基于平衡計分卡原理的委托管理模式下酒店管理層績效考核體系研究
——以BMH酒店為例

金國建

（杭州白馬湖生態(tài)創(chuàng)意城投資開發(fā)有限公司，浙江 杭州 310052）

一、構建管理層績效考核模式的背景

基于代理理論的委托管理模式是目前國內酒店行業(yè)普遍采用的管理模式，其主要運作方式是，業(yè)主公司全權委托專業(yè)酒店管理公司經營酒店。通過支付管理費給管理公司以購買其服務，管理公司招聘和培訓以總經理為核心的管理團隊并委派到業(yè)主公司投資的酒店代表管理公司，提供具體的日常經營管理服務，以總經理為主的管理團隊以日常的經營業(yè)績對業(yè)主公司和管理公司負責。委托管理模式下酒店各方主體關系見圖1。

圖1 委托管理模式下酒店各方主體關系圖

國內業(yè)主公司接受委托管理的酒店經營模式除了有引進管理公司先進的經營管理經驗的需求外，還與業(yè)主投資酒店行業(yè)的目的密不可分。國內業(yè)主公司本身大多不具備酒店經營管理的經驗，投資酒店主要的目的也不在于酒店自身的盈利性，酒店行業(yè)前期投資巨大且回收期較長，其自身的投資回報率并不樂觀，業(yè)主更多看重酒店在其經營活動中的輔助價值。

首先，酒店進入成熟期后能為業(yè)主公司產生穩(wěn)定的現(xiàn)金流。盡管酒店每年的凈利潤因受到高額折舊的侵蝕所剩無幾，但其經營毛利潤（以下簡稱“GOP”）相當可觀，通常高端酒店的經營毛利率在30%以上，加上酒店行業(yè)收銀模式的特點，其經營能為業(yè)主帶來充沛的現(xiàn)金流入，對業(yè)主公司融資能力的提升起到重要作用。同時，滿足業(yè)主公司融資時金融機構對其“自有資金比例”的要求；其次，滿足業(yè)主公司稅收籌劃目的。業(yè)主投資建成酒店后，會成立一個從事酒店經營的子公司，通過與其簽訂房屋租賃合同將酒店資產以較低的價格出租給子公司，利用自有房屋與出租房屋房產稅計稅依據和稅率的不同來規(guī)避高額的房產稅。

相比較于特許經營、帶資管理等酒店經營管理模式，委托管理模式有如下幾個特點。第一，酒店的所有權與經營權分離。一般由業(yè)主公司投資建設并取得產權，管理公司不參與投資但擁有酒店經營決策權；第二，業(yè)主公司利用管理公司的專業(yè)服務水平、豐富的客戶資源和品牌效應能迅速地被區(qū)域市場所認可；第三，委托管理模式下的酒店經營管理存在雙重委托代理關系。業(yè)主公司和管理公司通過簽訂全權委托管理合同形成委托代理關系，管理公司與外派管理團隊通過勞動合同形成另一種委托代理關系；第四，在委托管理模式下，管理公司委派的管理團隊居于核心位置，業(yè)主公司對管理層的績效評價是否有效，直接影響酒店的經濟效益和發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。為了提高管理層的工作積極性，業(yè)主公司通常會制定一些績效考核辦法激勵管理層。然而，隨著國內酒店行業(yè)發(fā)展日趨成熟，市場競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的績效考核辦法已無法滿足行業(yè)發(fā)展的需求。

二、BMH酒店管理層績效考核現(xiàn)狀

BMH酒店是一家由地方國有企業(yè)投資的、全權委托給國內知名酒店管理公司管理的高端酒店。酒店于2012年4月正式對外營業(yè)，總營業(yè)面積7萬平方米，擁有382間客房，21個大小不同的會議室，可以接待各種規(guī)格的會議和宴會；2016年酒店完滿完成了G20杭州峰會的服務保障任務，峰會的品牌效應給酒店帶來了豐厚的溢價回報；2018年酒店經營業(yè)績達到頂峰。

酒店日常經營管理采取“總經理負責制”，業(yè)主方不干涉酒店日常經營管理。開業(yè)之初，業(yè)主公司為激勵管理團隊積極開拓市場，構建了一套以GOP和經營毛利率（以下簡稱“GOP”）為唯一指標的績效考核體系。GOP是指營業(yè)收入減去日常經營過程中產生的費用后的利潤，它和傳統(tǒng)的營業(yè)利潤的區(qū)別主要在于GOP不包括折舊費、攤銷費、借款利息和財產保險等非經營性費用。而這部分費用大多數(shù)是開業(yè)前形成的投資成本，管理層無法控制。因此，用GOP來衡量管理者的經營業(yè)績考慮了酒店行業(yè)投資的特殊性，克服了傳統(tǒng)凈利潤考核帶來的“權責利”不分的弊端，更加具有可比性和客觀性，能夠極大地調動管理層的工作積極性。

這套方案在開業(yè)之初確實給業(yè)主公司帶來了可觀的經濟和社會回報，酒店經濟效益指標大幅提升的同時，還給業(yè)主公司帶來了充沛的現(xiàn)金流入，為業(yè)主公司在資本市場上融資提供了重要保障。但是，這種單純依靠經濟效益指標、缺乏激勵約束的考核模式的弊端也日漸暴露，管理層為了粉飾經營成果，不可避免地做出一些降低服務質量，甚至不合規(guī)、不合法的短期行為。同時，單一的經濟指標考核方式使得總經理將主要的精力放在了開拓市場、增加經濟收益上，缺乏對下屬的人文關懷。近兩年，酒店經營業(yè)績大幅下滑，管理層頻繁離職，給酒店管理帶來了重大損失。出現(xiàn)上述弊端的主要原因是業(yè)主對管理層現(xiàn)行的績效考核體系已不適應市場環(huán)境變化，無法體現(xiàn)酒店長期戰(zhàn)略導向。

三、利用平衡計分卡理念優(yōu)化管理層績效考核系統(tǒng)

平衡計分卡是財務績效評價與非財務績效評價有機地結合，其核心在于“平衡”，即外部績效指標和內部績效指標的平衡、結果評價指標和驅動因素評價指標的平衡、財務績效指標和非財務績效指標的平衡、短期評價指標和長期評價指標的平衡。有效地解決了傳統(tǒng)單一財務指標考核所產生的短期行為，有利于提高酒店的整體管理水平，實現(xiàn)酒店的長期戰(zhàn)略目標。BMH酒店在重構對管理層的績效考核體系時，業(yè)主公司本著“黨建引領、經營為王、安全為基”的原則，利用平衡計分卡的方法，從財務、客戶、內部管理、學習和成長四個維度系統(tǒng)地對酒店的經營成果進行評價，每個維度采取“關鍵指標+輔助指標”的方式設置評價指標。

（一）財務維度指標設定

財務指標中的盈利指標能直觀地反映企業(yè)管理層的最終經營業(yè)績，GOP考核是目前酒店行業(yè)普遍采取的績效考核模式，因此，BMH酒店將利潤指標中的GOP和GOP率作為財務維度的關鍵性指標。同時，BMH酒店將營業(yè)收入、應收賬款回款情況、壞賬發(fā)生率等作為財務維度的輔助指標，用以避免管理層為美化GOP而做出的短期行為。本維度指標設置見表1所示。

表1 BMH酒店財務維度指標

（二）客戶維度指標設定

客戶是酒店確立其市場競爭地位的必要條件。酒店在客戶維度指標的設計中重點關注客戶需求并結合酒店的發(fā)展戰(zhàn)略，將重要客戶滿意度、客戶保持率和客戶投訴率作為客戶維度指標予以考核，其中將重要客戶滿意度作為關鍵指標，引導管理層關注客戶需求和服務質量反饋。本維度指標設置見表2所示。

表2 BMH酒店客戶維度指標

（三）內部業(yè)務流程維度指標設定

酒店的內部業(yè)務流程維度指標設計主要是為了確保業(yè)主公司能夠對管理層日常經營管理進行有效的監(jiān)督與控制，降低全權委托管理帶來的代理風險。BMH酒店將內部控制流程有效性、廉政風險和安全生產作為內部業(yè)務流程維度指標予以考核，其中將內部控制流程有效性作為關鍵性指標以加強對管理層日常經營管理活動的監(jiān)管，降低代理成本。本維度指標設置見表3所示。

表3 BMH酒店客戶維度指標

（四）學習和成長維度指標設定

這一維度體現(xiàn)的是酒店的長期發(fā)展能力，是彰顯企業(yè)文化并保障酒店持續(xù)發(fā)展的重要指標。通過員工的學習和成長指標的設定引導管理層關注員工的成長和進步，形成一個以人為本的企業(yè)文化氛圍。BMH酒店將高管離職率、5年以上員工留住率、員工職業(yè)培訓次數(shù)和職業(yè)規(guī)劃作為這一維度的考核指標，其中將高管離職率作為關鍵指標。本維度指標設置見表4所示。

表4 BMH酒店學習和成長維度指標

四、委托管理模式下酒店管理層績效管理系統(tǒng)構建中應注意的問題

平衡計分卡的績效管理理念已經被廣泛應用，但在實施的過程中也遇到很多問題，因此，需要在運用過程中不斷改進和完善。

（一）要與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配

基于平衡計分卡的績效考核理念已經逐漸被國內業(yè)界所認可，很多知名酒店使用該理念建立了自己的管理層激勵體系。但是，在使用過程中大部分酒店對其發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行和管理不夠重視，這使基于平衡計分卡的績效考核體系難以發(fā)揮戰(zhàn)略管理作用，更難以助力酒店經營管理取得質的飛躍。因此，在制定和推進過程中要將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，避免戰(zhàn)略目標與其制定和推進過程相脫節(jié)。

（二）具體問題具體分析

不同的酒店面臨著不同的市場環(huán)境，需要根據酒店自身的實際情況設定不同的目標。因此，每個酒店在運用平衡計分卡設置管理層考核指標時都要結合自身的實際情況和市場環(huán)境，切勿簡單地照搬照抄同行酒店的成功經驗。只有這樣，基于平衡計分卡的管理層績效考核體系才能最大限度地發(fā)揮功效。

（三）指標的設置要靈活、合理

平衡計分卡的績效考核體系是由財務指標和非財務指標組成的，在指標設置時要充分理解其“平衡”的含義。財務指標的設置和量化比較容易，但選取的指標大多來源于會計核算，容易被管理層操縱，出現(xiàn)為美化指標、虛增利潤而做出短期行為的現(xiàn)象。因此，在設置其他三個維度指標時要考慮到這方面的影響因素，通過合理地設置客戶維度、內部業(yè)務流程維度、學習和成長維度三方面的指標避免管理層通過操縱財務數(shù)據粉飾經營業(yè)績的短期行為。同時，指標體系也不能一成不變，酒店應根據其內外部環(huán)境的變化而不斷調整指標，防止指標的設置與酒店發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。

（四）重視信息化建設

平衡計分卡建立的考核體系需要依賴大量的信息數(shù)據，通過各方面反饋的數(shù)據評價管理層的經營效益，這是一個復雜且工作量相當大的過程，往往需要一個完善、可靠的企業(yè)內部信息系統(tǒng)輔助完成。酒店在實施過程中應將財務核算軟件與資產管理系統(tǒng)、收銀一體化系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等有機結合起來，同時，業(yè)主公司應適時地推進集團化信息系統(tǒng)建設，實現(xiàn)酒店管理數(shù)據與績效評價體系無縫對接。

五、結語

綜上所述，在后疫情時代酒店業(yè)面臨著諸多經營壓力，酒店業(yè)的行業(yè)特征和市場環(huán)境發(fā)生了全新的變化，酒店經營管理也必須隨之變化。科學、合理的績效考核模式能配合委托管理合同的有效實施，能有效調動管理層的工作積極性，促進業(yè)主公司和管理公司社會效益和經濟效益的提高，使委托管理合同下的各合作方達到共贏的目標。平衡計分卡下的績效考核模式克服了單一經濟指標考核模式下存在的弊端；同時，平衡計分卡四個維度的評價指標不是一成不變的，委托管理模式下的酒店應結合自身的特點和發(fā)展戰(zhàn)略，適時調整評價指標，建立一套適合委托管理酒店經營實際的管理層績效考核體系，只有這樣，才能推動績效考核體系的有效實施，為酒店的高質量發(fā)展提供保障。