機遇。企業該如何利用數字化轉型給自身、消費者和客戶帶來更多的價值？

魏煒：數字化這件事很有意思：如果企業能克服轉型的困難，機會就很大;如果克服不了，機會就是水中月、鏡中花。那么具體要戰勝哪些挑戰呢？

很多企業都在喊數字化轉型、升級，但企業的管理人員可能甚至不知道數字化能做什么。前兩天看到華為在把加油站數字化，其實做法很簡單，在加油站裝上智能識別的攝像頭，通過它識別車牌與車主，同時根據車主的日常習慣引導到加油的地方，計算要加多少油，人在不下車的情況下就能完成支付，交易完成后可以直接離開加油站。這就是數字化非常具體的應用。

實際上，在企業經營管理中的任何一個動作，都可以被數字化。

在數字化的基礎上，可以智能化、自動化。這種感性認知是如今很多企業管理者所缺乏的，所以首先理解數字化能做什么是非常重要的。

理解之后，可以審視在現有模式下，哪些環節可以進行數字化。數字化后能創造什么價值？是能增加收入、降低成本，還是能提高效率、更好地管控風險？把這幾個方面想明白，管理者就會對數字化的作用了解得比較清楚。

第三就是思考商業模式不變的時候，數字化會怎樣。如果商業模式變化之后，數字化又能帶來什么樣的增長？克服了這幾個障礙，管理者就能發現數字化帶來的機遇。

周宏騏：營銷端的數字化很容易理解，但要真正落到實處，是個大挑戰。營銷方式從以前的大策劃、大投放，到今天的小策劃、小投放，用數字化專注在每一條鏈路上的“各種觸點”，做精細運營。

舉例來說：有的消費鏈路長，一個品牌先在小紅書種草，最終把用戶吸引到天貓、淘寶中轉化;有的消費鏈路短，在抖音里通過短視頻吸引用戶到直播間，用戶直接在抖音里下單轉化。

品牌在長鏈路上如何通過數字化打法精確轉化？首先，想要打造爆品，第一件事就是通過爬蟲技術去全網分析，看市場對各種爆品的接受程度，是不是剛需。接下來要收集競品資料，針對所有競品所走的內容方向，通過爬蟲技術去網上查每個競品的好評與差評，進行對比。接下來就是“編故事”，把幾個場景、多種角色和角色的需求全部展開來，再把它們組成故事，就形成了內容。

必須拆解每個場景中的關鍵字，添加到內容里，因為算法只看關鍵字，通過不同關鍵字的分發完成出圈。所以在準備故事內容時，要兼顧品牌喜歡的內容、 用戶喜歡的內容，以及機器喜歡的內容。

之后再請達人、素人分發內容，如果其中一篇獲得不錯的反饋，再順勢加大推廣力度，不達預期就再返工調整。當獲得不錯的反響后，再找頭部明星進行投放、帶動聲量;接著，再找各種中部以及腰部的達人擴大聲量！

整個鏈路中，每個觸點上都需要數字化的營銷方式助力。線下的新營銷，已經不再是發“機會財”的時代了;營銷在轉向小策劃、小投放、精運營的模式，新銳品牌能做得好都是賺“管理財”的企業。這對于企業細部的經營是非常大的挑戰，而未來這將是運營、營銷最底層的基礎建設和關鍵技能。

陳春花：從組織的角度來看，數字化本身就是一種挑戰，從以市、貨為中心轉向以人為中心，這是非常大的變化，但這也是必要的調整。

第二點是，要能從外部看企業的價值重構，而不是從內部看。剛才周教授所說的營銷精細化，其實也是源于從外部觀察，回歸到組織內部，這是只有完成了數字轉化才能做到的。

然而最大的難題不是數字技術，其實最難的是心態調整。它不是技能，而是一種心態。現在許多組織成員都是數字原住民，但許多管理人員是遠離數字世界的，而多數時候都是這些管理人員在做決策。這就要求管理者調整心態：能否真的虛心向年輕人學習？這反而是特別難的地方。

建言與啟示

忻榕：教授們對于企業家、高管們有哪些建言和建議？

魏煒：比較務實一點的建議，如今的企業管理人員都應該像當年學Word、PowerPoint一樣，把數字科技到底是什么、能干什么系統地學一下。

能嘗試用一些常見的開發工具，試著編寫小程序，把自己的業務、管理通過軟件實現。

要樹立一種觀念：任何一件事，如果需要做兩次以上，就該讓軟件代勞。

有了這兩個前提，管理者就會比較容易在很短的時間內把某些業務數字化。這一點做好，再做其他的事會非常容易。

在這個基礎上，多看一些《商業評論》的案例。多年來《商業評論》對國內外領先企業的優秀案例捕捉得非常準確與全面。管理者可以借鑒這些案例，在自己企業中進行商業模式的創新。這里說的借鑒是指將其他行業的模式借鑒到自己的行業中。

第三，商業模式創新一定要差異化。我國企業在過去幾十年里，基本都以學習領先企業的商業模式繼而微創新為主。

在商業模式上學習依然是必要的，但學同行企業的商業模式應該是為了跟友商不一樣。樹立這個觀念是非常重要的。

如果企業都能按照這樣的邏輯學習與應用，相信能引領行業發展的優秀企業會越來越多，《商業評論》的案例自然也會變得越來越多。

周宏騏：這是個不一樣的時代。營銷一定要抓住這個時代的主旋律、時代最重要的環境成功要素。有兩件事情可以提醒大家。

第一是不要排斥短視頻或者直播。尤其是作為企業的管理者，在公司內部要宣傳想法，要向客戶傳遞價值，要向供應商傳遞價值，短視頻是非常有效率的工具，可以快速傳達管理者的理念與方法。

第二是要跟上大環境去擁抱私域，尤其是基于微信的私域運營。經過了幾年的探索，如今很多消費者已經逐漸接受了朋友圈里的服務。需要注意的是，要在不打擾用戶的情況下提供好的服務。很多品牌專門成立了私域部門，對導購進行管理、指導，通過每天復盤找出最能讓用戶接受的私域服務方式，把用戶留在企業的私域里，這已經成為了基建層次的服務方式。

陳春花：用三句話表達我的想法。

第一句，做好當下，即是未來。在完全不確定的環境中，必須每一步做好，而且要聚焦，要把握好當下。

第二句，致力于不可替代性。很多大型企業好像在技術創新、數字化轉型方面有一些優勢，中小企業則比較困難。實際上不該用體量去想，而是要思考自身的不可替代性，如果企業的不可替代性很強，那自然會有更多機會。

第三句，學習者掌握未來。新事物不斷涌現，管理者必須有能力去學習。像《商業評論》的案例、商學院的課程都是很好的學習方式。只有擁有了學習能力，才能駕馭這些變化，把數字化的挑戰變成機會，同時也期待這些機會能讓大家擁有更大的成長空間！