核電企業成本精益化管理問題及對策研究

葉劍飛

（陽江核電有限公司，廣東 陽江 529941）

一、核電企業成本概述及成本精益化管理的必要性

1.核電企業成本概述

2.核電企業實施成本精益化管理的必要性

在電力市場化環境中，核電企業要想獲得長期穩定的經營效益，除了保證安全生產、爭取市場份額外，降本增效也是非常重要和有效的手段之一。核電企業實施成本精益化管理，有助于落實企業的成本戰略，實現資源整合和優化配置，提高企業的經營競爭力；有助于推動生產運維能力和管理水平的持續提升，實現對生產業績的精確管控和支持；有助于防范企業的運營風險，實現企業創新發展。

二、核電企業成本管理現狀及存在的問題

近年來，隨著核電行業的規模化發展，核電企業在財務管理方面也逐步建立起適應自身業務管理需求的預算和成本管理體系，一般都是以全面預算管理為核心，實行成本中心責任制，通過績效考核落實成本控制目標。雖然核電企業建立的體系和制度較為完整，但在成本管理的實際過程中，更多的只是財務部門的“獨角戲”。核電企業在成本管理過程中還存在以下問題：

1.對成本管理的認識存在偏差

在核安全監管要求之下，業務部門將精力都集中在安全生產上，久而久之形成重安全生產、輕成本經營的管理思路，對成本管理沒有進行系統的思考和足夠的重視。企業內部各業務領域各自為政，存在缺少集中統籌協調、資源管理未充分共享、協同效應缺失的現象，對承包商的管理缺少統一的安全、質量、成本責任約束和追責機制。在業務決策方面，注重技術方案選擇，卻沒有進行充分的經濟性評價，資源配置整體處于較為粗放的管理模式，市場競爭的內生動力不足，未能在核安全與成本管理之間找到平衡點。

2.生產業務的市場競爭不充分

核電生產是一個異常復雜的過程，雖然生產業務項目多，但未能形成充分的市場競爭，供應商資源的稀缺性是企業面臨的一大突出問題，究其原因主要有以下幾個方面：一是相關涉核領域的技術服務、專業維修和備件供應等業務涉及行業壟斷、特殊資質等問題，其他非核業務也呈現定制化、差異化特征，導致市場供需存在較大的不平衡性；二是核電生產安全標準高，監管嚴格，核電企業為了能夠獲得穩定高質量的資源保障，往往對供應商提出較高的資質要求，大幅縮小了供應商的選擇范圍；三是核電企業所處地域的同類業務的市場需求較小，對供應商吸引力不足，且業務部門更換已熟悉的供應商的意愿不強，從而造成新供應商的引入和培養較為困難；四是供應商無差別的待遇與其承擔的責任和體現的價值不匹配，考核激勵機制不合理，導致供應商看重市場份額，而缺乏內部管理提升的動力，隊伍穩定性較差，供應商之間未能形成有序競爭。

3.尚未建立完整的生產標準化體系

雖然近十年里，我國投產核電機組不斷增加，但核電的生產運行管理，特別是群堆管理的經驗積累并不多，使得作業流程、人力工時、成本費用等標準化建設滯后。例如，企業內不同部門負責的同類業務，由各部門與相同承包商分別簽訂合同，但合同中的工作量和價格卻不一致，甚至部分項目工時不能反映作業人員的實際勞動時間，出現承包商人員冗余和工效低下的現象；不同設備系統上相同功能的備件材料，卻有著不同的生產廠家和型號，而且備件材料無法通用替代；設備缺陷分級不夠準確，導致維修效率不高等現象屢見不鮮，領料成本居高不下。由于核電機組與常規電力在生產標準、安全監管、質量保證、業務管理顆粒度等方面存在較大的差異，因此核電企業也無法直接采用常規電力企業的標準體系。

三、核電企業實施成本精益化管理的對策

1.建立專項組織落實成本管理責任

為調動生產部門和員工的積極性，協調各項精益化管理工作，核電企業可以建立包括各生產部門在內的專項組織，由分管生產的企業領導負責，其運作應當以問題為導向，統籌精益化改革創新工作，根據業務分工劃分為若干領域推動小組，分析領域內存在的問題，提出改進目標和實施計劃。專項組織的主要職責如下：一是組織與各部門簽訂成本績效合約，根據考核對象的責任范圍和大小分級制定考核指標，精準傳遞成本管理責任壓力；二是組織完善業務決策機制，明確不同生產領域的業務評估與審批流程；三是組織協調跨專業、跨部門的對標管理、項目統籌、標準化建設和制定成本改進計劃，并跟蹤落實等；四是組織開展精益化管理培訓與宣傳，提升企業全員成本管理意識。

2.優化項目和合同管理模式

隨著核電發展進入快速階段，由于合格供應商的培養需要大量時間和成本的投入，現有市場資源的稀缺難以在短時間內得以緩解，因此現階段必須尋找其他方式來滿足核電企業的經營管理需求，彌補市場競爭不足，改善成本管理的不利局面。

（1）生產業務統籌整合

古琴還是中國文人階層的特殊樂器，文人賦予了古琴重要的意義。法國傳教士錢德明神父在其論文中就曾提及：“中國人認為古琴的構造、形狀，以及任何與它有關的事物都與‘道’契合，都是在表達某種特殊的含義或象征。”[4]著名的漢學家高羅佩先生曾在《琴道》一書中言及：“古琴可以作為人與‘道（Tao）’交流的工具”。[3]84因而可以說，學琴就是通“道”的境界。

同類業務實行統一歸口，由歸口部門牽頭進行企業層面的統籌整合，平衡各方需求，界定業務范圍和標準，統一安全質量責任約束和追責機制，形成一體化運作模式，從而有利于提高資源利用效率，逐漸達到深度集約化管理；有利于提高整體議價能力，實現價格的相對穩定；有利于提高分級決策的科學性，確保業務順利完成。

歸口部門在統籌業務時，要開展全過程管理，不僅要關注事前的方案選擇和決策、事中的過程控制和監督，還要著重開展事后的結果評價和應用，將項目執行中的良好經驗進行推廣傳承，在項目管理與成本管理之間形成相互促進、相互提升的良好關系。

（2）項目分標段管理

為了維持穩定的服務質量，部分項目不宜頻繁更換供應商，則容易形成業務壟斷，失去有效的市場競爭。因此，為了緩解項目管理和成本上漲的壓力，可以將此類項目按業務屬性和工作量大小合理劃分為若干業務標段，然后根據不同業務標段或若干組合進行采購，以此在有限的范圍內引入多家供應商，不僅形成競爭，還互為備用，從而既滿足業務部門對供應商長期穩定的要求，又促使供應商在項目服務質量、安全管理、成本控制等方面進行改進提升。

（3）供應商分級管理

供應商分級管理就是要在具有核心技術且有長期合作能力的供應商之間建立一種動態調整的管理體系，定期根據供應商的合作意愿、業務范圍、責任輕重、業績表現、安全質量、資源優勢等方面開展履約評價并確定等級，同時明確不同等級的供應商享有不同的利益和應承擔的責任義務，并據此調整供應商的市場份額，從而建立能上能下的競爭機制，促進供應商自主加強管理改進。

3.圍繞標準化建設改進業務管理

隨著核電機組的運營經驗不斷積累，核電生產運營標準化是未來的大趨勢，也是多機組群堆管理提高運作效能和節約成本的有力抓手。運營標準化就是要在具體業務中逐漸規范并建立生產管理標準，使得各項生產業務具有可參考、可衡量的作業流程和技術指標等，從而為生產運營提供支持，為實現成本管理目標奠定良好基礎。

（1）提高運維服務工作效能

首先，制定標準工時和標準成本。維修業務是核電生產的重要組成部分，為解決長期以來作業過程無標準可依的現狀，核電企業可以參照作業成本法的原理將每一項維修項目的作業過程進行分解，并梳理匹配消耗的工時和成本，在結合企業管理要求的基礎上，輔以歷史數據和維修策略的分析論證，從而確定各類維修項目的參考人工工時和標準成本，建立起維修業務的企業標準。核電企業以此為基礎設定自身的成本預算控制目標，并與承包商協商確定合同價格。

其次，明確核心業務范圍。從核電企業戰略發展兼顧成本優勢角度，識別具有市場競爭力的核心業務，通過考核激勵措施充分利用和激發企業員工創造價值的潛能，以擴大企業自主實施的業務范圍，形成企業自身的核心業務清單，設定中長期業務規劃目標，培育核心技術人才，進而逐步減少服務外包項目，合理控制使用外部資源的比重，避免企業重要業務運營受制于供應商。

最后，建立集成化生產管理體系。根據核電生產運營的特點和管理要求，通過業務整合和流程再造方式，建立起以生產指揮中心為中樞、設備管理中心和大修管理中心為兩翼的集成化生產管理體系。一方面，生產指揮中心運用先進的信息化系統集成生產運營的各項業務流程，在保證安全質量的前提下，打通作業信息流轉過程中的壁壘，實現簡化或并行各作業環節的審批決策過程，以減少無效或低效的溝通協調，提高不同部門、不同環節之間的銜接效率。另一方面，設備管理中心和大修管理中心借助可視化裝備和智能信息系統，對生產現場的設備和作業人員進行在線監控，能夠及時發現現場的設備隱患和人員作業風險，通過后臺強大的技術團隊的分析決策，實時發出生產作業指令，對設備進行維修或指導作業人員開展工作。

（2）減少物料消耗與庫存成本

第一，建立重大備件共享機制。核電機組重大設備或備件制造周期長、金額大，缺少備件保障可能會給企業帶來巨大經濟損失，但足項儲備又會增加企業倉儲管理和成本的壓力。因此，各核電企業通過對重大設備或備件進行失效概率和儲存經濟性分析，篩選出具有相同型號、技術參數和共享價值的重大設備和備件，確定各企業存儲的最優方案，建立起核電企業間的備件共享使用機制，實現核電重大設備或備件的供應保障和經濟節約的雙重目標。

第二，分級維修代替整備件更換。核電設備發生故障后，通常整體更換損壞的設備或備件，但其多數仍具有較高的維修價值。為提高設備或備件的循環利用率，節省備件消耗成本，核電企業可在國家監管部門認可的質量保證體系框架下，建立設備或備件的分級維修標準，明確不同質保等級的故障設備或備件的維修級別、更新準則、審批制度以及再鑒定流程，最終結合經濟性分析結果，提出最佳維修或更換方案。

第三，開展備件經濟性替代。核電站系統復雜、設備多樣，部分設備在電站初始建造時還需從國外引進，而國產化設備涉及眾多制造商，因而造成備件種類型號繁多，通用性差，核電企業備件更換成本居高不下。因此，為了減少備件采購成本和提高備件周轉率，核電企業可以從以下兩個方面進行改進：一是隨著國內制造企業研發和制造能力的提升，并已具備對部分進口高價值備件進行國產化替代的能力，核電企業應從長期發展的角度考慮加大對進口關鍵備件國產化替代的投入，有計劃地提高國產備件的儲存和使用占比；二是梳理識別各類設備中具有相同功能的備件或耗材，針對其中不同型號或來自不同制造商的備件或耗材進行互換性技術論證，最終確定統一的技術參數和品牌型號，實現此類備件歸一化替代，從而減少企業備件儲存數量和資金占用。

第四，優化庫存參數和儲備策略。在核安全文化的影響下，核電企業對物料儲備和管理都較為謹慎保守，因而使得總庫存和備件保障率長期處于較高水平。為了尋求保供和成本間的平衡，核電企業首先應當在庫存建立階段嚴格審批采購需求，采用與其他電站共享備件的方式降低庫存增長速率，為積累出入庫數據贏得時間；其次，在庫存穩定階段，應加強歷史領料數據的詳細分析，定期對滿足最低安全庫存的各類物料的最佳儲存數量進行評估，并在物料管理系統中調整控制參數，從而避免過度采購；最后，對于市場供貨充足的常規備件或物料，可以采用零庫存的管理策略，通過引入合格供應商，在保障供應的同時以減少庫存冗余。

四、結語

本文闡述了在成本領先戰略背景下，核電企業實施成本精益化管理提升行動面臨的困境和對策，從核安全理念與成本管理理念、企業需求與市場資源、項目執行與標準化管理之間不平衡的角度入手，針對性地提出了成本管理責任落實、項目與合同模式優化、完善標準化建設等管理改進措施。在國家“碳達峰、碳中和”的戰略目標指引下，核電發展將繼續處在快車道上，核電企業精益化管理的現有舉措已無法滿足核電市場化競爭需求，企業應從更深層次去探索挖掘成本控制的潛力，其主要涉及企業組織架構、生產管理方式、績效激勵模式等方面的改革與創新，并將核安全理念與成本文化進一步融合，尋找兩者之間的平衡，共同為核電企業安全生產和經營效益創造價值。