應對危機企業自救的重要對策：極速調整認知
——讀《危機自救——企業逆境生存之道》有感

2022-05-11 03:09:56

資源再生 2022年3期

優秀的企業能夠經歷危機之后繼續成長，那么它們一定有一些基本的規律可以遵循。當企業遇到危機的時候，企業家怎么樣讓自己能夠生存下去？最重要的一些策略是什么？基本生存法則是什么？北京大學國家發展研究院BiMBA 商學院院長陳春花所著《危機自救——企業逆境生存之道》這本書結構中的核心就是回答：面對危機，首要任務是極速調整五個認知。

認知是指人們獲得知識或者應用知識的過程，或者信息加工的過程，這是人最基本的心理過程。某種意義上來講，如果你真的擁有認知能力，也就是你擁有了認識客觀世界，以及獲得各種知識的能力。

認知一：與危機帶來的不確定性共處

這個心理基礎的核心是什么？核心就是能不能夠真正地與危機帶來的不確定性相處。在討論這個話題的時候，我們不僅要能夠直面危機，還要能夠認識它，更重要的是能跟它相處。那么如何做到這一點？核心還是要改變你自己。

那我們怎么去做改變自己這件事情？作者通過一些案例進行了分析。

非典的時候，阿里巴巴因為一個員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬云在內。但是阿里巴巴在遇到了這么大的挑戰的時候，他們接受了這樣一個情形，所以公司宣布所有員工都回家工作，而且要完整隔離12 天。

可是在這12 天當中，馬云和他的員工很好地跟這個不確定性相處，他甚至建議員工跟家里人說，任何一個人接到電話，拿起電話的第1 句話都要說，“你好，阿里巴巴”。所以在那12 天當中，客戶打給阿里巴巴的電話聽到的有時候是老人的聲音，有時候是小孩的，有時候當然也是他們的員工的，但是聲音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12 天的隔離里，他們的客戶并不知道阿里巴巴全員是在家辦公的，所以并沒有影響到他們的業務。

這就是當一個企業能夠認知到不確定性并且愿意和不確定相處的時候，它反而沒有受到影響。而因為他們在隔離，馬云就意識到，可能我們要選用一種新的模式來幫助更多的人，所以這個期間也就是淘寶推出的時間。甚至在淘寶正式上線的儀式當中，馬云因為隔離在家也沒有能夠到現場，可是正如他期待的那樣，淘寶的確就帶來了阿里巴巴的一個全新高度，今天它也是全球最有影響力的一個電子商務平臺。

馬云有一句話給人很深的印象，很多人用“非典既是挑戰又是機遇”這樣一個表達方式，馬云不一樣，他說，“在非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到了什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家。”我想這也是阿里巴巴能夠發展到今天其中很重要的一個背后邏輯。

2020 年，在遇到這次新冠疫情危機的時候，藍帆醫療就是能夠很準確地對自己產生明確的認識，很清晰地知道如何去改變自己來面對這個危機。它是做防護產品的公司，當它看到這個危機來的時候，非常快地去保障疫情防控物資的需要，很多干部和員工都要上生產線。公司此前產能的主要匹配方向其實是產品出口，90%的產品都為出口生產。但是當疫情發生的時候，它知道國內的需要是更加緊急的，所以主動跟海外客戶去做溝通，然后把2 億雙手套的交貨期推遲，首先保證預期的需求。這種快速調整產能以滿足需求的能力，就表現出一家公司具有與危機共處、與不確定性共處的能力。

作者以這兩個企業做例子，其實就是想告訴讀者，危機來臨的時候真的是要靠自己。馬克思曾說：哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題其實是在于改變世界。所以當你遇到危機的時候，你可能沒有辦法去解釋它。但是如果你愿意跟它共處，不受這個環境的約束，其實你就可以發現，你真的可以找到生存下去的方法。

認知二：堅定自我發展的信心

“堅定自我發展的信心”這句話，其實是源于作者更早的一個研究。

陳春花老師曾經在2008 年金融危機的時候寫了一本書，叫《冬天的作為：企業如何逆境增長》。當時她在珠江三角洲，東莞有許多“三來一補”的企業，它們的訂單完全受海外影響，2008 年的金融危機對東莞很多企業沖擊巨大。但同樣在珠江三角洲，順德的很多家電企業反而能夠得到很好的發展。

于是她開始關注為什么有些企業能夠發展得好，有些企業無法發展。結果發現，在危機到來的時候，那些能夠發展的企業有一個共同的特征，就是把增長變成一種理念，并用這個理念來指導企業的行動，也就是非常明確地“堅定自我發展的信心”。

同時，通過這些研究，作者也深刻感受到，優秀企業管理者和一般管理者的區別，也恰恰在于此。一般的管理者，會在環境好的時候強調自己的經營業績，在環境不好的時候強調業績受行情影響；而優秀的管理者，會在環境好的時候承認環境提供了幫助，當環境不好的時候會認為自己必須接受將環境作為條件而非借口，并依然保持整個經營的好態勢。其實就看能不能堅定自我發展的信心。

上文的提到的非典時期的攜程也是這樣。其實攜程在那時遇到了巨大的挑戰，但是他們堅信能夠真正提升整體能力，能夠非常好地面對壓力和挑戰，并為之不斷地努力，甚至做了人力資源方面的整合。所以當他們確信非典過后攜程會更好的時候，他們以這樣的信心，實現了非典過后那個最好的攜程。

而在這一次的危機當中，我們也看到了餐飲企業受到的巨大沖擊，但也有一些企業很好地應對著，其中一家就是大連的喜家德。喜家德的董事長很清楚地知道，他必須對行業要有信心。喜家德也經歷過非典，在今天要面對這次疫情危機時，它同樣選擇堅定的自我發展道路，并迎來了屬于自己的空間。

如果你愿意堅定地去做發展，你真的就會有獲得發展的好運氣。美國的前總統托馬斯·杰弗遜曾說過：“我是絕對相信運氣這回事兒，并且我發現，我工作越努力，我的運氣就越好。”在我研究那些能夠在危機中取得成長的公司時，我發現他們也真的有這樣的運氣。而運氣的來源就是他們把危機當做必須面對的經營條件，并且充分面對，并開展自己的發展措施，由此獲得逆勢增長的機會。

認知三：進化應對而非預測判斷

數字化帶來一個最大的特征，就是變化的速度，也就是我們常常說的不確定性。當你面對的完全是不確定性時，你會發現預測很難準確。不確定性的特征就是不可預測。這時如果用預測的方式去做判斷，決定要做什么，很可能是懷著一種“賭”的心態。

正確地認知危機，是指能夠持續靈活地去適應，能夠不去討論預測是否正確，而是要求自己動態應變。這才是你必須掌握的能力。

在這個更加不確定的危機中，作者認為要對這種認知能力進行訓練。因為在大部分的情況下，如果我們不能夠進化去應對，你就可能變得非常被動。

比如這次，很多企業都在判斷到底什么時候可以恢復正常的工作狀態。我想這是很多企業家都想做判斷的一件事，甚至希望醫療專家、病毒防控的科學家們給我們一個準確的判斷，但事實上沒有人可以判斷這件事情。

我們也看到，好的企業開始采用計劃應對的方式，比如青島的特銳德。在大家還在判斷到底什么時候能夠復工時，特銳德就開始采用“在家上班，在群上崗，在線培訓”的“新開工”模式。這么做一方面嚴格執行了國家的防控規定，另一方面又保持了員工的活力，使得特銳德比同業更早恢復與顧客的溝通，恢復員工的狀態，同時也恢復了組織的活力。

接下來的案例非常獨特。在疫情期間，很多餐飲店處于歇業狀態，那么在歇業期間，它們的員工怎么辦？如果不能妥善安置，就會帶來非常大的影響。這時，盒馬鮮生率先推出“共享員工”的應對計劃。“共享員工”的計劃也是一種進化應對的方式，一方面使餐飲業的員工得到妥善安置；另外一方面，也為盒馬補充了人力，使其運營與效率大大提升，解決了疫情期間招工難的問題；此外，也解決了供應問題，人們的生活得到更大保障。

其實不斷進化的承諾來自古老的軍事戰略。有本書我很喜歡，叫《戰爭論》。這本書中說到：“戰爭中充滿不確定性，戰爭中3/4 的行動或多或少處在不確定的迷霧當中。”在這本書的作者卡爾·馮·克勞塞維茨看來，審慎的戰爭策略其實就是要針對敵軍的狀況，相應籌建一支軍隊，朝著一個特定的方向不斷因應變化而做出調整，從而提升成功的概率。

認知四：自我調試心態

這就回歸到我們每一個個人，尤其是管理者個人上。每個人的穩定性和狀態都會影響到整個組織的穩定性，這種穩定性和狀態也是組織戰勝危機的關鍵構成要素之一，所以我們應該有“自我調適心態”的認知改變。

同理心，就是設身處地、將心比心地看待你所面對的情況。

平常心，就是能夠專注于正在做的事，自然而然地把正在做的事情做好，而不受其他事情的干擾。很多時候我們受干擾的原因，其實是我們不夠專注于正在做的事情，讓自己的心跑到事情之外去了。所以真正的平常心，是一個自然而然的專注，最后把事情做到，取得結果。擁有這樣的平常心，一定可以讓你安靜下來。

積極心，就是凡事往好處想，往好處做，就會有好結果。這是山東六和集團創始人給我的一句話，也給了我巨大的幫助。我們一定要用積極性去面對這一切。

信心，就是在對自己正確評價后，產生出一種堅定的自我信任感。當看到外部環境變得無法控制，所有變化都讓你措手不及時，你真的要回歸自己，建立信心，建立跟自己的信任，同時你也要建立對他人的信心。當擁有這樣的信心，你就可以調整過來，也讓自己平靜下來。

認知五：不確定的是環境，確定的是自己

“不確定的是環境，確定的是自己”，最近幾年來，無論是技術的變化還是環境的變化，迭代和更新速度非常快，甚至可以說是“顛覆”。而當我們遇到此次疫情危機的時候，沖擊變得更大。

可是，當遇到巨大沖擊時，作者認為：核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危機和挑戰。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。

華為在過去的發展歷程當中遇到過幾次大的危機，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018 年、2019 年的大危機。那其實是一個超級強國以國家的力量在合圍一家企業，但華為依然沒有受干擾，繼續自己強勁的增長。任正非很明確地說過：“我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的。”這恰恰就是我們要分享、要學習的東西，一種認知的能力。

有人認為企業是動物，但是我們從另外一個角度去看，企業可能是植物。有一位植物學家曾經說，動物跟植物最大的區別是動物能夠移動，而植物不能移動。從這個意義上去理解，企業應該是植物，哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有陽光，植物就朝哪個方向長。植物對環境非常敏感，但是同時也對環境很包容，哪怕環境不好，也會默默接納，然后從周邊獲取營養。

這就是華為的風險理念，這家企業在經歷幾次大危機時依然可以保持強勁的增長，就是因為它非常清楚，不確定的是環境，確定的是自己。