中小型國有航空制造企業治理能力提升路徑研究

王 瑜

（西安遠方航空技術發展有限公司，陜西 西安 710089）

航空制造業作為我國的戰略新興產業、工業基礎產業，承擔著航空強國的任務，同時在構建以國內大循環為主體，國內國際雙循環相互促進的新發展格局中扮演著重要的角色，是推動國民經濟發展的支柱產業之一。隨著國資委《國企改革三年行動方案》的下發，各層級、各類型的國有企業正在深入推進國企改革，通過改革提升治理能力，增強企業的發展根基。目前，大型國有航空制造企業已全面推進國企改革，扎實落實國資委的各項要求，中小型國有航空制造企業如何提高治理能力，完成改革任務，是值得研究的課題，同時也具有非常重要的現實意義。

一、中小型國有航空制造企業提升治理能力的意義

隨著我國經濟發展環境和形勢的變化，國防需求的轉變，國家軍民融合戰略的不斷推進，中小型國有航空制造企業面臨著與大型國有企業、民營企業同臺競爭的局面。中小型國有航空制造業需要借助國有企業深化改革的契機，盡快轉變發展思維，提升公司治理能力，不斷提高市場競爭力和發展活力。中小國有航空制造業提升治理能力的意義體現在以下兩方面：

1.有助于提高企業的經營效益

目前，中小型國有航空制造企業依賴于通過占領市場維持企業的生存發展，企業內部管理水平普遍不高，借助治理能力提升來促進企業發展的效能還未發揮出來。通過提升治理能力，更好地發揮黨組織的作用，明確后續發展模式、經營模式，更加清晰地把握企業的發展方向和戰略定位，提高企業市場化水平，加快創新研發速度，有助于提高中小型國有航空制造企業的經營效益。

2.有利于提高企業法治化水平

中小型國有航空制造企業行政化管理痕跡嚴重，黨組織作用的發揮流于形式，獨立法人地位不顯著，內部管理缺乏活力。通過提升治理能力，把黨的領導融入公司治理各個環節，加強董事會、監事會建設，保障經理層依法行使職權，深化中國特色國有企業制度建設，推進管理能力現代化，激發企業內在活力和發展的動力，強化各項制度的執行，有利于提高企業法治化水平和運營能力。

二、中小型國有航空制造企業治理現狀分析

與大型航空制造業企業、民營企業相比，中小型航空制造企業更具有自己的獨特性，如在經營規模體量小的同時，表現出體制機制不靈活、治理能力滯后的特點。具體體現在以下兩個方面：

1.公司治理本身存在的問題

目前，中小型國有航空制造企業的現代企業制度體系不完善，未形成有效的法人治理結構，公司治理面臨諸多的問題。一是治理主體高度重合，黨組織作用發揮不明顯，或者是黨委會前置討論變成了前置決定，董事會與黨委會職權不清、董事會作用虛化，未能發揮定戰略作用[1]，監事會人員實際處于被經理層領導和指揮的地位，無法直接參與經營[2]，難以履行執紀監督的作用，導致監事會虛設，無法發揮實效；二是決策機制不規范，事項決策仍然以行政指令為主，投資主體過于單一，普遍存在一股獨大的現象，或者是投資主體之間缺乏有效的相互監督和制衡，治理結構不夠合理有效?？傊行⌒蛧泻娇罩圃炱髽I雖然建立了公司治理體系，但是形似而神不似，尚未能充分發揮作用。

2.經營不佳給公司治理帶來的問題

目前，中小型國有航空制造企業主要參與傳統產業鏈中的低端競爭，盈利能力不足；內生發展動力不足，生產力解放不夠，資源配置效率和創新產出不高；抗風險能力弱，在動態經營環境中極易遭受到巨大的風險沖擊，人員的能力遠遠滿足不了企業的發展需求。中小型國有航空制造企業從上到下關注度集中在如何完成年度業績指標，對公司治理關注度不高，缺乏內部激勵約束機制，缺乏經營投資責任追究制度，管理人員任免缺乏公開透明、公平競爭機制，財務和經營重大信息不透明[5]，濃重的行政干預色彩阻礙了績效、質量和價值的不斷提升，經營不佳給公司治理帶來了諸多的問題，且難以在短期內加以解決。

三、中小型國有航空制造企業提升治理能力的路徑

1.深刻理解并完善中國特色現代國有企業制度的重要性

我國第一次提出“中國特色現代國有企業制度”的概念，是在2009年8月17日全國國有企業黨的建設工作會議上，確立了黨組織在“公司治理結構中”的政治核心地位。完善中國特色現代國有企業制度不僅是中小型國有航空制造企業的政治任務，而且是兩個“一以貫之”的要求。同時，健全的治理機制有利于降低內部交易成本，提高公司的績效水平，治理水平和績效水平具有正相關性[3]，中小型國有航空制造企業完善中國特色現代國有企業制度具有重要的意義。

2.發揮黨組織的領導核心和政治核心作用

中小型國有航空制造企業完善中國特色現代國有企業制度的本質要求就是要堅持黨對國有企業的政治領導，發揮國有企業黨組織的政治核心作用。堅持黨的領導、加強黨的建設，彌補現階段中小型國有航空制造企業法人治理結構存在的缺陷和不足，保障企業決策的科學性；同時，黨組織作用發揮的出發點和落腳點在于要堅持服務經營生產，提高經濟效益、增強核心競爭力，實現國有資產的保值增值[4]。中小型國有航空制造企業要在公司章程中明確黨組織的職責，細化黨組織研究討論的事項清單，從橫向（企業層面）和縱向（班組層面）兩個維度發揮黨組織的作用，落實雙向進入、交叉任職的領導體制，將黨組織的影響力導入企業決策、執行、監督等各環節。

3.理順黨組織和三會一層的關系

中小型國有航空制造企業要在公司章程中明確黨組織、董事會、監事會、經理層等各治理主體的權責關系和職責邊界，明確黨組織在公司治理結構中的法定地位，確定各層級的議事規則和決策機制，形成責權法定、權責透明、協調運轉、有效制衡的公司治理結構體系。

黨組織“把方向，管大局，促落實”，宣傳和貫徹落實黨的理論和路線方針政策，研究討論中長期發展規劃、經營方針與計劃、財務預決算等經營事項，企業重要的改革方案和管理制度的制訂和修改，加強對企業選人用人的領導和把關、抓好企業領導班子建設和干部隊伍建設，討論涉及廣大職工切身利益的重要問題；支持董事會、監事會、經理層依法行使職權。

董事會“定戰略、作決策、防風險”，決定中長期發展規劃，審議投資、財務預決算、利潤分配、資產轉讓、變動注冊資本、職工安置、內部控制、風險管理策略等經營事項，行使高級管理人員的選聘權、考核權、薪酬分配權等，強化對董事的考核評價[5]，加強外部董事隊伍建設，構建專業化、多維度優勢互補的董事會結構，董事對重大決策失誤負有直接責任的要及時調整或解聘，并依法追究責任。

監事會依據監事會議事規則，對公司財務、董事會的運行、董事和高級管理人員履職開展監督，根據法律法規和公司章程有權對董事、高級管理人員提出罷免建議，依據《公司法》有關規定，對董事、高級管理人員提起訴訟。監事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項退出質詢或者建議；監事發現公司經營情況異常，可以進行調查，必要時可以聘請會計師事務所協助其工作。

經理層“謀經營，抓落實，強管理”，依據總經理議事規則，主持各項生產經營工作，組織實施董事會決議，聘任或解聘中層領導和公司員工，擬訂投資計劃或方案、預決算方案、資產處置方案、收入分配方案等，建立企業各項內部管理制度，防范企業各項風險，建立總經理辦公會制度并組織會議。經理層對公司和董事會負有忠實和勤勉的義務，維護公司和股東權益。

4.推進混合所有制改革

中小型國有航空制造企業可以通過改制重組、整體上市、引入投資者、員工持股等多種方式開展混合所有制改革。為了提升公司績效，改善公司治理水平，可以引入業務相關性強或互補性強的戰略投資者；為了較好地實現國有資本的放大功能，可以引入財務投資者；為實現國有、民營、員工三方利益的捆綁，可以采用員工持股的方式[6]。

通過推進混合所有制改革，實現股權多元化，形成高效、規范的公司治理結構，有利于提升公司治理能力和完善治理機制，具體包括完善激勵約束機制、經理層選聘退出機制、績效評價機制、內部信息披露機制等，從所有權、治理結構和治理機制三個方面形成一整套完整的混合所有制企業治理體系[7]。同時，推進混合所有制改革，引進非公有制經濟，有助于增加中小型國有航空制造企業資產總量，增強企業發展活力和競爭力，提高管理的合規性，緩解管理僵化的問題。

5.健全市場化經營機制

中小型國有航空制造企業應改變行政化管理思維和方式，強化市場主體地位，強化國有企業財務剛性約束，維護企業法人的財產權和經營自主權，強化財務剛性約束，在市場競爭中優勝劣汰。要推進經理層成員任期制和契約化管理，加快推進職業經理人制度。要全面推進用工市場化，推進員工公開招聘、管理人員競爭上崗、末位淘汰等調整和不勝任退出等制度；完善市場化薪酬分配機制，以業績為導向，科學評價各級人員貢獻，合理拉開收入差距，做到收入能增能減，獎罰分明，破除平均主義；靈活開展多種方式的中長期激勵，聚焦關鍵崗位核心人才，建立超額利潤分享機制，激活企業內部發展的活力。

6.構建公司治理指標體系

構建一套完整科學的指標體系，對中小型國有航空制造企業的公司治理進行客觀、合理的評價。按照國資委對國企做強做優做大的要求，構建做強做優做大三方面的指標體系評價公司治理的能力，從經濟實力（包括凈資產、凈利潤等）、技術實力（研發投入、關鍵技術、行業標準制定等）、質量實力（產品的質量和性能、返修率等）、人才實力（技術、技能、經營、管理類人員占比、國家級和省級專家等）、品牌影響力等方面評價企業的做強能力，從物質資源和無形資源配置能力（總資產報酬率、生產交付效率等）、人力資源配置能力（全員勞動生產率提升速率、技術人員產出效率等）、戰略管理能力（戰略規劃的執行力、產業鏈協同能力、領導力等）、治理能力（黨委作用的發揮、戰略型董事會等）、企業管理能力（財務管控、創新管理體系、企業文化的營造）等方面評價企業的做優能力，從企業規模評價企業的做大能力[8]。

另外，也可根據混改后的情況，實現運營模式的一體化、模式化、制度化、流程化、數字化；市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中；從凈利潤、售價、成本費用、現金流、資產負債率等經營指標評價治理能力[9]，以此不斷推進中小型國有航空制造企業提升治理能力。

四、結語

面對經濟形勢的快速變化和軍隊需求的不斷轉變，中小型國有航空制造企業既面臨發展機遇，也面臨著全新的挑戰。面對這樣的形勢，更應該依托改革，抓住發展契機，做到與時俱進，完善現代企業制度，發揮黨組織、董事會、監事會、經理層等各層級的作用，推進混合所有制改革，健全市場化經營機制，大膽探索，真正實現市場化，在市場中激流勇進、奮力拼搏，加快技術創新和成果轉化，為企業發展提供強大動力，推動企業高質量發展，為我國經濟建設和軍隊建設做出應有的貢獻。