淺談如何做好工程建設(shè)全過程成本管理工作

馬秀玲

(中煤第三建設(shè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司，安徽 宿州 234099)

工程建設(shè)開發(fā)全過程指的是某項工程從決策階段開始，到設(shè)計、發(fā)承包、施工及竣工投入使用所歷經(jīng)的所有過程。那么在各階段均貫穿始終的成本管理工作都涵蓋哪些內(nèi)容？我們又要如何合理、妥當(dāng)、準(zhǔn)確地做好成本管理工作呢？下面，我們將從各個階段切入，介紹每個階段成本管理工作的內(nèi)容及重點(diǎn)。

1 投資決策階段

投資決策階段主要包括工程項目的策劃和經(jīng)濟(jì)評價兩項內(nèi)容。

工程項目的策劃旨在構(gòu)思工程項目系統(tǒng)框架、奠定工程項目決策基礎(chǔ)以及指導(dǎo)工程項目的管理工作，即：根據(jù)建設(shè)意圖，給予工程項目用途和性質(zhì)的定義；根據(jù)市場和需求，綜合考慮投資能力和最有利的投資方案，決定項目的規(guī)格和檔次[1]；以及從組織、融資、目標(biāo)和實施方面著手，將上述構(gòu)思變成可以落地執(zhí)行的行動方案。

工程項目的經(jīng)濟(jì)評價旨在從項目和國家經(jīng)濟(jì)整體利益角度出發(fā)，通過分析項目的盈利能力、清償能力及經(jīng)濟(jì)效益、對社會的影響方面評價項目在財務(wù)上的可行性及在宏觀經(jīng)濟(jì)上的合理性。

此階段，主要是從市場化運(yùn)作的運(yùn)營角度出發(fā)，根據(jù)其預(yù)測的營業(yè)收入、補(bǔ)貼收入、余值、回收期等維度對擬建項目進(jìn)行投資估算、對投融資計劃進(jìn)行分析判斷。對于成本管理工作而言，此階段的重點(diǎn)即是對建設(shè)總投資中的固定資產(chǎn)投資進(jìn)行估算。估算編制應(yīng)以國家、行業(yè)和地方政府的相關(guān)法律、法規(guī)為準(zhǔn)繩，結(jié)合所在地工程造價管理機(jī)構(gòu)、金融機(jī)構(gòu)發(fā)布的相關(guān)參數(shù)信息、類似項目的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及本項目的設(shè)計資料來進(jìn)行靜態(tài)和動態(tài)預(yù)估，做到內(nèi)容和費(fèi)用構(gòu)成齊全、不重不漏、不提高也不降低估算標(biāo)準(zhǔn)，計算合理[2]。

2 設(shè)計階段

設(shè)計階段主要包括限額設(shè)計、設(shè)計方案評價與優(yōu)化以及概預(yù)算編制三項內(nèi)容。

限額設(shè)計的精髓是在投資決策階段確定的合理設(shè)計限額總投資不變的情況下，通過最優(yōu)化的設(shè)計方案實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的最佳整體目標(biāo)。

如何對比各項設(shè)計方案從而選出技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益最大化的一個，就不得不用到設(shè)計的方案評價及指標(biāo)體系了。設(shè)計方案評價是指用使工程項目達(dá)到需要功能的、反映創(chuàng)造使用價值所需消耗的指標(biāo)來進(jìn)行分析比較，按照指標(biāo)數(shù)值的高低對其進(jìn)行評價，選出最優(yōu)。而對于不是最高指標(biāo)數(shù)值的方案進(jìn)行造價、消耗量、工期等的調(diào)整，以達(dá)到更高目標(biāo)，便是設(shè)計方案的優(yōu)化。

當(dāng)已經(jīng)具備了初步的設(shè)計文件，就可按照規(guī)定的程序、方法和依據(jù)，對建設(shè)項目的總投資及其構(gòu)成進(jìn)行概略的計算即為設(shè)計概算。它是編制固定資產(chǎn)投資計劃、確定和控制建設(shè)項目投資的依據(jù)，是考核建設(shè)項目投資效果的依據(jù)，是控制施工圖設(shè)計和施工圖預(yù)算的依據(jù)，是衡量設(shè)計方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)合理性和選擇最佳設(shè)計方案的依據(jù)[3]。特別對于政府投資項目，設(shè)計概算一經(jīng)批準(zhǔn)，將作為控制建設(shè)項目投資的最高限額，一般不得調(diào)整。而施工圖預(yù)算即是在更完善的設(shè)計文件條件下，對工程費(fèi)用進(jìn)行的更精確的預(yù)測和計算。

此階段，成本管理工作的重點(diǎn)首先在于對投資限額進(jìn)行合理的分解，讓設(shè)計工作在有基本區(qū)間范圍指導(dǎo)的框架下開展。同時，對于不同設(shè)計方向的方案進(jìn)行動態(tài)概預(yù)算編制，向設(shè)計人員提供和反饋成本專業(yè)角度的最優(yōu)方案評選建議及方案優(yōu)化建議。最終為后續(xù)在實際方案落地時不突破限額、確定最高投標(biāo)限價、為資金使用提供依據(jù)等方面提供保障。

3 發(fā)承包階段

發(fā)承包階段主要包括施工招標(biāo)和施工合同簽訂兩項內(nèi)容。本階段為工程全過程建設(shè)中最為廣泛參與和熟知的環(huán)節(jié)。

招標(biāo)策劃是工程發(fā)承包工作開展的前提，它與后續(xù)的工作開展步驟及開展結(jié)果有著密切的聯(lián)系。它包括了標(biāo)段劃分、合同計價方式、招標(biāo)文件制定等內(nèi)容。

標(biāo)段劃分，一般要結(jié)合工程特點(diǎn)、對工程造價的影響、承包人專長的發(fā)揮、工地管理能力高低等要素綜合考慮確定。對于工程規(guī)模大、專業(yè)且復(fù)雜、發(fā)包人管理能力有限的項目，一般考慮采用總承包的方式選擇隊伍較好。它有利于減少各專業(yè)間的協(xié)調(diào)工作、降低各專業(yè)之間由于配合不力造成的窩返工和索賠風(fēng)險。但相對的，這種承包模式，有可能會使總體報價相對較高；對于工藝成熟、涉及專業(yè)不多的項目，可考慮使用平行承包的招標(biāo)方式，選擇各專業(yè)的承包人。采用這種方式，發(fā)包人在總體造價的控制上會相對滿意，但同時會增加其現(xiàn)場的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)工作，考驗現(xiàn)場人員的管理水平。這個階段，成本管理工作更多的是與本單位設(shè)計、工程等職能部門的溝通與商討，綜合圖紙情況、現(xiàn)場條件、工期及摸底的擬投標(biāo)單位特性情況等進(jìn)行研討，綜合考慮采用最適用于工程特點(diǎn)的劃分模式。

合同計價分為總價、單價、成本加酬金三種方式?？們r方式具有應(yīng)用廣泛、發(fā)包人容易控制造價、承包人承擔(dān)較大風(fēng)險的特點(diǎn)；單價方式具有應(yīng)用廣泛，發(fā)包人較易控制造價、承包人承擔(dān)較小風(fēng)險的特點(diǎn)；成本加酬金方式應(yīng)用較有局限性，一般僅在類似災(zāi)后恢復(fù)、抗擊疫情、采用較多新技術(shù)、新工藝等特急、設(shè)計深度不夠或無法明確計量工程量等情況下亟須開展工程時采用。根據(jù)上述特性，要從公司及項目本身情況出發(fā)，選擇最適合的一種方式，并根據(jù)每種方式的特性對風(fēng)險點(diǎn)加以關(guān)注和控制。

被發(fā)承包方普遍接受的招標(biāo)文件均需是本著公平、公正的原則制定的，對發(fā)承包雙方的權(quán)利、義務(wù)也要分別進(jìn)行維護(hù)和約束，重點(diǎn)我們要關(guān)注并做好一些與項目本身特性緊密相關(guān)條款的尺度把控與商談。作為發(fā)包方的成本管理人員來說，要做到根據(jù)招標(biāo)圖紙的完備程度及深度、招標(biāo)時間的充足與否、入圍單位的水平及特性等，對招標(biāo)過程中承包方可能會采取的一些類似不平衡報價、低價中標(biāo)高價索賠等報價技巧和趨勢預(yù)判與關(guān)注，并在招標(biāo)文件中加以預(yù)防與約束；根據(jù)公司的資金情況、承包人的實力情況、工程進(jìn)度情況，對付款方式進(jìn)行預(yù)控；結(jié)合投標(biāo)單位情況、工期緊迫程度、質(zhì)量要求高低等對違約的處罰力度加以干涉?？傊谡袠?biāo)階段，把各種有可能在施工過程中爆發(fā)的糾紛、索賠風(fēng)險點(diǎn)充分預(yù)估并加以控制，避免在施工過程因成本談判無據(jù)可依、僵持不下，造成施工進(jìn)度減緩或者停工的情況發(fā)生，同時保證最終結(jié)算價款的可控，都是發(fā)承包階段成本管理工作的重點(diǎn)。

施工合同的簽訂，是發(fā)承包階段的最后一項內(nèi)容。在此階段，圖紙的情況、工程的特性、對對方公司的摸底情況乃至后續(xù)變更的預(yù)估發(fā)展方向均已較明朗，本環(huán)節(jié)更多的是發(fā)承包雙方為在最終的結(jié)算階段爭取到各自利益最大化的博弈過程,此時對于未來趨勢的當(dāng)前把控并落入紙面就顯得尤為重要。何時逼近何時讓步、何時強(qiáng)硬何時降低姿態(tài)、能在此環(huán)節(jié)變被動于主動、讓主動更穩(wěn)固、保障本公司最大利益優(yōu)勢，是成本管理人員工作的重點(diǎn)，這時它考驗的就不僅僅是專業(yè)能力，更多的是眼界、思想高度與全盤掌控能力。

4 施工階段

施工階段主要包括資金使用計劃的編制和施工過程成本控制的動態(tài)監(jiān)控兩項內(nèi)容。

資金計劃能有效地讓我們了解、掌握并指導(dǎo)項目資金的流入和流出需求，它的編制常規(guī)采用的是按工程進(jìn)度編制的方式,采用此種方式首先要與工程現(xiàn)場管理人員緊密配合，根據(jù)發(fā)承包方的計劃情況將工程施工進(jìn)度按整個項目、年、月進(jìn)行分解，再根據(jù)單位時間的工程作業(yè)量計算資金支出目標(biāo)，最后統(tǒng)計出規(guī)定時間內(nèi)的累計資金支出額。編制資金計劃，成本管理人員除了簡單收集工程管理人員的進(jìn)度計劃意見、推算出資金需求外，還需對進(jìn)度計劃和推算出的資金需求情況進(jìn)行多項目的橫向?qū)Ρ?，以免由于個人主觀因素的影響，導(dǎo)致某單位時間的資金供應(yīng)不足或過多閑置，對整體工程的推進(jìn)不利。同時，施工過程雖按計劃執(zhí)行，但突發(fā)事件對進(jìn)度的影響不時存在，因此資金計劃的編制要保證動態(tài)跟蹤、動態(tài)調(diào)整，以最匹配的情況配合工程的實際推進(jìn)。

成本控制，是工程項目成本管理工作的核心內(nèi)容。常規(guī)項目，經(jīng)常會在四方面引起成本的偏差：

(1)客觀原因：包括人工材料設(shè)備漲價、自然因素、法規(guī)變化等；

(2)施工原因：包括施工組織設(shè)計不合理、質(zhì)量事故、與外單位交叉施工協(xié)調(diào)不力等。

(3)設(shè)計原因：包括設(shè)計錯誤或遺漏、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)變更等；

(4)發(fā)包人原因：包括增加工程內(nèi)容、組織落實不力、資金不到位等[4]。

當(dāng)上述事件發(fā)生后，發(fā)承包雙方最終會就事件對造價變化的影響進(jìn)行商談。此時成本管理工作的重點(diǎn)首先是談判前的準(zhǔn)備工作：真實全面了解和掌握事件過程及責(zé)任歸屬、充分了解針對相關(guān)事件的行業(yè)法規(guī)指導(dǎo)意見、準(zhǔn)確定位合同中對于相關(guān)事件的約定依據(jù)，從而較準(zhǔn)確地預(yù)估事件對造價的影響。在實質(zhì)性的談判階段，承包人通常出于維護(hù)自身利益，將會采用夸大發(fā)包人責(zé)任、減免或轉(zhuǎn)移自身責(zé)任的方式進(jìn)行索賠，這是非常正常且可以理解的現(xiàn)象，發(fā)包人的成本管理人員一定要冷靜處理，將前期的調(diào)研準(zhǔn)備工作一一展示進(jìn)行據(jù)理力爭。當(dāng)雙方談判意見統(tǒng)一以后，均應(yīng)即刻納入成本動態(tài)報表中，統(tǒng)計偏差情況，以便指導(dǎo)后續(xù)成本控制管理的方向和松緊程度的把握。同時，對于超出原目標(biāo)的費(fèi)用偏差，還應(yīng)及時通報、提醒相關(guān)設(shè)計、工程等職能部門，從組織角度出發(fā)，落實費(fèi)用控制的人員和組織機(jī)構(gòu)，明確各級費(fèi)用控制人員的任務(wù)和職責(zé)分工，對后續(xù)可控的變更、簽證等加以約束，以達(dá)到項目成本整體可控的目標(biāo)[5]。

5 竣工投入使用階段

竣工階段主要包括工程價款的結(jié)算和工程質(zhì)量保證金的扣留與返還兩項內(nèi)容。

常規(guī)的竣工結(jié)算主要是從簽確的紙面文件入手，來審查承包人所遞交結(jié)算文件的真實性、完備性、有效性和準(zhǔn)確性，并進(jìn)行復(fù)核工作。現(xiàn)場的復(fù)核除了針對每項變更、簽證究其最終是否按原簽確的計劃落地了，更應(yīng)復(fù)核整個項目其他未被提及的內(nèi)容是否全部按計劃落地了，是否存在原合同計入?yún)s因種種原因未被提及的未實施或者簡化實施的情況發(fā)生。優(yōu)秀的結(jié)算工作，將會最大限度地縮小工程造價與其實際價值的差距。要做到如此，將需投入更多的耐心與精力。成本管理工作水平和價值、質(zhì)量的差距，往往就在這樣的差異投入中才能顯現(xiàn)。

結(jié)算工作的過程總會伴隨著各種爭議的存在。大部分爭議的處理方式是雙方各抒己見、據(jù)理力爭、說服對方或者最終在適當(dāng)?shù)目山邮芊秶龀鲆欢ㄗ尣揭赃_(dá)到雙方意見統(tǒng)一，此為和解；但是，不可避免的總有些爭議在雙方之間不可調(diào)和，那將很可能會進(jìn)入到仲裁或訴訟階段，進(jìn)入此階段，除了合同文件外，前期雙方的往來文件將是裁決的重點(diǎn)依據(jù)，因此未雨綢繆地在發(fā)承包和施工階段認(rèn)真、妥當(dāng)、齊備地收集、歸檔此類文件往往對于判決起著至關(guān)重要的影響，應(yīng)特別重視此類看似無用，但在關(guān)鍵時刻能起到?jīng)Q定性作用的日常工作。

特別說明，以上結(jié)算均是基于項目正?？⒐ぁⅡ炇蘸屯度胧褂玫那闆r，對于已竣工未驗收且實際投入使用或者停工項目，那成本管理的結(jié)算工作就要多個與檢測鑒定機(jī)構(gòu)緊密合作的維度，對于已完、鑒定無爭議部分進(jìn)行竣工結(jié)算。

同時，我們需認(rèn)識到，結(jié)算并不僅僅是成本管理人員的個人戰(zhàn)場，它是建立在工程完工、竣工驗收合格及結(jié)算資料齊備等的基礎(chǔ)上的。所以，一位優(yōu)秀的成本管理人員，如果要準(zhǔn)確、快速地完成結(jié)算工作，就不能僅局限于本職工作，需要將精力傾注半徑延長，對于承包單位結(jié)算資料的收集和編制工作也要做到要求、關(guān)注與跟蹤。

待缺陷責(zé)任期結(jié)束，承包人已履行所有維修義務(wù)、工程項目無遺留問題后，發(fā)包人即需將雙方約定預(yù)留的質(zhì)量保修金全數(shù)返還。但如果承包人在履行過程中未及時盡到義務(wù)，發(fā)包人有權(quán)要求其履行；對于拒不履行的行為，發(fā)包人可記錄在案，另行委托第三方進(jìn)行缺陷維修，相應(yīng)產(chǎn)生的費(fèi)用將在履行義務(wù)人的質(zhì)保金中扣除。在此特別要注意，當(dāng)需維修事件發(fā)生后，發(fā)包人不可單方直接決定另行委托第三方維修，需先行告知維修責(zé)任方，得到其拒不履行的意見表述反饋后方可另行委托；且對于第三方的維修費(fèi)用，發(fā)包人的成本管理人員也需按市場價格進(jìn)行公平、合理審核，不可隨意審定后轉(zhuǎn)移至承包人承擔(dān)。

上述即是全過程成本管理的主要內(nèi)容。在全過程成本管理中，除了遵守基本的成本工作原則開展專業(yè)工作外，對自身的角色理解和把控也相當(dāng)關(guān)鍵。筆者從事成本管理工作多年，既擔(dān)任過承包人的角色，也擔(dān)任過發(fā)包人的角色，在長期的實踐中體會到：發(fā)包方和承包方并不是簡單直接的對立關(guān)系，他們是互相促進(jìn)、互相成就的合作關(guān)系；承包人只有對發(fā)包人主張合理的利潤，才能與其工作協(xié)作事半功倍、爭取更多的參與機(jī)會；發(fā)包人只有保障了承包人應(yīng)有的合理利潤，承包人才能積極、踏實、認(rèn)真地投入到工程建設(shè)中去。

成本管理是一門在經(jīng)歷和經(jīng)驗中不斷累積和提升技術(shù)的學(xué)科工作，也是一門需要長期總結(jié)和思考的學(xué)科工作。希望我們都能相互間不斷交流，不斷糾偏，不斷攀登祖國工程建設(shè)成本管理事業(yè)的更高峰。