基于企業發展規劃的經營管理升級策略研究
——以某國有企業A公司為例

胡永波

（海南港航控股有限公司，海南 海口 570311）

一、引言

隨著我國某省市加快港口資源整合和業務西遷步伐，國有港口企業A公司面臨挑戰和機遇共存的發展環境。目前該公司集團化管控和多元化經營雖然已初具雛形，經營戰略愈發明確，但長期以來公司經營和管理之間存在著的矛盾日益凸顯，一方面經營業務不斷取得拓展和突破；另一方面管理體制較為僵化，業務流程冗長復雜，增加了企業的管理成本和內耗，降低了企業運營效率，一定程度上束縛了業務的發展，管理能力弱于經營能力如不及時進行企業的管理改革，以現有管理模式去駕馭未來的經營業務，公司將難以適應競爭激烈和多變的市場環境。因此，只有全面深化改革，革新公司經營管理思想和管理模式，正確處理經營與管理的關系，發揮經營協同效應和管理協同效應，才能推動企業高質量發展，從而實現戰略目標，實現真正意義上的轉型升級。

二、A公司經營管理升級的三步曲

1.重梳經營管理流程——實施業務流程再造

A公司發展規劃中指出公司各部門職能交叉、多頭管理嚴重、信息溝通不暢、協調困難、效率不高、執行力不強，嚴重制約內部管理水平，該問題源于業務流程的界定不清晰，導致管理流程設計不盡合理，公司需要通過重梳和優化業務流程和管理流程，完成流程再造，實現企業業務流程清晰規范、管理流程科學有序。

企業的生產經營活動主要分為決策活動、管理活動和業務活動，流程再造針對企業生產經營活動中的各個方面、各個流程和每個環節進行調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行變革，使之合理化。結合公司實際，在具體實施過程中，可以按以下程序進行。

（1）積極尋找問題

針對公司決策流程、管理流程和業務流程各個流程中核心活動和環節進行全面的功能和效率分析，發現并羅列問題。

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一方面，可以根據企業現行的生產作業流程圖、業務流程圖和管理流程圖等相關資料，結合企業實際運行情況，如有必要可進行問卷調查，從而了解存在問題；另一方面，有必要深入現場，具體觀測、分析現存作業流程的問題。在找出問題后需要對存在問題的原因、制約因素、影響大小進行分析，找出流程再造的切入點。

公司生產安全由安質部監管、服務質量也由安質部監管，很明顯在業務流程設計上不盡合理，應重新確立服務質量的歸口管理部門。

（2）設計流程改進方案

基于核心流程問題的分析，設計更加科學、合理的決策、業務和管理流程，在該環節中應堅持集思廣益、鼓勵創新，自下而上、自上而下反復進行流程優化，在設計新的流程改進方案時，可以考慮，現在的數項業務或工作組合；合并為一、工作流程的各個步驟按其自然順序進行；盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；給予職工參與決策的權力；為同一種工作流程設置若干種進行方式。

對于提出的多個流程改進方案，需要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

（3）制訂和實施優化流程

明確流程改進方案后，各個流程管理部門應根據流程文件制修訂和編制相應流程圖和管理標準，調整部門職責和相應崗位職責，匹配工作流程，接下來精心組織和推進實施優化后的工作流程，考慮試運行后正式啟動新的工作流程。

（4）持續改善

隨著公司的發展，各個工作流程中的問題會不斷涌現，應堅持持續改進和優化，從而及時適應新形勢的需要。

2.推動組織機構變革——重新配置利潤中心

公司目前對于分、子公司實行的仍然是操作型管控模式，經營授權不夠充分，同時對各分、子公司治理結構尚不完善。一方面，企業經營管理缺乏彈性，難以管控下屬單位；另一方面，無法充分激勵下屬單位的經營發展，難以適應市場化競爭和滿足下一步業務拓展的內在要求。

《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》指出國有企業改革要堅持權利、義務、責任相統一，堅持激勵機制和約束機制相結合，促使國有企業真正成為依法自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的獨立市場主體。公司應遵循《指導意見》提出的原則，對下屬分、子公司改變以往的管控觀念和管理模式，從操作型管控逐步向戰略型管控過渡。

利潤中心被稱為戰略經營單位，即SBU（Strategic Business Unit）或事業部，在公司內部，利潤中心視同一個獨立的經營個體，在原材料采購、產品開發、人事管理、流動資金使用等經營上享有很高的獨立性和自主權，既對成本承擔責任，又對收入和利潤承擔責任。

具體實施而言，公司應進行組織結構變革，一方面，重新定位總部職能，加強戰略管控，打造新型總部；另一方面，重新配置利潤中心，調整經營單位，專注生產經營。

A公司目前的組織結構屬于初級事業部制，但公司職能部門較多，職能部門間協作性較差，職能部門與下屬單位的聯系不足，管理層級較多，管理流程冗長，難以適應公司的多元化經營。在現有組織機構上變革，以組織和管理的扁平化為目標。總部應定位于戰略和規劃、企業經營和運作、投資管理、人力資源管理、財務/收益/資產管理、技術開發等職能，在管理流程梳理后，對部分職能部門的工作流程進行轉移和合并，其他職能應逐步下放到經營單位，精簡總部機構和人員，同時引進外部專業經理人，有利于企業激發活力。

對于經營單位，公司可依據各個產業板塊重新配置利潤中心，主要產業板塊為港口、航運、物流、旅游，各個板塊劃分較為清晰，但需進一步優化配置，提高各個利潤中心的決策權和自主經營權，強化指導和激勵機制，減少生產業務的干預。

3.加強績效考核——推廣平衡計分卡

在進行組織機構變革后，各個利潤中心配置完畢，利潤中心制度建立，為使集團公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正準確地評估各利潤中心的績效，實現對下屬單位高效的集團管控，公司需要引入現代企業戰略管理工具——平衡計分卡。

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。平衡計分卡的使用有利于公司領導和總部擺脫日常行政事務，對下屬單位以考代管，充分激發下屬單位的活力。

A公司目前對下屬單位采取的經營績效考核包含年度經營業績考核和年度工作目標考核兩項內容。考核指標包含利潤、收入和業務量等財務和非財務指標。在此基礎上有必要按照平衡計分卡的思想歸納各項績效考核指標。在公司的年度經濟工作會結束后，應將公司年度各項工作和目標層層分解，落實到各單位和部門，根據各個下屬單位實際從這四個方面提取、增添或刪減指標，形成平衡計分卡，與各單位負責人簽訂《經營目標責任書》，年度考核依據各類指標進行考核，依據考核結果實現獎懲。

在推行平衡計分卡的過程中，確定合理的指標是基礎，制訂合理的目標值是關鍵，指標的數據來源清晰可靠是保證，最終目的是實現公司以資本為紐帶，對各經營單位實現戰略管控。

三、結語

當前的市場競爭日趨激烈，國有企業在制定中長期發展規劃的同時，更要加強經營管理水平的提升。本文通過A公司實現經營管理提升三步曲的案例分析，為相關企業發現管理問題，解決管理短板提供借鑒和參考。