洛可可：戰(zhàn)略對了，組織也要對

一個企業(yè)首先戰(zhàn)略要對，緊接著組織要對。戰(zhàn)略就像家里的老公，組織像家里的老婆，老公和老婆目標一致，才能把家庭搞好。有時候，我認為一個企業(yè)不是戰(zhàn)略不對，而是戰(zhàn)略沒有執(zhí)行好。很多人問我戰(zhàn)略的核心是什么，我說戰(zhàn)略的核心是執(zhí)行。那誰來執(zhí)行戰(zhàn)略？還是組織。所以，有時候，不是戰(zhàn)略有問題，是組織執(zhí)行有問題。這就是為什么17年來我們要一次次做組織變革和顛覆。

無極致，不顛覆

沒有把組織能力做到極致，沒有修煉成戰(zhàn)無不勝的團隊，就不要改組織，先提高組織能力。

洛可可在前10年進行了5次組織變革，從工作室管理，到流水線管理，再到細胞管理、分形管理、組合管理，每一次都“要命”，因為我是設(shè)計師出身，不懂戰(zhàn)略，也不懂組織。

2004年，我從聯(lián)想出來，每月500元租了一個工位，開始一個人創(chuàng)業(yè)。我想講的一個概念是，出身不重要，重要的是要開始，而且要把成本省到極致。不到一年，租用的工位數(shù)就達到了14個，然后我們開始租用獨立的辦公室。當時，別的設(shè)計公司報價都很貴，在7萬～ 10萬元，我們就報1萬元，全北京最低，因為我們成本極低，員工多是剛畢業(yè)大學生，每月2，500元工資，工位又是租的。這就是我啟動的第一個組織模式——工作室管理，1個工作室主管加上一堆助理，最多的時候有30個助理。這個組織模式讓我感受到如何用高性價比切入市場。

但是，我沒想到的是，讓我驕傲的工作室卻被外界媒體定義成了作坊。我當然不想自己做的是個作坊。于是，我買了幾十本工廠管理的書，讀完后，找到了新的組織模式——流水線管理。我跟所有設(shè)計師說，今后每個人負責流水線上的一道工序，比如出方案、出草圖、建模、渲染、出提案等，一個人一個崗位，然后計工分。結(jié)果，整個團隊變得極其專業(yè)、標準化，我們開始接到大項目，比如奧運地鐵自動票務(wù)系統(tǒng)設(shè)計等一系列國家級項目?？蛻繇椖窟_到了150個，設(shè)計師也從30個增加到70個。但是，流水線管理也有缺陷，設(shè)計師出現(xiàn)了階層劃分，不同階層之間開始爭斗，導致一個部門一個部門離職。我痛定思痛，認識到自己沒有視設(shè)計師為人，而是把他們看成流水線上的機器。顯然，流水線模式不適合設(shè)計公司。

于是，我承認了錯誤，又開始變革。我說當初我1個人管30個人的時候其實挺好的，就是我自己太累，又像個作坊。那么，有沒有可能在公司里找到N 個賈偉，讓他們每個人帶幾個人？我們先讓1個人帶2個人，接著帶3個人，發(fā)現(xiàn)最多帶6個人，就這樣公司形成了細胞管理模式。這種模式既提升了員工的積極性，也促進了各個細胞團隊的專業(yè)細分，專注于醫(yī)療、家電、生活用品等不同領(lǐng)域。最后，公司形成了250個細胞團隊，并開始與通用電氣、西門子、三星等世界500強企業(yè)合作，每年設(shè)計的產(chǎn)品超過500個，設(shè)計師也從70人猛增到300人。但是，這個模式也暴露出了比較大的問題。由于細胞團隊負責從客戶訂單到交付的整個流程，他們在運營一段時間后，很容易分裂出去自己創(chuàng)業(yè)。而且，不同細胞團隊相互競爭，很少有協(xié)作。

怎樣才能解決這些問題？我對大家說，既然大家想創(chuàng)業(yè)，公司就拿出股份支持你們，你們可以去深圳、上海，甚至倫敦進行創(chuàng)業(yè)。

通過這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，我們開始了行業(yè)分形、專業(yè)分形和區(qū)域分形，一下子在全國各地，甚至海外，創(chuàng)立了很多獨立公司，業(yè)務(wù)也從工業(yè)設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、品牌設(shè)計，擴展到社群管理、軟件設(shè)計、投資業(yè)務(wù)等等。對于同一個客戶，不同區(qū)域的公司可以分形承接業(yè)務(wù)，相互并不沖突。比如，我們各地公司一起合作，在57天里為故宮博物院打造了800款產(chǎn)品。在分形管理模式下，我們的人數(shù)從300人又漲到了500人，客戶項目達到了600個。

不過，每個獨立公司都有自己的財務(wù)、人事、行政等，導致管理成本高企，利潤下降。

而且，各專業(yè)、各區(qū)域之間也沒有協(xié)作。于是，我再次改革，實行了組合管理模式。我鼓勵不同事業(yè)部之間、不同公司之間進行組合創(chuàng)新，創(chuàng)立自有品牌，比如我們打造了一個爆款產(chǎn)品55度杯，100度的水倒進去后，搖10下，就變成了55度。那時候，我們的客戶項目達到了1，000個，設(shè)計師隊伍擴大到800人。

但是，跨組織的協(xié)同問題依然沒有解決，也缺少整合式項目的管理人才。同時，公司還出現(xiàn)了一個更大的問題。我們做設(shè)計起家，后來不斷加入新的業(yè)務(wù)，如研發(fā)供應(yīng)鏈、投資孵化、產(chǎn)品生態(tài)鏈等，讓公司變成了一家怪物型企業(yè)，看起來啥都有，但哪個都不強。

下一步怎么辦？繼續(xù)做怪物型公司，還是擴大設(shè)計這個核心競爭優(yōu)勢？我選擇了后者。

無大勢，不顛覆

當你沒有看到大的技術(shù)趨勢、新的國家戰(zhàn)略，或者人類一些新的可能性時，不要顛覆你的組織，因為沒有大勢，就沒有勢能。

2015年左右，受到優(yōu)步、滴滴等共享經(jīng)濟的啟發(fā)，我發(fā)現(xiàn)用數(shù)字化生產(chǎn)力去連接全球設(shè)計師是極有可能實現(xiàn)的。于是，我辭去了洛可可集團的CEO，一個人出來創(chuàng)業(yè)，用互聯(lián)網(wǎng)打造一個全新模式。

2016年，我正式成立洛客公司，用社會化設(shè)計師資源加上數(shù)字化線上平臺，探索社會化組織創(chuàng)新。洛可可用10年時間，聚集了1，000個設(shè)計師，打造了全球最大的工業(yè)設(shè)計公司。洛客設(shè)計平臺在1個月里就吸引了1，000個設(shè)計師，2年達到了36，000個設(shè)計師，以及100萬創(chuàng)造者。洛客是一個數(shù)字化設(shè)計的協(xié)同交付平臺，它將設(shè)計流程進行結(jié)構(gòu)化拆解，用數(shù)字化方式實現(xiàn)設(shè)計需求及交付的線上化、標準化、數(shù)據(jù)化和規(guī)?；?。

但是，洛客的社會化組織模式也帶來了一個非常大的問題，那就是洛可可和洛客之間出現(xiàn)了激烈競爭和文化價值觀沖突。洛可可面向的是大客戶，洛客則為中小客戶服務(wù)，洛可可看不起洛客，洛客也看不起洛可可。

另外，在洛客平臺上，設(shè)計師數(shù)量增長很快，但客戶數(shù)量增速有限，導致無法形成雙邊效應(yīng)，平臺轉(zhuǎn)動不起來。怎么辦？我想到了拼多多借勢微信流量的打法，于是就找到釘釘，將洛客平臺的幾萬設(shè)計師與釘釘平臺近2，000萬家企業(yè)對接起來。此舉確實解決了客戶數(shù)量的問題，只是釘釘平臺上中小微企業(yè)居多，它們對價格敏感。釘釘方面提出，能不能做100元以下的設(shè)計服務(wù)，最好3秒鐘就能提供上百個方案，而且先看方案，滿意再付款。我深思熟慮后，覺得有道理，洛客轉(zhuǎn)不起來就是因為價格貴，出方案速度慢。

于是，我就一頭扎進阿里達摩院和釘釘，開始了第三次創(chuàng)業(yè)，通過建立智能設(shè)計平臺水母智能，大幅提升企業(yè)設(shè)計能力，服務(wù)于小微企業(yè)。

如果說洛可可靠組織取勝，洛客靠平臺邏輯取勝，那么水母智能就是靠人工智能取勝。2019年10月，水母智能設(shè)計平臺上線，當天就達成了2，500個訂單。要知道，洛可可一年才有1，000個訂單。而傳統(tǒng)設(shè)計公司需要1 ～ 3周完成一個設(shè)計任務(wù)，水母平臺現(xiàn)在輸入3秒，計算3秒，輸出3秒，不超過10秒就能提供100個方案，訂單價格99元。最開始，水母平臺只做LOGO設(shè)計，因為簡單，不復雜。今年，我們又推出了智能包裝設(shè)計，瞬間可以生成10，000個包裝設(shè)計方案，而且跟供應(yīng)鏈連通，實現(xiàn)智能設(shè)計+智能生產(chǎn)。

這就是一個時代的變化，科技讓設(shè)計更普惠。以前做設(shè)計都是高大上的，直到做了水母之后，我發(fā)現(xiàn)設(shè)計也可以讓世界變得更普惠。

無夢想，不顛覆

如果沒有夢想，眼前的組織也還可以，就不要顛覆，也不要重構(gòu)。只有當企業(yè)創(chuàng)始人擁有一個底層夢想，而且這個夢想一直沒有實現(xiàn)，才值得去顛覆自己的組織。

你可能覺得我十幾年折騰這么多次，為什么？原因就在于，我有個夢想，我希望用設(shè)計創(chuàng)造美好世界。2018年，一場大火把我們的總部燒得片甲不留?；馂?zāi)后，伙伴們只能待在總部旁邊的咖啡館里，我鼓勵大家，大火燒掉了傲慢，燒掉了不自律，燒掉了無知，但是燒不掉我們的夢想。

我們的故事并沒有結(jié)束，我們的新征程才剛開始，我們還要顛覆。從品牌戰(zhàn)略，到擴張戰(zhàn)略，再到平臺戰(zhàn)略，我們下一個5年的戰(zhàn)略是什么？我又發(fā)現(xiàn)了一個新的可能性——2020年到2030年會是中國創(chuàng)新產(chǎn)品的黃金10年。我們擁有這么多年的產(chǎn)品設(shè)計經(jīng)驗，完全可以自己來做創(chuàng)新產(chǎn)品。所以，下一個5年，我們將以設(shè)計為核心競爭力，要成為一家設(shè)計服務(wù)與產(chǎn)品服務(wù)協(xié)同驅(qū)動的產(chǎn)品創(chuàng)新公司，從一家2B公司變成2B2C 公司。

從組織化創(chuàng)新到產(chǎn)品創(chuàng)新，我們一直在往前走，不管公司大小，最重要的是我們有夢想。