在疫情反復的不確定中，企業能做什么？

文 陳春花

疫情來臨時，首先受到沖擊的就是個體戶和中小企業：現金流不穩定，供應鏈管理能力弱，抗風險能力差，靠地面人流吃飯的模式失效……種種問題被暴露出來。從長遠的角度來看，經營者面臨的問題并不僅僅是活下去，而是如何把這次“危機”視為企業以后必須考慮的一個背景因素，從而讓企業活得更長，走得更遠。

在危機中，保有現金流可以讓企業獲得應對危機的時間和空間，把有效價值做到極致。一般而言，企業保有現金流可以采取3個措施：挑戰極限式地降低成本、業務價值“加減法”、釋放員工的能量。

首先，挑戰極限式地降低成本

成本是衡量企業管理水平的關鍵元素。在危機之時，筆者更加強調挑戰極限式地降低成本，尤其是對中小企業而言，其根本的目的只有一個，就是保住現金流。在現金流緊張的情況下，要盡可能壓縮投資支出，暫緩一切不必要的投資現金流出。疫情迫使企業需要更強的危機意識，更堅定地開展自我救贖，縮減費用、剝離不良業務、杜絕虧損和沒有質量的增長。只有確保現金流，才能確保競爭力。對于具有良好現金流的企業，筆者依然建議重構成本能力，因為應對不確定性是一種常態能力。

其次，業務價值“加減法”

在做“減法”的同時，應關注“加法”，開辟現金來源是非常值得探索的方向。“加法”就是關注真正的顧客價值，并創造顧客價值。在疫情中需要非常清晰的方向判斷、足夠強的勇氣和抵抗風險的能力，更需要理性的決策。如果能在危機中找到一個明確的方向并增加投入，之后所獲得的增長將是無法估量的。以三星為例，其在挑戰極限式降低成本的同時，加大了芯片廠的投資，理由很簡單：在行業低潮時期進入可以在將來行業回暖時獲得更高回報。而在經濟危機中成功運用了加減法的三星也獲得了重生。

不少企業的實踐表明，在危機中，評價業務的有效價值并針對業務價值調整，是獲得現金來源的一個有效途徑。同時，借助于業務有效價值評價，做出相應的業務價值加減，可以幫助企業在應對危機的同時，獲得新的業務能力和新的業務價值。

最后，釋放員工的能量

數字化時代的到來，使人們更加感受到個體價值的崛起，企業管理者也開始認真去理解員工價值創造，并為員工價值創造提供平臺與發揮作用的機會。企業最重要的三項資產是員工、顧客和文化。如果管理者不能注重利用和開發員工的創造力和潛力，那么公司最有效的一項創造性資產就被浪費掉了。只要把員工的創造力和潛力與所有的顧客連接在一起，企業就會具有明顯的競爭優勢。

2020年疫情發生時，許多實體門店、商場被迫停業。客流量、銷售額的急劇下降使大部分零售企業面臨嚴重的現金流緊缺問題。危機中總有生機，以廣州天虹百貨為例，其迅速開啟 “全員直播”計劃，5萬名導購連接著超過500萬的數字化會員，“全員直播”這一大膽舉措，讓不少品牌在疫情期間單日銷售超過100萬。疫情最嚴重時，天虹到家深圳單日訂單甚至接近2萬單，全國單店最高超過1000單，總訂單量翻6倍，各門店銷售占比普遍提升了1倍以上。

動蕩環境下，員工對于市場及顧客的敏感度，有時會超過管理者。釋放員工能量，依靠員工的創造力與行動力，往往能夠獲得更直接的效率。正如德魯克指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在于企業能否提升員工的工作效能。

這一點，在危機時顯得更為突出，在危機中的企業，需要挑戰極限式地降低成本，需要根據市場環境的變化快速行動，需要根據顧客需求的變化調整業務，需要找到新的現金流來源，還需要想辦法貼近顧客，而這一切，都是由員工去實現的。

在保有現金流的同時，面對不斷變化的挑戰，建議企業可以從以下3個方面提高自身抗風險能力。

1 平衡當期經營與長期戰略

企業界的朋友問，怎么解決當期和長期的問題？筆者的回答很明確，以當期經營為主，平衡當期經營和長期戰略的關系。如果以當期經營為主，至少有兩件事情非常重要。

第一件事情，用不亞于任何人的努力改造當前業務。如果不能夠用極大的努力去改造當期的業務，在這樣一個完全不確定的外部環境中，很難找到業務的業績。也就是說，如果當期的業務不能做到，可能就活不下去，這就是筆者為什么說以當期經營為主，并且一定要用不亞于任何人的努力來改造當期的業務。

第二件事情，在一個完全不確定的環境中，當期的業績其實就靠兩樣東西，組織效率與顧客語言。如果企業有非常高的效率，比任何企業調整的速度都快、執行效率都高、品質都好，且在變化波動當中，顧客很多新的問題、新的需求都能夠得到解決并愿意理解，那企業確實能夠獲得當期的業績。

綜上，企業至少需要做到兩點：其一，保持一定的組織開放度，為未來的成長布局。任何的變化當中，一定意味著有轉機，所以要開放組織，為未來成長去做準備。第二，做好當下即是未來。基于變化以及隨之而來的機會，企業的能力將會隨時接受來自變化的檢驗，你是不是做好了準備？

2 關注伙伴共生

2020年疫情發生以來，包括很多經濟學家都在探討，現在是不是進入了類似于1929～1933年的大蕭條時期？學界普遍認為，當時是羅斯福新政把美國從大蕭條當中解救出來。可是當仔細研究其中所有的策略，筆者發現一個很重要的策略——“人盡其責”的“藍鷹運動”：250萬雇主讓所有員工能夠獲得工資。如果沒有250萬雇主參與，相信新政不能取得效果。

因此，在過往的大危機當中，能否走出來取決于我們有沒有能力去為產業伙伴和價值伙伴尋求共生的機會。再看2020年的危機，筆者為此寫了《危機自救》這本書，探討企業怎么能走出來，以及怎么能推動很多企業找到機會。彼時，華為、阿里、騰訊等企業均發布了致合作伙伴的一封信，給出了與合作伙伴共生的承諾、擔當和付出。

在應對危機的過程中，有能力的企業要更關注產業伙伴和價值伙伴的共生。從一棵大樹變成森林，這個生態才可以存活下來。

3 依靠企業家的經營意志力

越是難的時候，越要靠企業家，要依靠企業家的經營意志力。筆者在做企業成長的研究中關注一個維度，即在企業成長過程中遇到危機時，企業家怎么克服？他們大多有以下4個特征：

第一，企業家自己是危機中的指南針，很清楚怎么給員工以明確的方向；

第二，很多時候大家會認為企業成長的問題是資金問題、戰略問題或者環境問題，但從實質上來講，它其實是管理者態度的問題，就是管理者有沒有意志力；

第三，如果愿意在危機中去仔細深入分析，就有可能尋求到任何一種可能性；

第四，與環境互動，給員工信心，做明確選擇。

在危機中，問題的焦點最后都會落到領導者身上。如果你的領導者具有非常強的經營意志力，你就會找到更多可能性。

在研究和學習中，筆者始終對那些經歷了數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意。這些行業背景截然不同、個性迥異的公司，有一個共同的重要特征：在危機中確定增長的信心，在危機中徹底地自我變革，時時校準前進的目標。