國有企業績效考核中存在的問題與改進對策探討

周 揚

（中國華農資產經營有限公司，北京 100032）

國有企業是我國國民經濟的主導力量，是新時代中國特色社會主義市場經濟的重要支柱，堅持把國有企業做大做強做優是新時代中國特色社會主義的必然要求。目前，國有企業改革三年行動工作正處在積極、有效的推進過程中，健全國有企業市場化經營機制、強化國有企業市場主體地位是國有企業改革三年行動的關鍵。國有企業要對標世界一流企業，充分發揮市場的決定作用，遵循市場經濟規律，結合企業實際完善中長期激勵制度，推行超額利潤分享機制，使企業的激勵更加多樣化，形成科學、合理的薪酬分配和激勵機制，推動國有企業建立職業經理人制度，市場化選人用人機制，強化雙向選擇、競爭擇優，吸引更加優秀的人才。國有企業績效考核在完善國有企業市場化薪酬分配機制、多樣化激勵方式工作中發揮著重要作用。

一、國有企業績效考核的重要意義

國有企業績效考核是為了貫徹落實企業發展戰略，實現企業經營目標，將企業經營目標和重點工作任務層層分解落實到所屬單位、部門、員工，合理設置績效考核目標，并就績效目標及如何實現績效目標達成共識，運用科學的方法，對考核對象在一定時期內的工作完成效率和效果進行評價，按照評價結果給予獎勵或處罰的管理機制。國有企業績效考核對調動員工工作積極性、促進企業提升管理水平、實現國有資本保值增值具有重要意義。

1.國有企業績效考核的特點

（1）全面性

國有企業績效考核是對企業全部所屬單位和員工的考核，從評價層次上可分為企業層面、部門層面和個人層面，考核對象要橫向到邊、縱向到底，不留死角。

（2）系統性

國有企業績效考核是一項系統工程，從組織機構方面，國有企業應在董事會下設置薪酬與考核委員會，同時要成立專門的工作機構，對績效管理工作進行決策、組織實施和日常管理。在績效考核實施過程中，國有企業需要建立規范、有效的績效考核工作體系，從前期調查分析，設計考核指標，明確評價標準及計分方法，選擇合適的績效評價工具，到下達責任書，對完成情況進行評價，最后實施獎懲兌現，構成完善的績效考核管理工作系統。

（3）多維性

國有企業績效考核是從多個不同的維度對被考核對象進行評價。在企業層面和部門層面可以從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長等維度進行績效評價；在員工層面可以從工作業績、工作能力、工作態度及素質、團隊合作和個人品德等維度進行績效評價。

（4）“三公”性

所謂“三公”性，是指公開性、公平性和公正性。國有企業要明確規定績效考核的標準、程序和責任，并在執行中嚴格遵守，實事求是、客觀公正地對被考核對象做出評價，按期公開考核結果，績效考核過程公開透明、可追溯，切實維護出資人、企業和員工的合法權益。

2.國有企業績效考核的作用

（1）推動企業發展戰略和經營目標的執行與落實

企業戰略是企業為了實現長期的生存和發展，在綜合分析內部條件和外部環境的基礎上做出的一系列全局性和長遠性的謀劃。在戰略落地過程中，需要將企業戰略分解為企業階段性經營目標和計劃，并層層落實到所屬單位、部門的具體工作中。績效考核作為一種管理手段，可以有效地促進企業戰略規劃落地，績效管理將企業戰略和經營目標進行分解，以此為基礎制定所屬單位、部門以及個人的業績責任書。企業通過績效考核督促各單位、各部門積極完成目標，進而實現企業的整體經營目標和發展戰略。

（2）完善企業激勵約束機制

企業間競爭的核心是人才競爭，因此，充分發揮人才優勢，使國有企業在市場競爭中勝出尤為重要。良好的績效考核制度有助于企業完善激勵約束機制，按照責權利相統一的要求，強化績效考核結果同激勵約束緊密結合，績效升、薪酬升，績效降、薪酬降，使員工能夠充分分享企業效益，實現自身價值，以更飽滿的熱情投入到工作中。

（3）發現企業管理中的不足之處

績效考核工作從指標體系設計、考核目標制定、簽訂績效責任書、績效計劃執行、實施績效評價、考核結果反饋是一個閉環管理過程，通過這一過程對企業重點工作任務進行事前、事中、事后控制。企業通過對考核指標完成情況的動態監控，可以實時跟蹤重點目標任務的達成進度，發現執行過程中存在的問題和企業管理中的不足之處并進行反饋，督促相關部門、員工找到差距，及時改進問題，實現企業和員工的共同成長。

二、國有企業績效考核中存在的主要問題

1.考核體系模式化，缺乏針對性

目前，國有企業普遍已建立績效考核制度，形成了“企業—部門—員工”的多層級考核體系，基本實現全員績效考核。但是，國有企業多為集團化企業，在建立績效考核體系時存在同質化現象，即同一集團系統內的企業普遍采取同一模式，未能充分結合企業自身的實際情況、企業所處的發展階段、行業特點等因素，沒有針對不同的考核對象，因地制宜地采取差異化考核策略。績效考核工作存在形式化現象，缺乏針對性，不能充分發揮績效考核的導向作用。

2.管理指標不易量化，難以客觀有效評價

企業績效考核指標通常以經營指標和管理指標為主，輔之以控制指標和否決指標。其中，管理指標既可以是定量指標，也可以是定性指標。加強管理是企業發展的永恒主題，近年來，國有企業不斷夯實管理基礎，強化管理創新，管理指標在績效考核體系中的權重越來越重，在對定性指標執行情況進行動態監控，以及對定性指標完成情況進行評價時容易受考核部門主觀影響，考核部門的專業性、個人偏好都會影響考核結果，可能會使考核結果的客觀有效性受到質疑。同時，容易引起考核主體與被考核主體的沖突，造成雙方關系緊張，不利于績效考核工作積極、有效的推進。

3.以短期考核為主，中長期激勵機制弱化

目前，國有企業績效考核以年度考核為主，缺乏有效的中長期激勵措施，中長期考核機制弱化。國有企業工資體系普遍為基本工資加年度績效工資模式，年度績效考核結果對企業工資總額和員工工資起決定性作用，這樣很容易引起被考核對象的短視行為，被考核對象只注重短期利益，不注重企業長期發展，甚至不惜犧牲企業未來年度效益，以期更好地完成短期考核目標，從而獲得更多的年度績效工資。長此以往，很可能使企業生產經營活動陷入惡性循環，影響企業中長期戰略規劃目標的實現，進而影響企業的生存發展。

4.績效考核結果應用單一，未充分發揮績效考核作用

國有企業績效考核結果主要是作為確定企業員工績效工資的依據，考核工作結束之后便被束之高閣，因此，相關部門、員工只在年末考核評價階段重視績效考核工作，存在突擊完成任務的現象。國有企業員工績效考核是從工作業績、工作能力、工作態度及素質、團隊合作和個人品德等多個方面的考核，是對被考核對象的綜合評價，國有企業應充分發揮績效考核評價結果的作用，在員工晉升、職位調整、提升職業水平等方面充分應用考核結果。

三、國有企業績效考核工作的改進對策

1.完善績效考核管理制度，建立有針對性的考核體系

建立有針對性的績效考核管理體系需要不斷完善企業績效考核制度。首先，需要明確企業的總體戰略發展規劃目標，根據企業的總體目標和企業面臨的實際情況，確定績效考核的總體方向；其次，梳理企業所屬各單位、各部門的職責定位，明確每一個單位、部門在實現企業整體戰略規劃目標中承擔的責任，需要完成的任務；再次，根據不同單位、部門承擔的職責，賦予其相應的權力，合理配置企業資源，以此為基礎，按照責權利相統一的原則進行相應的考核。對于成本中心，以可控成本費用壓控為考核重點，促進企業實現降本增效；對于利潤中心，以利潤貢獻為考核重點，保證企業經濟效益指標的完成；對于投資中心，以利潤貢獻和投資收益率為考核重點，以實現企業的持續發展；最后，考核體系是動態調整的過程，隨著企業的發展，根據企業所處環境和業務形態的變化，應適時調整對相關單位、部門的考核重點，特別是針對處于轉型發展、改革改制時期的企業，需要及時調整完善績效考核制度，使考核制度更契合企業發展的需要。企業通過有針對性地建立績效考核制度，有效落實績效考核管理的相關工作。

2.優化績效考核指標體系，細化績效考核評價指標

良好的績效考核指標體系是有效開展績效考核工作的關鍵因素。國有企業建立以經營指標和管理指標相結合的考核指標體系有利于企業提高競爭能力，推動企業管理提升，實現高質量發展。在實際操作中，如何充分發揮管理指標的優勢，規避管理指標不易客觀評價的特點。首先，要盡量將管理指標量化，管理指標難以用貨幣計量，但企業可以采用容易量化、數據收集方便的非財務數據作為考核指標；其次，對確實無法量化的管理指標，可以將指標進行分解細化，將一個總指標分解為若干分項目標，設置時間節點，路線圖，以此衡量指標的完成進度和完成質量；最后，要明確考核評價標準，為了降低主觀因素對考核評價的影響，企業需要明確考核評價標準。企業績效考核制度是對考核工作的總體指導性文件，不能對績效考核工作中的問題事無巨細地做出規定，企業可以制訂制度實施細則、流程圖，也可以在業績責任書中進行約定，對管理指標內涵、考核評價標準、計分規則等進行說明，以便考核部門和被考核單位達成一致，避免引起爭議，增加考核工作的可操作性。

3.加強中長期激勵機制建設，建立短中長期相結合的績效考核機制

建立短期激勵與中長期激勵相結合的激勵機制，對于引導管理者樹立持續發展觀念、提升戰略視角和長期思維，將激勵對象的目標和企業的中長期目標相統一，從而提升企業內生動力、推動企業健康持續發展，實現企業的中長期戰略規劃目標具有重要意義。國有企業需要與時俱進，建立中長期激勵機制，特別是針對企業中高層管理人員，以及企業核心技術骨干、核心業務骨干，更需要利用好中長期激勵手段，充分發揮國有企業人才優勢。目前，國有企業中長期激勵機制主要有上市公司股權激勵、員工持股、分紅激勵、超額利潤分享等方式。前三種激勵方式的適用范圍都具有一定的局限性，而超額利潤分享方式實施門檻低，適用于更多的企業。超額利潤分享是指參照被考核單位歷史生產經營狀況，同時考慮其未來發展定位等因素，為企業設定凈利潤指標值，對超過指標值的凈利潤按照固定比例或浮動比例提取超額獎勵，對考核對象進行激勵。超額利潤分享機制有助于推動國有企業健全市場化經營機制，進一步激發企業市場活力。

在實際操作中，企業可以采取簽訂《任期經營管理業績責任書》的方式進行中長期考核，任期考核期一般為三年，考核內容包含年度目標值和任期經營管理指標，其中年度目標值為分年度設置的任期內各年凈利潤目標值。任期經營管理指標包含經營指標和管理指標，經營指標包含國有資本保值增值率、總資產凈利潤率、經濟增加值等財務指標，以及對標指標；管理指標主要是企業在考核期內承擔的重點管理任務。任期內實行超額利潤獎勵，以各年度凈利潤目標值為基準，超出目標值部分，按照一定比例計提超額獎勵，超額獎勵根據任期考評結果一次性兌現。

企業通過簽訂《任期經營管理業績責任書》《年度經營管理業績責任書》，將任期考核指標與年度考核指標相結合，經營指標與管理指標相結合，在原有年度績效激勵的基礎上引入超額利潤分享激勵，可以實現短期激勵與中長期激勵的有效結合。

4.合理運用考核結果，充分發揮績效考核的作用

國有企業績效考核是對被考核對象的綜合評價，要充分認識考核工作的重要性，考核過程要公平、公正，考核結果應當公開。企業不應僅僅將績效考核結果作為確定員工績效工資的依據，而應當將其作為一項有效的管理手段運用到企業管理的各個方面。

一是通過績效考核工作全面了解員工的能力結構、知識水平、對工作的勝任情況，以及員工的工作態度，并將結果及時向被考核對象反饋溝通，幫助其發現工作中的不足之處和自身短板，由上級部門單位對其提出改進建議，使員工能夠積極面對自身不足，并督促進其及時改正、快速成長，更好地為企業發展貢獻力量；二是將績效考核結果作為員工晉升、職務調整的重要依據。績效考核也是發掘人才的過程，國有企業應建立優勝劣汰、末位淘汰制等制度，真正做到能者上、庸者下，將合適的人安排在合適的崗位上，樹立職位能升能降、薪酬能增能減的良性人力資源管理理念；三是注重考核過程監控，發揮考核動態監督作用。考核過程監控實際上是將一個期間的考核目標劃分為更小期間的階段目標，階段目標的完成情況決定著總目標是否能夠完成。通過過程監控，可以實時跟蹤階段目標的完成情況，對于階段目標未按進度完成的，應及時進行預警，分析深層次原因，對被考核對象的工作及時糾偏調整，使其按照實現企業總體目標的方向努力發展。

四、結語

加強國有企業績效考核工作，對于提高國有企業管理水平、促進企業高質量發展具有重要作用，及時發現績效考核中出現的問題，并采取積極的改進措施，對于提高國有企業工作效率，實現企業、員工共同發展具有重要的現實意義。