基于商業畫布視角的Netflix 在韓OTT 業務商業模式研究

姚晨陽

一、研究背景與研究價值

樸由敬指出從2019 年以來為了應對Netflix 的“入侵”韓國本土媒體已經積極布局OTT 市場，并形成了以韓國三大公營電視臺與主流通訊商為代表的群雄割據態勢。根據韓國國家統計局的調查數據顯示的2020 年主流OTT 服務中，除提供免費服務的YouTube 使用率最高之外，其次便是Netflix，占7.1%，并高于3、4 順位的韓國本土OTT 服務使用率之和。證明Netflix 在韓國的統治力。

金榮煥和鄭會京對代表性的韓流OTT 業務進行了分析，指出了影響OTT 業務在海外擴張的重要因素為商業模式。郭浩指出盡管不同的研究者對于商業模式的具體構成有不同理解，但Alexander Osterwalder創立的商業畫布分析理論能夠回答價值的創造、傳遞、實現問題，被廣泛應用于OTT 業務的商業分析當中。

參考韓國OTT 平臺競爭格局與Netflix 在韓商業模式的制定有助于中國相關企業探索在新競爭環境中的持續發展。

二、Netflix 在韓子公司商業畫布模型

商業模式畫布模型是由Alexander Osterwalder 提出的以區塊圖形劃分的方式，描述企業的運行機制和創造價值的工具，常被用來幫助企業改造商業模式、定位用戶、合理分配資源創造價值。

1.客戶細分

韓國的Netflix 訂閱者截至2021 年8 月，為20 多歲26.9%（139 萬名）、30 多歲29.0%（149 萬名）、40 多歲24.3%（125 萬名），50 歲以上的人占19.8%（103 萬名），30 歲以上用戶數量同比漲幅較大。Netflix 在韓國的用戶群體已經從青年群體擴大到了中老年群體。

2.價值主張

持續生產優質內容。Netflix 在通過大數據對用戶偏好的分析后，結合不同文化環境決定自制劇的制作方向。2021 年《魷魚游戲》成為全球熱議的現象級的電視劇。Netflix 與韓劇的結合已經形成品牌效應。

持續優化使用體驗。Netflix 自制內容采用了一次性播出全部章節，附帶官方字幕無廣告的方式。用戶可以不受時間限制觀影，并且不用再忍受等待下一集播出的焦灼感。由于內容池中的作品來自不同國家和地區，Netflix 通過官方制作的自選字幕模式，使用戶可以通過標準化字幕準確地理解作品含義。

追求實用與便利。由于OTT 服務的多終端屬性，Netflix 支持同一付費用戶綁定4 臺設備。鼓勵用戶購買Premium 套餐與家人分享并分攤使用成本。同時根據地區與國家的不同實行了差異化定價，在經濟欠發達地區降低定價并降低使用難度，但在內容池上也有一定差別。這也是便利性與實用性的體現。

表1 2021 年Netflix 韓國服務套餐

3.溝通渠道

Netflix 的主要溝通渠道是官方網站與手機應用程序。目前OTT 使用最多的終端設備是手機。在手機應用程序上可以完成付費及售后等絕大部分操作。同時線下營銷活動也是重要的溝通渠道，《魷魚游戲》播出時，Netflix 在首爾梨泰院地鐵站站外設置了大型廣告牌和劇集中的巨型小豬存錢罐，站內設置了劇集中的關卡場景，并有穿著劇中服裝的工作人員，臨場感十分強烈。通過這種方式建立客戶聯系，帶動線上劇集的點播量與網絡討論度的持續上升。

4.客戶關系

Netflix 利用大數據測算偏好與數據推送等功能，建立了自助式的自動化服務平臺，并與客戶形成專屬會員關系。同時Netflix 組建了在線用戶社區，通過組織相同愛好的用戶來加強用戶黏性，并增加相關討論度。Netflix 的所有用戶均是付費用戶，用戶即是經營成本的轉移對象。

5.收入來源

Netflix 韓國子公司的主要收益是依靠按月收取固定的會員費（Subscription based VOD: SVOD）。2020 年Netflix韓國子公司的收入中SVOD 收益占全部收入的95.9%。

6.核心資源

對現階段的Netflix 而言，核心資源在于知識版權。用戶為這些視頻內容買單并形成品牌資源。此外，大數據等技術資源、高效率人性化管理帶來的人力資源、良好的融資能力與金融資源也是核心資源的重要組成部分。

7.關鍵業務

內容上持續生產優質原創內容，為用戶提供良好視聽體驗。內容生產的決策與投資雖然由集團公司決定，但是韓國子公司的執行與運營也是內容生產的關鍵環節。

8.重要合作

韓國子公司與LG、CJ 等大型韓國企業建立合作關系，由母公司對這些公司所屬作品進行版權購買，并使其成為Netflix 的獨播內容或共同播出內容。與韓國本土影視制作團隊合作進行內容生產，也是Netflix 在海外擴張過程中主要采用的合作方式。通常Netflix 母公司以明顯高于韓國影視行業慣例的投資水平進行項目投資，以保證項目資金充足。子公司則負責項目落地推進。Netflix 集團公司對制作內容擁有完全知識產權。

9.成本結構

2020 年Netflix 韓國子公司銷售成本構成中，主營業務成本中95%為代替集團總公司與用戶簽約的轉售費用；其余的成本主要為市場營銷費用與管理費。由于線上業務屬性，Netflix 有形資產的固定成本極少，人力資源成本也較低。而知識產權的購買，自制劇的投資，通信費用等由集團公司結算并不納入韓國子公司成本。

三、Netflix 商業模式的優化建議

在韓國，以TVing 和Wavve 為代表的韓國本土OTT企業通常對本土市場有敏銳的把控和豐富的資源。在盈利模式上通常采用會員訂閱制（SVOD）與廣告相結合的方式，并且配合訂閱打折或者訂閱贈送禮品等活動，以更低價的包月金額來爭取市場占有率。Netflix 在全球最強的競爭對手，迪士尼旗下的OTT 品牌Disney+，ESPN+，Hulu的強大組合也已經進入韓國市場，并與韓國本土通訊巨頭SK 電訊以成立合資公司的方式，建立合作并開始了影視作品的制作。而Netflix 的“王牌”原創內容生產卻一直面臨巨大挑戰。

盡管Netflix 的大數據技術十分強大，但是過于依賴大數據對用戶喜好的推算，來決定內容制作的方向，容易形成“繭房效應”，從而導致熱門影視劇內容逐漸趨同化，而真正有創意的企劃會因為和大數據不匹配而被忽視。對Netflix 而言，制作優質原創內容是實現用戶增長和延長用戶觀看時間的手段而不是最終目的。在追求劇集平均收視率和觀看時長的目標下，通常會在劇集前期制造大量關鍵信息和情景點，但在劇集后期經常因前期投入比重較大，導致劇集后程制作與口碑下滑現象。雖然在短期內對用戶增長和觀看時長沒有明顯負面影響，但從長期來看，Netflix 的品牌聲譽會受到負面影響，從而削弱核心競爭力。

同時，單一的盈利模式會增加經營的風險。除了極少量的電子商務業務收入之外，Netflix 幾乎全部的收入都來自會員包月訂閱費用收入。目前韓國市場中的OTT 品牌通常采用會員包月訂閱+廣告的復合收益方式。而作為最大競爭對手的迪士尼，不僅擁有強大的線上業務，還能借助線下的迪士尼樂園等實體業務對OTT 品牌形成強化作用，這都是Netflix 所不具備的。

針對以上問題，Netflix 在韓國的商業模式可以從以下幾個方面進行優化：

1.擴展業務范圍，擴大用戶群體

目前有許多OTT 平臺在業務內容上已經從單一視頻媒體向更廣泛的媒體形式拓展，比如引入版權漫畫閱覽業務，目前中國的OTT 平臺bilibili 已經開展了相關業務。其實Netflix 已經注意到動畫與真人影視作品一樣，都是內容池中不可缺少的部分，但并未開通對應的原作漫畫觀看服務。動漫作品對特定用戶群體有強烈的吸引力，Netflix 在日本的業務也重點關注了卡通資源的開發。

2.重視原創內容整體質量，強化文化輸出

應該重視原創內容的整體質量，從長遠的品牌效益進行考慮。目前Netflix 已經通過《魷魚游戲》打造具有韓國本土特色的IP，劇中的服裝、面具及挑戰游戲都在全世界引發了新一輪的“韓流”。在后續的原創內容開發中也應該繼續將文化輸出的觀念放在創作中，不僅有利于韓國市場，也可將該模式復制到Netflix 所在的其他國家的自制內容中。

3.增加收入渠道，優化盈利模式

Netflix 通過售賣《魷魚游戲》周邊產品帶動電子商務業務以增加收入渠道的方式已經獲得了一定效果。在Netflix 堅持“無廣告觀影”的價值主張下，Netflix 依然可以在線上開發新的收入渠道。例如在線漫畫閱讀業務，既可以通過用戶付費觀看漫畫的方式增加收入，又可以帶動漫畫相關周邊，對電子商務業務起到積極作用。同時，隨著Netflix 自有IP 逐漸豐富，也可以嘗試開展相關文化產品銷售，增加收入渠道優化盈利模式。

四、結語

Netflix 以原創自制內容為核心資源，依靠韓國子公司與韓國本土影視制作團隊合作出品的系列Netflix“韓劇”成功占領韓國市場，并向世界輸出品牌與并優化平臺。在此過程中，強大的大數據技術和豐富的營銷手段都是Netflix 在韓國成功不可或缺的條件。雖然Netflix 在韓國憑借包月訂閱會員費這一項收入實現了財務上的持續增長，但韓國子公司的商業模式也存在高質量原創內容生產難以持續和盈利模式單一等問題。

現階段，全球的OTT 市場都處于激勵競爭狀態。Netflix 的商業模式能否幫助企業在競爭中取得最后的勝利，筆者在以后的工作和學習中仍會持續關注。