洛可可：戰略對了，組織也要對

一個企業首先戰略要對，緊接著組織要對。戰略就像家里的老公，組織像家里的老婆，老公和老婆目標一致，才能把家庭搞好。有時候，我認為一個企業不是戰略不對，而是戰略沒有執行好。很多人問我戰略的核心是什么，我說戰略的核心是執行。那誰來執行戰略？還是組織。所以，有時候，不是戰略有問題，是組織執行有問題。這就是為什么17年來我們要一次次做組織變革和顛覆。

無極致，不顛覆

沒有把組織能力做到極致，沒有修煉成戰無不勝的團隊，就不要改組織，先提高組織能力。

洛可可在前10年進行了5次組織變革，從工作室管理，到流水線管理，再到細胞管理、分形管理、組合管理，每一次都“要命”，因為我是設計師出身，不懂戰略，也不懂組織。

2004年，我從聯想出來，每月500元租了一個工位，開始一個人創業。我想講的一個概念是，出身不重要，重要的是要開始，而且要把成本省到極致。不到一年，租用的工位數就達到了14個，然后我們開始租用獨立的辦公室。當時，別的設計公司報價都很貴，在7萬～ 10萬元，我們就報1萬元，全北京最低，因為我們成本極低，員工多是剛畢業大學生，每月2，500元工資，工位又是租的。這就是我啟動的第一個組織模式——工作室管理，1個工作室主管加上一堆助理，最多的時候有30個助理。這個組織模式讓我感受到如何用高性價比切入市場。

但是，我沒想到的是，讓我驕傲的工作室卻被外界媒體定義成了作坊。我當然不想自己做的是個作坊。于是，我買了幾十本工廠管理的書，讀完后，找到了新的組織模式——流水線管理。我跟所有設計師說，今后每個人負責流水線上的一道工序，比如出方案、出草圖、建模、渲染、出提案等，一個人一個崗位，然后計工分。結果，整個團隊變得極其專業、標準化，我們開始接到大項目，比如奧運地鐵自動票務系統設計等一系列國家級項目。客戶項目達到了150個，設計師也從30個增加到70個。但是，流水線管理也有缺陷，設計師出現了階層劃分，不同階層之間開始爭斗，導致一個部門一個部門離職。我痛定思痛，認識到自己沒有視設計師為人，而是把他們看成流水線上的機器。顯然，流水線模式不適合設計公司。

于是，我承認了錯誤，又開始變革。我說當初我1個人管30個人的時候其實挺好的，就是我自己太累，又像個作坊。那么，有沒有可能在公司里找到N 個賈偉，讓他們每個人帶幾個人？我們先讓1個人帶2個人，接著帶3個人，發現最多帶6個人，就這樣公司形成了細胞管理模式。這種模式既提升了員工的積極性，也促進了各個細胞團隊的專業細分，專注于醫療、家電、生活用品等不同領域。最后，公司形成了250個細胞團隊，并開始與通用電氣、西門子、三星等世界500強企業合作，每年設計的產品超過500個，設計師也從70人猛增到300人。但是，這個模式也暴露出了比較大的問題。由于細胞團隊負責從客戶訂單到交付的整個流程，他們在運營一段時間后，很容易分裂出去自己創業。而且，不同細胞團隊相互競爭，很少有協作。

怎樣才能解決這些問題？我對大家說，既然大家想創業，公司就拿出股份支持你們，你們可以去深圳、上海，甚至倫敦進行創業。

通過這種內部創業，我們開始了行業分形、專業分形和區域分形，一下子在全國各地，甚至海外，創立了很多獨立公司，業務也從工業設計、結構設計、品牌設計，擴展到社群管理、軟件設計、投資業務等等。對于同一個客戶，不同區域的公司可以分形承接業務，相互并不沖突。比如，我們各地公司一起合作，在57天里為故宮博物院打造了800款產品。在分形管理模式下，我們的人數從300人又漲到了500人，客戶項目達到了600個。

不過，每個獨立公司都有自己的財務、人事、行政等，導致管理成本高企，利潤下降。

而且，各專業、各區域之間也沒有協作。于是，我再次改革，實行了組合管理模式。我鼓勵不同事業部之間、不同公司之間進行組合創新，創立自有品牌，比如我們打造了一個爆款產品55度杯，100度的水倒進去后，搖10下，就變成了55度。那時候，我們的客戶項目達到了1，000個，設計師隊伍擴大到800人。

但是，跨組織的協同問題依然沒有解決，也缺少整合式項目的管理人才。同時，公司還出現了一個更大的問題。我們做設計起家，后來不斷加入新的業務，如研發供應鏈、投資孵化、產品生態鏈等，讓公司變成了一家怪物型企業，看起來啥都有，但哪個都不強。

下一步怎么辦？繼續做怪物型公司，還是擴大設計這個核心競爭優勢？我選擇了后者。

無大勢，不顛覆

當你沒有看到大的技術趨勢、新的國家戰略，或者人類一些新的可能性時，不要顛覆你的組織，因為沒有大勢，就沒有勢能。

2015年左右，受到優步、滴滴等共享經濟的啟發，我發現用數字化生產力去連接全球設計師是極有可能實現的。于是，我辭去了洛可可集團的CEO，一個人出來創業，用互聯網打造一個全新模式。

2016年，我正式成立洛客公司，用社會化設計師資源加上數字化線上平臺，探索社會化組織創新。洛可可用10年時間，聚集了1，000個設計師，打造了全球最大的工業設計公司。洛客設計平臺在1個月里就吸引了1，000個設計師，2年達到了36，000個設計師，以及100萬創造者。洛客是一個數字化設計的協同交付平臺，它將設計流程進行結構化拆解，用數字化方式實現設計需求及交付的線上化、標準化、數據化和規模化。

但是，洛客的社會化組織模式也帶來了一個非常大的問題，那就是洛可可和洛客之間出現了激烈競爭和文化價值觀沖突。洛可可面向的是大客戶，洛客則為中小客戶服務，洛可可看不起洛客，洛客也看不起洛可可。

另外，在洛客平臺上，設計師數量增長很快，但客戶數量增速有限，導致無法形成雙邊效應，平臺轉動不起來。怎么辦？我想到了拼多多借勢微信流量的打法，于是就找到釘釘，將洛客平臺的幾萬設計師與釘釘平臺近2，000萬家企業對接起來。此舉確實解決了客戶數量的問題，只是釘釘平臺上中小微企業居多，它們對價格敏感。釘釘方面提出，能不能做100元以下的設計服務，最好3秒鐘就能提供上百個方案，而且先看方案，滿意再付款。我深思熟慮后，覺得有道理，洛客轉不起來就是因為價格貴，出方案速度慢。

于是，我就一頭扎進阿里達摩院和釘釘，開始了第三次創業，通過建立智能設計平臺水母智能，大幅提升企業設計能力，服務于小微企業。

如果說洛可可靠組織取勝，洛客靠平臺邏輯取勝，那么水母智能就是靠人工智能取勝。2019年10月，水母智能設計平臺上線，當天就達成了2，500個訂單。要知道，洛可可一年才有1，000個訂單。而傳統設計公司需要1 ～ 3周完成一個設計任務，水母平臺現在輸入3秒，計算3秒，輸出3秒，不超過10秒就能提供100個方案，訂單價格99元。最開始，水母平臺只做LOGO設計，因為簡單，不復雜。今年，我們又推出了智能包裝設計，瞬間可以生成10，000個包裝設計方案，而且跟供應鏈連通，實現智能設計+智能生產。

這就是一個時代的變化，科技讓設計更普惠。以前做設計都是高大上的，直到做了水母之后，我發現設計也可以讓世界變得更普惠。

無夢想，不顛覆

如果沒有夢想，眼前的組織也還可以，就不要顛覆，也不要重構。只有當企業創始人擁有一個底層夢想，而且這個夢想一直沒有實現，才值得去顛覆自己的組織。

你可能覺得我十幾年折騰這么多次，為什么？原因就在于，我有個夢想，我希望用設計創造美好世界。2018年，一場大火把我們的總部燒得片甲不留。火災后，伙伴們只能待在總部旁邊的咖啡館里，我鼓勵大家，大火燒掉了傲慢，燒掉了不自律，燒掉了無知，但是燒不掉我們的夢想。

我們的故事并沒有結束，我們的新征程才剛開始，我們還要顛覆。從品牌戰略，到擴張戰略，再到平臺戰略，我們下一個5年的戰略是什么？我又發現了一個新的可能性——2020年到2030年會是中國創新產品的黃金10年。我們擁有這么多年的產品設計經驗，完全可以自己來做創新產品。所以，下一個5年，我們將以設計為核心競爭力，要成為一家設計服務與產品服務協同驅動的產品創新公司，從一家2B公司變成2B2C 公司。

從組織化創新到產品創新，我們一直在往前走，不管公司大小，最重要的是我們有夢想。