公立醫院高層次人才引進的招聘與評價機制

劉晶 郝秀奇 王熇

[摘 要]根據國家對于新時代人才強國戰略的部署，以及公立醫院高質量發展對于人才隊伍建設的要求，文章通過分析公立醫院高層次人才引進的招聘難點，結合實際經驗，提出人才引進的招聘優化方案。此外，從崗位勝任力的理念出發，初步提出引進后的考核評價維度。

[關鍵詞]公立醫院；高層次人才；人才引進；崗位勝任力

中圖分類號：F325.2 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2022）06-0079-03

2021年，中央人才工作會議強調了對于深入實施新時代人才強國戰略的要求，提出要全方位培養、引進、用好人才，加快建設世界重要人才中心和創新高地。此外，還應充分發揮用人主體在人才培養、引進、使用中的積極作用。《公立醫院高質量發展促進行動（2021-2025年）》也明確指出，應加快公立醫院高質量人才隊伍建設。

北京協和醫院是國家衛生健康委指定的“全國疑難重癥診治指導中心”，十二年蟬聯“中國醫院排行榜”榜首，具有全國領先的臨床診療水平、科研創新能力和學術影響力。2020年10月，疑難重癥及罕見病國家重點實驗室落戶北京協和醫院。2021年9月，集高端人才、前沿技術方法、高水平研究和先進管理模式為一體的轉化醫學國家重大科技基礎設施啟用。作為國家戰略科技力量，轉化設施的建成和啟用，對協和乃至中國的醫學創新驅動發展、全面推進“健康中國”戰略具有重要的里程碑意義。

公立醫院學科建設與人才隊伍培養一直是提升醫院綜合競爭力、激發發展活力的重要途徑之一，大型公立醫院的現有人員結構往往以高學歷群體為主，在科研轉化創新迅猛發展的事業進程之中，以科研高層次人才引進為例，如何解決人才引進的難點，并積極發揮引進人才的學科引領作用，將成為領軍人才引進成敗的關鍵。

（一）人才引進的戰略規劃與長期事業發展布局不夠清晰

人才的內引與外培均需要依托于長期、宏觀的事業發展布局，基于學科的戰略規劃和國內外的人才競爭形勢，將長期的戰略規劃與近期的引進崗位、預期效果相結合。以科研人才為例，其成果產出周期長、前期投入大，往往要經歷相當長一段時間的“引進破冰期”。反觀大多數公立醫院往往是基于現有崗位空缺和需要的引進，欠缺從長遠發展的角度儲備戰略人才，這就很容易由于短期內不能形成持續的科研產出，而導致引進方評價低，引進人才的個人收獲感較低、科研積極性受挫。

（二）崗位需求精準度高，引進目標群體層次高

“缺什么、引什么”，立足崗位需求的精準引才已經是各大高校和公立醫院目前人才引進工作的共識。以我院科研領軍人才為例，由于對引進人員的崗位期待不局限于個人的研究成果，更關注對于平臺建設的推動以及臨床科研轉化的帶動作用，所以除了精準描述需求崗位以外，還會對需求引進的科研平臺、個人既往成果、近五年的研究設想進行詳細評估，以研判是否符合醫院的整體發展需要。精準引進的另一方面也就意味著無效應聘很多，給招聘引進工作的簡歷甄選帶來了很大的難度。此外，為了更好地引進匹配度高的領軍人才，除了被動接收簡歷以外，也要求醫院主動出擊，通過行業分析、專家訪談、文獻和課題回顧等方式鎖定意向人群，有針對性地“挖人”。

此外，考慮到引進的目標群體整體層次較高，也要求在招聘流程和個人隱私信息保護上做到細致考慮。

（三）高層次人才引進周期長，相關配套服務要求高

高層次引進人才的目標群體往往是在原工作單位和研究領域有了十分成熟的研究體系與工作團隊，所以無論是從嚴格的學術評估角度，還是從個人擇業選擇的角度來說，引進周期較之常規招聘工作都要長一些。這期間會經歷多次的面談、學術評估、引進細節方案溝通確認，較為成熟的、規范的引進流程和人才服務配套方案，可提高應聘人員的主觀評價，對于日后的成功引進至關重要。

此外，為了實現較好的“筑巢引鳳”效應，醫院的軟硬件配套待遇與服務也需要同步完善，包括薪酬待遇、啟動經費、生活保障（戶籍、住房、醫療、子女入學）等諸多方面，從而真正加大引進的吸引力。

（一）健全人才引進機制，成立專項工作機構

招聘工作是人事部門的常規業務之一，但高層次人才引進工作不僅關系到招聘業務本身，更多的是對于人才的全流程服務以及醫院整體人才結構調整優化。醫院高層次人才工作提檔升級，可以借鑒國內頂級高校人才引進的做法，將人才工作職能從人事部門中剝離，獨立建制高層次人才工作辦公室[1]。借鑒這一思路，我院2021年成立人才引進工作專班，相關部門選派專人負責，目的在于加快引進全流程中跨部門的協作效率，主要工作涵蓋引進規劃、學術評估、入職及待遇兌現等。

在未來的工作中，應該進一步明確并提高專班的職責和權限，重點在于推進人才引進的戰略規劃、提高精準化引才的科學布局。此外，作為人才工作的專班，除了外部引進之外，還可以考慮將內部培養高層次人才作為重點工作之一。對于各年齡段、各崗位、各層次的潛在人才，分別制定培養和支持計劃，從而實現外引與內培的有機結合。

（二）開展人才盤點與結構評估，精準引才柔性引才

統籌學科發展，開展人才盤點與梯隊評估，制定人才培育及引進規劃，健全人才引進機制，是基于人才梯隊現狀作出的重點工作部署。引進的首要前提是對學科和人才現狀加以梳理，明確崗位空缺，此后可以逐漸過渡到具有前瞻性的戰略規劃。

針對弱勢學科和緊缺專業，以引進學科帶頭人或團隊引進的方式進行造血式幫扶，助弱變強。針對優勢學科，梳理完善梯隊建設，以人才兼聘、顧問等柔性引才形式促進學科發展再提升，助強更強。加快培養高層次復合型醫學人才，造就一批具有國際水平的戰略人才、領軍人才和創新團隊。統籌醫、藥、護、技、管等人員引進、培養與發展，推動落實崗位管理，構建全面系統的人才引進與培養路徑。

（三）建立開放靈活的引進途徑、嚴謹專業的引進流程

著眼全球視野，我院結合國家重點實驗室建設進展、轉化醫學國家重大科技基礎設施運行要求，啟動高端科研人才及團隊引進工作。面向海內外、通過醫院官網和國際知名學術期刊等發布招聘啟事。全年開放報名，隨到隨審，建立院內舉薦機制，對于內推人員嘗試激勵機制，鼓勵大家為醫院的人才建設貢獻力量。

打破以往單一面試的招聘形式，高端人才引進立足于崗位需求與應聘者的專業背景，建立院內學術評估與院外同行評議相結合，專家組深度面談與個性化需求多輪溝通相結合的多層次、全流程的招聘機制。學術評估主要關注既往研究和團隊成果的科學性、前瞻性，與醫院需求的匹配度，以及引進崗位等具體問題，同行評議重點關注業內專家的專業評價。綜合考慮以上評估結果之后，確定是否鎖定為意向引進目標。意向引進人才一般還會進行3～4輪的個性化需求溝通，主要關注引進過程中的待遇、團隊等相關方面的需求。

（四）明確目標責任制，一人一策地引進服務機制

很多“引得進用不好”“引得進留不住”的問題，究其原因，一方面由于引進初期沒有明確聘期目標責任，導致階段性考核或相當長時間內未達到單位的預期目標，致使雙方繼續合作意愿降低；另一方面，由于引進后的高層次人才服務機制不完善，導致承諾兌現的各項待遇及配套到位不及時，一定程度上影響了引進人員快速高效持續開展研究。

參照國內外知名高?！皌enure-track”模式，公立醫院在人才引進之初可以用好聘期考核這一管理抓手，建立聘期考核細則，從醫療、教學、科研、團隊及人才培養、臨床科研轉化支撐等系列角度，建立明確的目標責任制。聘期綜合考評結果與續聘、配套待遇直接相關。一般可以將兩個聘期作為最終是否留院簽訂長期合同的時間期限。

至于個性化的配套待遇，則需要人才引進專班本著“一人一策”的原則，逐人梳理需求，在相應的待遇檔次范圍內，制定每一個引進人才的執行方案以及團隊配套。待遇配套往往與年度的聘期考核結果相關，各項待遇均有浮動區間，用于加大績效考核力度。

目前，比較被學術界認可的勝任力定義是，在一個組織中績效優異的員工所具備的能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、個性、動機、態度、自我概念、價值觀和特質[2]。勝任力模型（Competency Model）是指針對特定職位將表現優異的要求組合起來的特征結構[3]。建立勝任特征模型，是人力資源管理與開發的重要基礎。人才引進的最終目的在于對醫院的事業發展、學科建設以及科研創新產生積極的推動作用，所以引進后的考核至關重要，以下從崗位勝任力的角度出發，提出高層次人才的考核評估維度。

（一）戰略思維與平臺管理能力

“三軍易得，一將難求”，高層次人才居于人才生態鏈的高端，具備很強的創新思維和創新能力，在人才群體中具有標桿作用[4]。因此，引進單位對其要求往往以戰略貢獻為主，即能夠將自身和團隊的發展融入組織目標，通過團隊的科研創新提升單位的科研整體實力，并作出具有前瞻性的戰略部署。

基于此方面的考慮，引進后的首要考核就是對學科或者平臺的建設及貢獻價值，需要從戰略管理的角度，開創性地搭建研究平臺，創建具有學術價值的研究方向并持續實現產出，從而在學術影響力、科研前瞻性、臨床科研轉化效益、臨床研究的服務等方面實現帶動效益。

（二）團隊協作與人才梯隊搭建

為了避免人才引進出現“水土不服”的情況，在國內外知名高校和科研機構的人才引進過程中，往往提倡將個人引進與團隊引進相結合，積極鼓勵團隊成員一并引進，以期能夠快速適應新的環境。很多引進失敗的個案往往是由于單獨引進，造成短時間內不能搭建合作順暢的科研團隊，產出效率較低。

這也要求將引進后團隊成員的成長和人才梯隊的結構性優化作為考核因素之一。其中，主要包括團隊成員的科研成果，也包括成員申報部分榮譽性人才項目（如優青等）的中標率，也包括團隊人才結構的合理性考核，包括從獨立PI、co-PI到一般研究人員、實驗技術人員等全鏈條的人員構成，每一個崗位級別的崗位職責對應的科研產出與工作成果。

成功的團隊引進可以在院內形成示范效應。與此同時，團隊的科研創新往往比個人的“單打獨斗”更容易產出高質量的科研成果。

（三）業務能力與成果

對于個人的業務能力考核，主要基于公立醫院的引進崗位職責，以科研人員為例，主要關注其科研成果（論文論著、科研項目、發明專利、成果轉化）、教學任務、學術影響力提升等方面。此外，引進PI的教學能力也應該列入考核的維度之一，組織學生進行科研實踐的同時，更應該教會學生如何開展科學研究和規范科學研究行為，用與時俱進的科研教學觀念，創造性地開展帶教工作。

如引進崗位為臨床類學科帶頭人，還可以同步考慮臨床數據（門診、手術、疑難會診、診療標準等），將臨床、教學、科研三方面的個人業務能力按權重配比。

（四）學習創新與學術影響力

從心理學角度來說，動機是引起個體活動、有效維持活動的重要特征。醫學領域本就是常學常新，高層次人才引進后的持續創新，比如新技術、新方法、新理論的提出，由此產生的社會效益、臨床效益、科技效益，都是可以列入考慮評價維度的重要參考指標。

而且，作為學科及科研帶頭人，專業領域的學術影響力也應該是個人考核評價的指標之一，包括專業學術機構兼職情況、大會及學術交流活動的參與情況、研究成果在業界的認可程度等。

綜上，通過戰略思維與平臺管理能力、團隊協作與人才梯隊搭建、業務能力與成果、學習創新與學術影響力四位一體的崗位勝任力模型搭建，最終目的在于為公立醫院高層次人才引進的考核評估提供基本框架與指標導向，以期從人才引進的角度實現引進、培養、考核、留用全流程的提質增效。

總之，始終堅持人才引領的發展戰略，恪守優良傳統、積極探索科研創新，培育引進一批引領醫學發展的臨床科學家、臨床教育學家，打造頂級水平的護理團隊、高技能素養的醫學技術工匠、具有科技創新影響力的研究人員和符合醫院發展特色的現代醫院管理專業人才團隊，是公立醫院人才引進工作的核心要義。在人才引進過程中，不僅要增強文化認同，也要通過完善政策、資源與平臺等人才保障機制，達成構筑一流醫學人才高地的目標。

[1]洪建娣，傅強.公立醫院高層次人才引進的戰略思考和路徑選擇——基于雙因素理論和社會認同理論[J].中國醫院管理，2018，38（12）：91-92.

[2]吳林妃，耿瑋，舒琦艷.關于農業科研單位中層管理者的崗位勝任特征模型初探[J].農業科技管理，2012，31（04）：90-96.

[3]李峰，方素珍，李琪，等.衛生機構管理者崗位勝任力研究[J].中華醫院管理雜志，2006（10）：666-669.

[4]倪海東，楊曉波. 我國海外高層次人才引進與服務政策協調研究[J].中國行政管理，2014（06）：110-113.