工程建設管理類公司內部模擬市場建設的探索與實踐

金珊珊

（國網上海市電力公司，上海 200122）

內部模擬市場建設是將市場機制引入企業內部，按照市場化交易方式模擬公司內部生產經營活動，讓企業內部各經營主體明確價值責任、認知價值貢獻，由被動管理向主動管理轉變，由價值約束向價值創造轉變，是轉變經營管理模式的重要途徑，是引導資源優化配置的重要手段，是完善經營激勵機制的迫切需要。本文對工程建設管理類公司開展內部模擬市場建設研究和分析，實現業務價值化、結算市場化、經營成果利潤化，引導和激勵廣大員工激發潛能、迸發動能、發揮效能。

一、研究背景及目標

（一）研究背景

工程建設管理類公司作為建設工程全壽命周期管理的實施主體，面向內部模擬市場交易模式，基于為各類建設項目提供工程項目管理咨詢服務的功能定位，將公司內部各業務中心、職能部門視為獨立經營主體，準確核算各經營主體經營成效和價值貢獻。實現公司優化資源要素配置、降低生產經營成本、提高生產效率和經濟效益的目的。

1.傳導經營壓力

以內部組織機構設置和職能劃分為基礎，建立內部模擬市場，將建設全過程咨詢管理業務、需求分解，傳導到公司內部，打造“公司-業務中心-職能部門-員工”四級價值傳導鏈條。通過設定可跟蹤的價值量化目標，進行分析、評價和考核，讓公司內部各個經營主體充分認識自身資源消耗和價值創造能力，實現逐級傳遞經營壓力、層層落實責任考核。

2.樹立價值觀念

以內部模擬市場為載體，引導各業務主體、職能部門轉變傳統經營觀念，增強經營企業創造價值的意識。主動挖潛增效，促進公司內部各經營主體主動優化資源配置、改善經營活動、提高服務水平、積極參與競爭、提高投入產出，從而持續提升公司業務價值鏈的創造能力，推動公司全員、全資產、全業務價值創造。

3.轉變管理行為

在公司內部模擬引入市場化運行機制，模擬市場化運作方式，將內部服務和業務活動轉化為市場交易對象。系統地模擬，清晰地界定公司內部各經營主體的價值貢獻、責任，對成本、利潤實行分解量化考核，促進各經營主體由被動管理向主動管理轉變，主動挖掘自身價值增長點，思考和探索效益提升和持續發展的經營方式，實現公司整體提質增效。

（二）研究目標

本報告按照“兩化兩全”的建設思路推進工程建設管理類公司內部模擬市場建設，構建交易主體層次分明、交易對象條理清晰、內部定價科學有效、交易規則合理運行的內部模擬市場管理體系與運行機制。促進公司內部各經營主體形成競相激發潛能、創造價值的組織生態。

“兩化”，即業務活動價值化，管理活動價值化。業務活動價值化是指梳理公司內部各經營主體“創收業務”，為工程項目全過程管理與部門日常管理工作賦予價值信息，實現收入成本的計價計量；管理活動價值化是指樹立自主經營、自負盈虧意識，采用增量效益法等方式，衡量公司內部各經營主體的價值貢獻和經營管理效益，推動經營管理轉型，效率、效益提升，意識增強。

“兩全”，即全范圍覆蓋，全過程考核。全范圍覆蓋是指業務部門（項目管理中心、計劃工程管理中心等）、職能部門（辦公室、黨委黨建部、財務資產部、紀委辦公室、安全監察部等）全部納入內部模擬市場，嚴格按市場化業務確定指標，納入考核；全過程考核是指通過內部模擬考核傳遞市場經營理念，加強價值創造與考核兌現的緊密關聯。建立內部模擬市場評價結果與薪酬激勵掛鉤機制，確保考核導向明確清晰，指標設置合理可行，切實提升各經營主體價值創造動力，積極引導各經營主體提質增效。

二、研究內容

工程建設管理類公司緊密圍繞“交易主體、交易對象、交易價格、交易規則”四個要素建立價值量化模型，量化反映公司內部各經營主體所有價值產出，并計算價值貢獻。

（一）交易主體

以工程建設管理類公司內部組織機構設置和職能劃分為基礎，將公司業務部門、職能部門等核算主體模擬為市場環境下自負盈虧的經營主體。按照各經營主體在公司內部價值鏈中的職能定位，明確其價值鏈后端的需求方和價值鏈前端的供應方，建立起全業務口徑內部市場交易主體。

交易主體的設計和確認遵循以下原則：

1.交易主體必須具備獨立的經營能力和承擔獨立的經營責任。

2.經營目標可沿各級經營主體傳遞至終端。

3.每個交易主體可以被獨立評價和獨立考核。

4.按產品供給和需求的可分割性將現有組織架構拆分成不同的交易主體。

5.同類交易主體的交易的實際存在性和實際可控制。

6.獨立面向外部市場業務的子公司作為單一的交易主體。

因此，可將工程建設管理類公司業務部門作為其價值鏈后端的需求方，為項目業主提供工程施工管理服務，并向職能部門采購各類項目支撐性服務及日常管理服務。同時，將職能部門作為其價值鏈前端的供給方，按照各自職責范圍向業務部門供應各類項目支撐性服務及日常管理服務，從而形成業務部門與職能部門之間的內部交易閉環。

（二）交易對象

全面梳理工程建設管理類公司內部各經營主體的業務內容，確定需模擬定價的業務產品。針對各經營主體具體業務，逐項分析業務實質，明確各項業務活動的業務分類、業務名稱、業務內容、服務對象、責任主體、資源投入等基本要素，形成公司內部交易核心產品體系。工程建設管理類公司一般可形成項目前期、可研及初設、招投標及合同管理、工程建設管理服務、現場工程安全管理監督檢查、工程監理、決算轉資、項目審計、日常管理服務等9類核心產品，如表1所示：

由表1可知，計劃工程管理中心向業主方提供項目前期、可研、初步設計、招投標、合同等前期服務；項目管理中心向業主方提供質量技術、工程安全、項目進度管理、環水保、物資管理等工程建設管理服務；安全監察部向項目管理中心提供現場工程安全管理監督檢查服務；財務資產部向項目管理中心提供決算轉資服務；辦公室、黨委黨建部等職能部門向項目管理中心、計劃工程管理中心、監理中心等提供綜合管理、人力資源、黨建等日常管理服務。

表1 工程建設管理類公司內部交易核心產品體系

（三）交易價格

業務價格是計量業務活動交易收入的基礎，是體現“業務活動價值化”“管理活動價值化”的關鍵。在實際操作過程中，可以對工程建設管理類公司內部各經營主體在采用業務成本定價方式測算核定的基礎上，建立以“標準成本+市場溢價”為基礎的價格機制，提升內部模擬交易價格的公允性。

首先，基于公司歷史總體收入及歷史完成項目數量，計算標準項目價格。其中，歷史收入R=總成本（可控費用+人工+折舊）*（1+加成收益率）+項目法人管理費用總發生規模；歷史完成項目數量指標準項目數量，可將標準項目記為基準價格p，其他類別項目價格在此基礎上按照一定規則賦予一定的價格系數ωi，i表述項目類型，即pi＝ωip。在此基礎上，基于歷史項目數據，大致換算公司歷史收入R可由多少標準項目構成，從而得到項目基準價格p，即R=n*p，為后續估算各交易主體提供的產品及服務價格提供堅實基礎。

其次，將標準項目價格p進一步拆解為前期管理價格p1及工程管理價格p2。可根據歷史完整竣工決算項目前期管理及工程管理各自人員與資源平均投入規模（該數據可由投入人員數量、投入工作時長、單位人天單價計算得出），估算項目前期管理與工程管理價格比例。

最后，根據各交易主體項目前期、可研及初設、招投標及合同管理、工程建設管理服務、現場工程安全管理監督檢查、決算轉資、項目審計、日常管理服務各自人員與資源平均投入規模，估算標準產品價格。

（四）交易規則

交易規則是收入、成本、價值貢獻的計算規則。以“戰略引領、全面覆蓋、模擬盈虧、效益導向”為原則，制定全業務量化結算規則，依據內部業務清單和交易價格，將內部業務量轉化為價值數據，系統模擬各經營主體價值貢獻，完整反映各經營主體投入產出與經營盈虧情況。

1.確認模擬收入

各交易主體基于內部交易核心產品體系，可按照月度結算管理要求，有序地開展業務活動的信息采集工作，明確各項業務活動責任歸屬，包括業務名稱、業務說明、主管部門、責任崗位、責任人等基本信息。在此基礎上，記錄各項業務活動工作量，編制業務活動人/天統計表，量化反映各項業務活動資源投入情況，確定項目前期、可研及初設、招投標及合同管理、工程建設管理服務、現場工程安全管理監督檢查、工程監理、決算轉資、項目審計、日常管理服務等產品完成數量，從而得到各產品模擬收入。

2.計算模擬利潤

項目管理中心、計劃工程管理中心、財務資產部、安全監察部、紀委辦公室、辦公室、黨委黨建部等各交易主體模擬利潤如下所示：（1）項目管理中心模擬利潤=項目數量*工程管理價格+項目服務數量*工程監理價格-項目數量*項目服務采購價格-日常管理服務采購費用-部門自身運營成本-法人管理費分攤費用；（2）計劃工程管理中心模擬利潤=項目數量*前期管理價格-項目數量*項目服務采購價格-日常管理服務采購費用-部門自身運營成本-法人管理費分攤費用；（3）財務資產部模擬利潤=項目數量*決算轉資價格-部門自身運營成本-日常管理服務采購費用；（4）安全監察部模擬利潤=項目數量*現場工程安全管理監督檢查價格-部門自身運營成本-日常管理服務采購費用；（5）紀委辦公室模擬利潤=項目數量*項目審計價格-部門自身運營成本-日常管理服務采購費用；（6）辦公室、黨委黨建部模擬利潤=日常管理服務采購收入-部門自身運營成本。

三、研究結論及啟示

（一）建立高效運轉保障體系

對于市場運行規范和載體，包括配套制度體系和配套信息化系統。配套內部模擬市場核算管理體系，制定預算管理、結算管理、佐證提報、分攤結算、專項監督等實施細則，匯編業務清單、佐證清單、價格清單和流程審批清單。配套建設信息化系統，固化操作配套建設信息化系統，依托管理平臺，建設內部模擬市場管理信息系統，實現基礎信息、預算編制、月度結算、年中調整等大部分業務線上運行，大幅減輕人工審核、匯總合并、測算校驗工作量，提升運行效率。

（二）加強內模宣貫培訓保障

分階段、按步驟、有計劃地開展內模市場宣貫以及培訓工作，建設期聚焦體系推廣，運行期關注信息更新、信息報送與成果分享。充分利用微信公眾號等新媒體移動端、宣傳欄、樓宇宣傳屏、內刊、門戶網站等宣傳載體，編制內模市場管理體系宣傳手冊及制作視頻，及時報道內模資訊、工作動態和先進典型；分專業、分層級、有計劃地開展培訓；開展現場交流、成果展覽，積極向上級部門匯報、主動與兄弟單位交流，有效擴大公司內模市場工作的對外宣傳范圍。

四、結語

本次研究成果通過工程建設管理類公司業務部門與職能部門之間的內部交易，量化衡量公司內部組織成本與效益，有利于逐級傳導經營壓力，樹立全員效益觀念，提高投入產出效率，是促進公司提質增效、實現高質量發展的重要措施。未來，工程建設管理類公司可以參考本報告研究成果，以及自身發展實際，通過配套制度流程體系、信息化系統以及培訓宣貫機制，保障內模市場高效、有序運轉。