“任務(wù)競標(biāo)制”薪酬激勵模式的探索與實(shí)踐
——以國網(wǎng)湖南常德供電分公司為例

鐵 靜

（國網(wǎng)湖南省電力有限公司常德供電分公司，湖南 常德 415000）

一、實(shí)踐背景

為深入貫徹黨的十九大精神和中共中央關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見，落實(shí)國家電網(wǎng)公司全面深化三項(xiàng)制度改革的決策部署，增強(qiáng)員工內(nèi)生動力和企業(yè)發(fā)展活力，打破“大鍋飯”。湖南省電力公司要求健全差異化薪酬分配機(jī)制，樹立按績?nèi)〕晷聦?dǎo)向，探索多元分配，增強(qiáng)激勵效果，合理拉開收入差距，引導(dǎo)員工從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變。

全面深化三項(xiàng)制度改革、健全差異化薪酬分配機(jī)制、樹立按績?nèi)〕晷聦?dǎo)向、探索多元分配、增強(qiáng)激勵效果是所有地市公司都需要開展的重要工作內(nèi)容。常德公司開展供電所實(shí)踐“競標(biāo)制”薪酬分配機(jī)制建設(shè)，以市場化業(yè)務(wù)“競標(biāo)”為形式，清晰勞動價值，尊重勞動貢獻(xiàn)，引導(dǎo)員工“爭任務(wù)、搶績效”，精準(zhǔn)激勵員工“掙工資”，轉(zhuǎn)變員工隊伍工作作風(fēng)、盤活供電所人力資源。

二、主要做法

常德公司組建多元化薪酬分配機(jī)制建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組，設(shè)立工作領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室，明確各自職責(zé)分工。根據(jù)各基層單位試點(diǎn)申報意愿，選取供電所進(jìn)行試點(diǎn)工作。制定以市場化業(yè)務(wù)“競標(biāo)”為形式，清晰勞動價值，尊重勞動貢獻(xiàn)、精準(zhǔn)激勵員工“掙工資”為目的的市、縣、所三級試點(diǎn)方案，并上報省公司備案。

（一）借鑒“定員控定額”方式，用定量替代增量

為做好試點(diǎn)單位薪酬總量控制，按照“增人不增資，減人不減資”的原則，通過“盤臺賬、核定員、算工資”方式，實(shí)現(xiàn)供電所與班組間的兩級定員定額。競標(biāo)激勵僅來源于原有績效工資總額部分，不再另外做增量激勵，有效破除激勵不足困境。

根據(jù)供電所、業(yè)務(wù)班組設(shè)備業(yè)務(wù)，逐級進(jìn)行定員，并依據(jù)定員人數(shù)對供電所、業(yè)務(wù)班組績效工資總額進(jìn)行定額。

供電所績效工資總額=縣公司農(nóng)服公司人均績效工資×供電所定員人數(shù)

班組績效工資總額=供電所人均績效工資×班組定員人數(shù)×班組業(yè)務(wù)系數(shù)（設(shè)置績效工資折算系數(shù)，通過算術(shù)加權(quán)，平衡因業(yè)務(wù)系數(shù)提升造成的總額的不平衡）

績效工資總額分為月度績效工資總額和年度績效工資總額，月度績效工資總額用于競標(biāo)任務(wù)的月度結(jié)算，年度績效工資總額用于競標(biāo)任務(wù)的年度結(jié)算，年度績效工資總額依據(jù)當(dāng)年工資總額的最終調(diào)整計劃確定。

（二）搭建全業(yè)務(wù)競標(biāo)體系，以“薪動”激勵行動

1.梳理競標(biāo)內(nèi)容

對供電所進(jìn)行全業(yè)務(wù)梳理，結(jié)合“示范創(chuàng)建”“脫貧攻堅”“資金安全檢查”“提質(zhì)增效”“向配網(wǎng)開戰(zhàn)”“轉(zhuǎn)抓強(qiáng)”等重點(diǎn)工作，篩選出適合競標(biāo)的年度競標(biāo)任務(wù)清單和階段性競標(biāo)任務(wù)清單，除此之外，也將擬退休人員的日常業(yè)務(wù)、臨時性工作列入競標(biāo)清單，增加、增量任務(wù)來源，創(chuàng)造事多于人的競標(biāo)條件，鼓勵員工多勞多得。

2.規(guī)范定價標(biāo)準(zhǔn)

通過全業(yè)務(wù)梳理，指標(biāo)分解，績效工資切塊分配，和班組長、班員協(xié)商確定定價標(biāo)準(zhǔn)和評估規(guī)范，結(jié)合臺區(qū)服務(wù)半徑、設(shè)備運(yùn)維狀況、在線繳費(fèi)比例、投訴風(fēng)險等情況，充分考慮各項(xiàng)任務(wù)的體量、難度、完成時限，建立合理、統(tǒng)一的定價標(biāo)準(zhǔn)，配套完善供電所績效考核管理規(guī)范，形成統(tǒng)一、健全的評價規(guī)范。

3.設(shè)定標(biāo)的物標(biāo)值

根據(jù)“高標(biāo)準(zhǔn)、高激勵”的原則搭建標(biāo)的物標(biāo)值框架，將年度競標(biāo)任務(wù)分解到月設(shè)置目標(biāo)，階段性競標(biāo)任務(wù)設(shè)置階段性目標(biāo)，采用“雙任務(wù)”模式設(shè)置競標(biāo)任務(wù)目標(biāo)值。即基準(zhǔn)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值，完成基準(zhǔn)目標(biāo)為合格，兌現(xiàn)基本任務(wù)值，完成挑戰(zhàn)目標(biāo)為優(yōu)秀，兌現(xiàn)1.1-1.2倍基本任務(wù)值。

根據(jù)供電所實(shí)際情況、計劃目標(biāo)等差異化設(shè)置基準(zhǔn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)的具體內(nèi)容，參考標(biāo)的物的歷史價值設(shè)置基準(zhǔn)目標(biāo)值和挑戰(zhàn)目標(biāo)值。

按月統(tǒng)計月度競標(biāo)任務(wù)完成數(shù)量和評價質(zhì)量，兌現(xiàn)月度基本競標(biāo)工資和挑戰(zhàn)競標(biāo)工資。月度基本競標(biāo)工資，在月度績效工資總額的80%范圍內(nèi)兌現(xiàn)；月度挑戰(zhàn)競標(biāo)工資，在月度績效工資結(jié)余的10%范圍內(nèi)兌現(xiàn)。由于挑戰(zhàn)競標(biāo)工資并非每月都可以兌現(xiàn)，結(jié)余部分可跨月累積使用。

階段性競標(biāo)任務(wù)完成后，根據(jù)完成情況兌現(xiàn)階段基本競標(biāo)工資和挑戰(zhàn)競標(biāo)工資。階段基本競標(biāo)工資，在月度績效工資總額的10%范圍內(nèi)兌現(xiàn)，階段挑戰(zhàn)競標(biāo)工資，同樣在月度績效工資結(jié)余的10%范圍內(nèi)兌現(xiàn)。由于階段性競標(biāo)任務(wù)并非每月都有，完成時間也不限制為月度，所以，每月績效工資總額的10%可跨月累積使用。

對于連續(xù)三個月不能按質(zhì)按量完成競標(biāo)任務(wù)（中標(biāo)任務(wù)質(zhì)量考核80%及以上不合格）的員工，說明員工中標(biāo)的任務(wù)已經(jīng)超出員工的承載力（工作量承載力和資質(zhì)承載力兩個方面），將對中標(biāo)員工不合格的工作量進(jìn)行核減，核減的任務(wù)重新招標(biāo)。

4.明確競標(biāo)資格

對于參與競標(biāo)的員工，建立“準(zhǔn)入核準(zhǔn)體系”，即從員工的工作年限、工作態(tài)度、具備專業(yè)技術(shù)技能資格、技術(shù)技能等級、歷史業(yè)績、否決性條件等方面設(shè)置競標(biāo)員工的準(zhǔn)入門檻。充分考察員工的競標(biāo)承載力（資質(zhì)和能力），建立供電所與員工雙向選擇的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，把好準(zhǔn)入關(guān)。

供電所最終形成勞動價值清晰的全業(yè)務(wù)競標(biāo)體系，搭建“爭任務(wù)搶績效”的競標(biāo)平臺，以“薪動”激勵員工行動，使其主動承擔(dān)工作任務(wù)、履職盡責(zé)。

（三）不斷完善競標(biāo)規(guī)范規(guī)則，用公平獲得人心

供電所全業(yè)務(wù)競標(biāo)體系建立后，除供電所長外（所長開展崗位競聘試點(diǎn)），供電所通過公開招標(biāo)方式，在供電所和員工之間開展全員、全業(yè)務(wù)競標(biāo)。

參與競標(biāo)的員工根據(jù)個人意愿選擇招標(biāo)任務(wù)進(jìn)行投標(biāo)，競標(biāo)員工的指標(biāo)投標(biāo)值必須優(yōu)于標(biāo)底值，投標(biāo)價格（分?jǐn)?shù)）必須低于任務(wù)價格（分?jǐn)?shù)），工作小組人員對投標(biāo)書封標(biāo)，由供電所評標(biāo)小組拆封評標(biāo)。

供電所評標(biāo)小組對競標(biāo)者按照應(yīng)答時間、競標(biāo)資格、競標(biāo)業(yè)績、競標(biāo)價格進(jìn)行評審打分排名。最優(yōu)員工得該項(xiàng)指標(biāo)分值的滿分，排名每下降1位，得分按分值的百分之五遞減，每項(xiàng)指標(biāo)得分總和為競標(biāo)者投標(biāo)得分，得分最高者為該招標(biāo)任務(wù)的中標(biāo)員工。同一招標(biāo)任務(wù)的競標(biāo)員工投標(biāo)得分相同時，取投標(biāo)價格（分?jǐn)?shù)）低者為中標(biāo)員工。

為減少“流標(biāo)”情況，公司不斷修訂、完善了供電所的競標(biāo)規(guī)則，實(shí)行多輪競標(biāo)，競標(biāo)未成功員工自動進(jìn)入后一輪競標(biāo)，不限輪次。多人競標(biāo)同一任務(wù)時價低者得，無人競標(biāo)的任務(wù)，每多競一次標(biāo)，競標(biāo)價格進(jìn)行+5%的調(diào)整，在+15%范圍內(nèi)激勵員工行動，確實(shí)無人競標(biāo)的任務(wù)，收回轉(zhuǎn)化為公共任務(wù)或進(jìn)行任務(wù)調(diào)整。

（四）做好中標(biāo)全過程管理，以指標(biāo)量考評

競標(biāo)完成后進(jìn)行全所公示，員工按照競標(biāo)結(jié)果開展工作，在月、季、年時間節(jié)點(diǎn)，根據(jù)競標(biāo)任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、期限完成情況，使用配套的供電所績效考評細(xì)則，嚴(yán)格兌現(xiàn)月度中標(biāo)工資、階段中標(biāo)工資、年度總結(jié)算工資。

當(dāng)出現(xiàn)中標(biāo)員工考核觸及紅線指標(biāo)受到處罰時，中標(biāo)員工根據(jù)處罰周期進(jìn)行待崗處理，空缺任務(wù)重新招標(biāo)。員工待崗期間在供電所內(nèi)進(jìn)行集中培訓(xùn)，待崗期結(jié)束經(jīng)考試合格后可返崗負(fù)責(zé)原中標(biāo)任務(wù)。

連續(xù)三個月中標(biāo)任務(wù)完成情況不合格的（中標(biāo)任務(wù)質(zhì)量考核80%及以上不合格），將對中標(biāo)員工不合格的工作量進(jìn)行核減，核減的任務(wù)重新招標(biāo)。

當(dāng)出現(xiàn)員工擬退休提出退出本崗位工作申請、員工休假超過3個月等情況時，空缺任務(wù)回歸競標(biāo)任務(wù)清單，在其他員工中重新進(jìn)行公開競標(biāo)。

重新招標(biāo)的任務(wù)允許已中標(biāo)并且任務(wù)質(zhì)量完成合格的員工參與，新的中標(biāo)員工可以同時競標(biāo)多項(xiàng)任務(wù)，對應(yīng)價格為多項(xiàng)任務(wù)的價格總和。

員工月度中標(biāo)工資=班組月度績效工資總額X80%/班組月度任務(wù)分值總額×∑（月度中標(biāo)任務(wù)分值）+對應(yīng)月度指標(biāo)評價兌現(xiàn)結(jié)果+挑戰(zhàn)任務(wù)兌現(xiàn)結(jié)果

員工階段中標(biāo)工資=班組月度績效工資總額X10%/班組階段任務(wù)分值總額×∑（階段中標(biāo)任務(wù)分值）+對應(yīng)階段指標(biāo)評價兌現(xiàn)結(jié)果+挑戰(zhàn)任務(wù)兌現(xiàn)結(jié)果

員工年度中標(biāo)工資=班組年度績效工資總額/（班組月度任務(wù)分值總額+班組階段中標(biāo)任務(wù)分值總額）×∑（月度任務(wù)分值總額+階段中標(biāo)任務(wù)分值額）+對應(yīng)年度指標(biāo)評價兌現(xiàn)結(jié)果+挑戰(zhàn)任務(wù)兌現(xiàn)結(jié)果

中標(biāo)員工月度任務(wù)完成分值（金額）排名在班組20%及以上為月度A段，年度任務(wù)完成分值（金額）排名在班組20%及以上為年度績效等級A級，年度績效等級A級員工績效工資收入與績效等級成正比，且優(yōu)先考慮推薦評先評優(yōu)。

（五）完善體制機(jī)制保障，用宣貫固氛圍

1.完善機(jī)制體制

一是建立三級方案：市公司、縣公司成立多元化薪酬分配試點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組，常德公司制定《供電所“競標(biāo)制”薪酬分配試點(diǎn)工作方案》并行文印發(fā)，縣公司級、供電所制定實(shí)施方案和實(shí)施細(xì)則，各自明確工作職責(zé)、工作重點(diǎn)。

二是強(qiáng)化民主協(xié)商，試點(diǎn)方案涉及員工切身利益，實(shí)施方案在各級組織依法合規(guī)地經(jīng)過民主協(xié)商、法律程序決策，贏得了廣大干部員工的認(rèn)可，并制定風(fēng)險預(yù)案，加強(qiáng)了風(fēng)險防范。

三是加強(qiáng)考核監(jiān)督，對于試點(diǎn)單位進(jìn)行全過程管控評價，從方案制定的合理性、執(zhí)行過程的公正、公開性、規(guī)范性、試點(diǎn)效果的有效性等方面，全過程進(jìn)行評價和督導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)問題、整改糾偏，加大了評價結(jié)果應(yīng)用。

2.建立多元宣傳交流模式

一是實(shí)行周通報月總結(jié)，組織開展工作督導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)點(diǎn)評，不斷提煉好做法、好經(jīng)驗(yàn)、挖掘培育典型，激勵典型，組織試點(diǎn)單位相互參觀學(xué)習(xí)，進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，總結(jié)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

二是通過在市、省公司網(wǎng)站平臺上對薪酬分配試點(diǎn)的工作進(jìn)行新聞報道；制作競標(biāo)制試點(diǎn)工作宣傳手冊、展板，建立“比一比、看一看、算一算”績效工資看板，將供電所員工競標(biāo)的工作量、競標(biāo)工作對應(yīng)的關(guān)鍵指標(biāo)考核情況、日結(jié)算工資情況，在看板中公開公示，員工可以實(shí)時查詢競標(biāo)工資兌現(xiàn)情況，實(shí)時激勵員工“比超趕拼”；開展專項(xiàng)培訓(xùn)、召開現(xiàn)場推進(jìn)會，領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場點(diǎn)評等多種方式，對試點(diǎn)工作中的典型亮點(diǎn)以點(diǎn)帶面加強(qiáng)宣傳宣貫，使廣大干部員工認(rèn)識到試點(diǎn)工作的意義和必要性，贏得員工對試點(diǎn)工作的理解和支持，進(jìn)而引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念，營造“掙工資，促提升”的良好工作氛圍。

三、實(shí)踐成效

（一）目標(biāo)價值導(dǎo)向明顯，薪酬差距有理有“距”

發(fā)揮了薪酬分配引導(dǎo)激勵作用，極大地調(diào)動了員工干事創(chuàng)效的積極性，員工實(shí)現(xiàn)“多勞多得，績優(yōu)多得”，合理拉開績效工資差距，打破“大鍋飯”“平均主義”陋習(xí)，員工樹立“工資是掙出來”的價值導(dǎo)向，工作隊伍作風(fēng)轉(zhuǎn)變明顯。2020年，三個試點(diǎn)供電所共計競得1850人次標(biāo)的，試點(diǎn)供電所績效工資拉開0.5~2千元/月的差距，試點(diǎn)工作開展以來減少勞務(wù)用工2人，降低人工成本。

（二）業(yè)績指標(biāo)提升顯著，工作質(zhì)效迅速上升

2021年，在星級供電所和示范供電所創(chuàng)建中，臨澧公司的修梅供電所由半年度的市公司第28名提升至第13名，省公司第170名提升至第66名，試點(diǎn)供電所省公司排名均提升至9%以內(nèi)。其中園區(qū)公司的灌溪供電所由四星級晉升五星級，德山公司石門橋供電所由三星級晉升四星級，石門橋供電所短板指標(biāo)快速提升，大電量精益化臺區(qū)合格率指標(biāo)由1月85.96%提升至6月98.2%，穩(wěn)居全市前三，10千伏配電線路故障率同比下降77.92%，配變停運(yùn)率同比下降66.48%，配變平均停電時長同比下降58.01%。

（三）管理水平不斷提升，人力資源“盤”出活力

試點(diǎn)供電所立足現(xiàn)有人力資源存量，利用試點(diǎn)競標(biāo)制工作契機(jī)，通過招標(biāo)、競標(biāo)，員工與供電所班組雙向選擇，德山公司石門橋供電所外勤班4名臺區(qū)經(jīng)理申請轉(zhuǎn)崗10千伏配電運(yùn)維人員，德山供電所內(nèi)勤班2名女員工申請轉(zhuǎn)崗為外勤班臺區(qū)經(jīng)理。員工從“被動工作”向“爭取工作”轉(zhuǎn)變，超缺員班組正向流動，有效促進(jìn)供電所人力資源自我盤活，提升管理水平，激發(fā)基層活力。

試點(diǎn)供電所結(jié)合“示范創(chuàng)建”“資金安全檢查”“提質(zhì)增效”“向配網(wǎng)開戰(zhàn)”“轉(zhuǎn)抓強(qiáng)”等年度重點(diǎn)工作，梳理供電所的關(guān)鍵指標(biāo)，將競標(biāo)制薪酬分配機(jī)制建設(shè)工作融入年度績效體系中去，能夠很好地促進(jìn)關(guān)鍵指標(biāo)的目標(biāo)達(dá)成和重點(diǎn)工作任務(wù)的落實(shí)。也推動了員工從“被動工作”向“爭取工作”轉(zhuǎn)變，引導(dǎo)員工全面樹立“掙工資”理念，員工自主學(xué)習(xí)技能，承擔(dān)多類型工作，在一定程度上形成了“一專多能”的技能結(jié)構(gòu)，有效促進(jìn)了“末端融合”，提高了人工效率，降低外包人工成本，為生產(chǎn)經(jīng)營性業(yè)務(wù)和職能歸并，為“全能型供電所”一體化機(jī)構(gòu)單元莫定人力資源基礎(chǔ)。