公立醫院職能科室績效改革的探索和思考

全筱筱，何滿紅，周必強，徐勇

(深圳市第二人民醫院，廣東省深圳市 518035)

2019年1月，國務院辦公廳下發《國務院辦公廳關于加強三級公立醫院績效考核工作的意見》，提出“堅持公益性導向，提高醫療服務效率。以滿足人民群眾健康需求為出發點和立足點，服務深化醫藥衛生體制改革全局”。其中相當重要的一項內容是要完善公立醫院的運行機制和醫務人員的工作激勵機制，有助于實現社會效益和經濟效益的持續增長、業務的平穩維持和持續創新。同時，還提出公立醫院績效考核工作的目標是“通過績效考核，推動三級公立醫院在發展方式上由規模擴張型轉向質量效益型，在管理模式上由粗放的行政化管理轉向全方位的績效管理，促進收入分配更科學、更公平，實現效率提高和質量提升，促進公立醫院綜合改革政策落地見效”[1]。

醫院的行政職能科室作為醫院管理核心部分，是醫院上下信息傳遞和人、 財、物的保障部門，是醫院相關政策的執行者，也是臨床一線工作中各項業務順利開展的服務者和保障者，其管理水平和執行能力對于醫院管理的提升至關重要[2-3]。但由于不同職能科室的工作性質、服務內容和工作量差異較大，績效考核標準難以統一，成為了醫院績效管理的難點。公立醫院的優化改革，勢必要充分調動職能科室的工作積極性，進而提高工作效率和管理效能，其中關鍵一環即是如何構建一套公平、公正的績效管理體系[4-5]。

1 醫院行政職能科室績效管理現狀

1.1 背景介紹

自三級公立醫院改革開始，深圳市某公立三甲醫院院領導班子高度重視，以國家績效考核為指揮棒，采取多種措施，促進醫院內部建設發展。成立由院長、書記掛帥的醫院績效考核領導小組，把績效考核任務分解到院領導和職能部門，以綜合目標管理為手段，將績效考核指標落實到臨床職能科室的日常工作中[6]。醫院希望通過此次績效改革，調整并完善各級人員考核激勵機制，通過不斷探索科學、合理的績效考核方案，調動全體職工的積極性。此次績效改革的難題之一就是行政職能科室人員的績效改革[7]。

1.2 醫院基本情況

本文所選擇的深圳市某公立三甲醫院，是一所集醫療、教學、科研、康復、預防保健和健康教育為一體的現代化綜合性醫院。醫院始建于1980年，同深圳特區同成長。1996年，創建為國家“三級甲等”醫院，是深圳市最早獲評的兩家三甲醫院之一。2018年入選廣東省高水平醫院重點建設單位。醫院現占地面積3.7萬m2，建筑面積13.6萬m2，開放病床數1 636張。2019年，醫院年門急診量超過229萬人次，出院病人達7.96萬人次，住院手術達到6萬臺次，CD型病例達到7.11萬例，Ⅲ、Ⅳ級手術近2.8萬例。截至2019年底，醫院員工3 423人，其中高級職稱453人；碩士以上學歷512人，在站博士后62人；各類高層次人才45人，享受國務院政府特殊津貼專家7人。

1.3 科室設置情況及行政職能科室人員情況

醫院現行職能科室內部管理結構為傳統的直線-職能制組織結構(見圖1)。這種管理組織結構簡單明了、高度集權、易于管理，發揮了一定的積極作用。

職能科室共計職工318人，占醫院總人數的9.20%。碩士上學歷47人，本科106人，分別占行政職能科室人員總數的14.77%、33.33%；平均年齡為40.32歲，34歲及以下120人，35～39歲有35人，40～44歲有46人，45～49歲有55人，50歲及以上共有82人，分別占行政人員總數的35.50%、10.30%、13.60%、16.30%及24.30%；副高及以上職稱64人(18.90%)，中級職稱71人(21.00%)，初級職稱52人(15.40%)，無職稱者151人(44.70%)。

1.4 醫院職能科室現行的績效分配方案

原有的行政職能科室的績效分配方案較為簡單，以全院平均績效為基數，根據個人職務對應不同的系數測算，考核方式單一，缺乏細化的標準，考核內容籠統，不能完全反映行政后勤人員實際工作業績和工作表現。這種“大鍋飯”的分配方式導致行政后勤人員工作量與收入明顯不公平，進而導致消極怠工，無法調動科室人員工作積極性，科室運作效率低下等問題，缺乏科學性和激勵性。因此，建立一套有效的績效分配方案和管理模式用以激勵工作積極性勢在必行，而進行績效改革的首要步驟就是要對職能科室進行崗位分析，定編定崗，為下一步的績效分配方案提供依據。

2 職能科室績效改革難點分析

進行職能科室績效改革的前提是對職能科室進行定編定崗，建立一套行之有效的崗位評價體系[8]。崗位設置是基礎，崗位設置做不好，影響后續的績效考核、分配體系，崗位設置對于醫院、科室來說是最基礎的管理單元，所以第一步是需要做好崗位評價，建立一套行之有效的崗位評價體系。根據醫院現行的職能科室結構和人員配備情況，我們進行了調研了分析，可能存在以下難點。

2.1 各科室性質不同，難以相互比較

醫院職能科室較多，不同科室的功能定位不同，有些職能科室為業務管理部門，有些職能科室為支持保障部門，難以在一個尺度上進行相關的測定和考量。同時，存在多個科室下設二級機構，在工作量化時無法進行比較。

2.2 工作成效難以度量，考核操作相對困難

由于職能科室工作部門的工作特性，其工作任務中又常有臨時性任務，使工作效果難以度量。同時，職能部門各個科室的工作性質和工作內容存在很大差別，在考評中設定客觀性考評指標的難度較大,容易被主觀的意識所影響。

2.3 缺乏激勵性，尚未發揮管理效能

目前醫院行政管理部門的獎金分配方式為一刀切，獎金分配跟工作內容、崗位性質以及人員工作能力沒有掛鉤，使得部分各科室之間、科室內部成員之間的工作效率較低。由于缺乏一套較完備的職能科室績效考核評價體系,醫院行政管理缺少科學的規范和合理的制約，導致工作中人浮于事、互相推諉的現象在經常發生。

2.4 部分崗位交叉重疊，人力成本較高

工作醫院除了分為正式在編、聘用制員工外，還有部分臨時工及包干人員，包干人員類別較多，存在一個科室多個相似崗位、一個項目多個重疊崗位、一個課題組多個臨時輔助人員的現象，需要進行仔細的梳理。

2.5 醫院人員較多且基礎信息不完善

醫院人員的學歷、職稱、崗位等隨著時間的推移會發生改變，而相應信息并未及時更新，很多職工的基礎信息還停留在入院的原始狀態，容易對下一步人員的分層分級造成誤導。

3 職能科室崗位評價體系建立的探索

做好職能科室的績效改革最重要也是最關鍵的一步就是對職能科室的各個崗位進行崗位評價。崗位評價 (Job Evaluation) 適用于分析不同崗位的重要性和組織結構，進而評估不同崗位價值的差異，從而為建立醫院合理的薪酬體系奠定基礎[9]。查閱國內外相關文獻發現，主流的崗位評估方法主要是崗位排序法、要素比較法、崗位分類法及要素計點法[10]。而國內應用最多且較為廣泛的是要素計點法(Point-factor Method)。

醫院行政后勤部門的崗位有其特殊性，作者從可行性及適應性考慮，最終選擇要素計點法中的海氏三要素崗位評價模型對該醫院的崗位進行評價[11]。結合該院的具體情況，擬將該體系的構建分為三個步驟來進行探索。

3.1 進行人員梳理和人員信息校對

人員總量和結構以及每一個職工的基礎信息更新和維護是做好崗位分析的前提和基礎。引進建立人力資源管理系統(Human Resource Management System，HRMS)，HRMS中對于每一個員工的基本信息及崗位信息進行完善和補充以及精確修正，避免人員基礎信息有誤對后續的定編定崗造成影響。

3.2 對各職能科室崗位進行梳理，設置崗位說明書[12]

編制崗位說明書是開展要素計點法的關鍵步驟。因為醫院現有的崗位說明書較為陳舊，從醫院成立至今都未曾修改過，內容與實際崗位不符，因此需要根據醫院目前實際情況，對現有崗位進行梳理，重新設計和編制新的崗位說明書(見圖2)。同時，崗位說明書的最終敲定需要經過職工和科室的反復審閱修改，得到他們的認可。

3.3 對崗位進行分層分級分類，確定崗位評價體系的要素及權重

在確認崗位說明書后，將各個部門進行分層分級，通過對崗位進行梳理，將各科室進行部門整合和調整，從而確定核算單元。同時，很重要的一步就是對崗位進行評價要素的選擇和權重的確定。

崗位評價是在崗位分析的基礎上，結合評價標準，對崗位進行定量和定性的評估，從而確定不同的崗位貢獻大小，以此來確定崗位價值的點值?？傮w思路是基于要素計點法的基本模型，需要對每個崗位的價值要素、權重及評價模型進行設計，通過結合文獻法、問卷調查法、德爾菲法等多種方法相結合建立崗位多維度的分值評價要素和體系。首先對各個崗位進行工作量測評，在職能科室中發放崗位工作量測量表(見圖3)。

由崗位的任職資格、工作復雜程度及風險責任構成3個一級定性指標，二級指標權重分別為學歷、職稱、工齡、工作難度、集體協責任影響程度、責任大小等，各指標內涵由科室同事、服務對象、主管領導進行賦分。其權重采用德爾菲法進行多輪崗位評價分數由賦分總數與權重進行相乘，通過崗位評價分數來確定崗位系數。職能科室的管理人員按職務及主持工作情況確定管理系數。

4 思考與建議

職能科室的績效改革是醫院管理創新和突破的關鍵[13],具有重要且積極的意義,但實踐過程中肯定會遇到這樣或那樣的問題:一是醫院職能科室已經習慣了“大鍋飯”式的分配，改變意味著分配方式的革新，不可能面面俱到，勢必會遇到來自各方面的壓力與阻力;二是如何建立一套科學的崗位評價體系，合理地體現出不同崗位的消耗時間、技術難度、風險程度存在一定的困難;三是如何確保不同崗位點值設計的公平性與激勵性,同時避免產生科室內部矛盾，是個亟待解決的難題;四是各職能科室之間如何劃分制定績效梯度，確定合理的科室系數,難度較大。對此,提出以下建議。

4.1 做好頂層設計

改革創新必定會影響部分人員的利益，績效改革肯定會存在一定的壓力與阻力。所以必須是從上到下的重視，做好頂層設計,并組建績效改革小組，將醫療、護理、質控、運營、人事、信息等相關部門人員納入到績效改革小組中去。

4.2 全員參與

績效改革涉及到每個人的薪酬調整，需要全員參與。通過全員參與，對崗位進行評價要素的選擇和權重的確定才能全面地采納大家的意見和建議,確?？冃Ц母锏玫郊w性的認可，才能更好地提高績效改革的公平性、合理性、全面性和科學性,避免科室之間和科室內部產生矛盾,減少改革中可能遇到的實踐阻力。

4.3 動態修正,持續改進

績效改革是一項持續性、系統性工作,需要對工作崗位的價值要素、權重、科室系數進行動態分析與評價,必要時進行適當調整，使職工的工作強度、工作效率能夠在點值中得到充分體現。要做好在實踐中會遇到困難的思想準備，在實踐中動態調整、持續改進。