提升企業競爭力，從這18 個KPI 入手

文 劉潤

編者按：企業經營到底是管理過程重要，還是管理結果重要？

對于經營一家公司來說，KPI（英文：Key Performance Indicator，中文：關鍵績效指標）確實很重要。它就像指針，可以讓管理者知道自己在哪里、處于什么位置。而只有知道了所處的位置，才能判斷有沒有偏離原來的位置，是不是需要糾偏和調整。

本文作者系上海潤米管理咨詢有限公司創始人、國內知名商業顧問劉潤。他認為，KPI是用來指示業績的，未必適合用來考核。用什么樣的KPI來考核，需要根據不同的業務情況來看，就公司而言，收入、收入的增速、利潤、利潤率等任何一個數字都是重要的Indicator，公司的健康成長才是真正的目標。

面對疫情帶來的不確定性變化，企業更需要向內生長，關注各項指標是否健康。那么，如何判斷公司是否健康成長？作者給出了18個KPI指標建議，希望能夠對眼鏡行業經營者有所啟發。

1 固定成本，是“舍魚而取熊掌”的魚

什么是固定成本？固定成本，顧名思義，就是成本總額在一定時期內是固定的，不會隨業務量變動。比如，你花1萬元錄了一首歌，不管有多少人下載，你這1萬元都花出去了。你的成本，就是1萬。

那什么是邊際成本呢？邊際成本，就是每多生產一單位的產品，需要額外增加的成本。比如，你花一萬元錄了首歌，把錄好的歌放在網上付費下載，1元1次。剛開始有10人下載，然后100人，當第101人來下載時，你的固定成本還是1萬元，你并不需要多付任何成本。接著第102人、第103人，甚至1萬人、1億人下載，你還是沒有額外增加成本，“邊際成本”為零。很多互聯網公司的邊際成本就非常低，甚至為零，比較典型的有谷歌的廣告、閱文的小說、愛奇藝的電影等。

2 利潤，是組織的報酬

評估一家公司是否健康，利潤是很重要的指標。什么是利潤？利潤就是經營成果，是組織獲得的報酬。

舉個通俗的例子，蓋房子正常需要7個人耗時3個星期才能完成，雇主要付給這7個人各一筆錢。這時，你找到雇主，說自己可以兩個星期就完成，讓雇主把給這7個人的錢都給你，雇主同意了。于是你找了5個人，花了兩個星期就把房子蓋好了，得到了7個人的工錢。7份錢，5個蓋房子的人除了拿到自己那一份，你還拿出1份，平分給他們，他們很高興。可你什么也沒干（在用勞動蓋房子這件事上），還剩下了一份錢。這就是你賺的錢，通過組織賺取的利潤。

3 獲客成本

簡單來說，獲客成本就是每獲取一位新客戶需要的費用。比如，你開了家眼鏡店，但是沒有人知道，這時需要找人發傳單、做線上活動、在當地的媒體投放廣告等，這個過程中產生的費用就是你為了獲取客戶產生的成本。

4 客戶生命周期價值

當前，獲客成本已經越來越高，獲得一個新客戶的成本是留住一個老客戶成本的5～25倍。這時，除了獲得新客戶，還需要想辦法留住老客戶，增加老客戶的生命周期價值。客戶生命周期價值，簡單來說就是客戶從第一次在你這買東西到現在，一共買了多少次，一共花了多少錢。

復購率會直接影響客戶生命周期價值。比如，你是開服裝店的，有一位顧客最近消費時間很近、消費金額也很高，但是頻次不高——說明該顧客的潛力很高，但是忠誠度不高，可以采取重點發展的策略，嚴格監控每一次服務體驗，跟進其需求/消費情況；另一位顧客最近消費時間較遠，但消費頻次和金額都很高——說明這是一段時間沒來的忠實客戶，可采取主動策略，積極主動和顧客保持聯系，了解情況，及時推送優惠信息。

5 業務線的收入與目標對比

業務線的收入與目標對比很容易被忽略，你不一定要放在考核指標里，但建議關注每個月的經營分析會。

以經營計劃為例，每到歲末年初，幾乎所有公司都會做計劃、定指標，然后把年度目標拆分成季度目標或月度目標。若A部門下個月計劃收入150萬，B部門100萬，C部門200萬，那么下個月計劃總收入為450萬。但實際上到了下個月，收入只有150萬。這說明公司有嚴重的問題，沒有辦法預計未來的收入，沒有做預算的能力，沒有針對目標嚴肅思考的能力。

這時，需要把每個季度、每個月業務線的實際收入和目標進行對比，查出問題出在哪，與計劃差多少，是目標定高了還是執行走偏導致的結果。這樣做可以及時糾偏，否則到了年底發現實際收入和目標差了一大截，已經難以補救。

6 主營業務成本

每個公司，都有主營業務。如早期阿里巴巴的主營業務是通過互聯網幫助中國供應商對接海外買家。主營業務成本，就是經營這些主營業務產生的成本。比如，你的主營業務是賣家電，那么批發家電花的錢、租店鋪花的錢等，都屬于主營業務成本。經營者需要關注這些成本在業務里占多大比重，趨勢如何，有沒有逐年降低、逐月降低。

此外，和主營業務成本非常相關的，還有主營業務毛利率。主營業務毛利率越高，代表產品銷售成本越低，銷售利潤越高。

7 客戶數

關注客戶數這一指標，主要是看大客戶、中等客戶以及小客戶的數量及分布。根據二八定律，20%的客戶創造了80%的利潤，很多公司的利潤主要來自于一部分高凈值的客戶。但如果80%的收入來自于20%的客戶，你也會很痛苦。這是因為但凡客戶知道自己是那20%，對你有這么大的貢獻，他就有議價的權利；對你而言，如果不跟他合作，收入就會急劇下降，一定會傷筋動骨。

因此，一定要關注客戶數，讓客戶數保持一個比較健康的結構。所謂健康，就是丟失任何一個客戶，你都不會傷筋動骨。

8 業務線費用與預算對比

業務線費用與預算對比，就是實際花了多少錢、原本打算花多少錢，兩者之間有什么差異。這看起來比較容易，如果你忽略了它，很容易出問題。

比如，年初做預算的時候，計劃賺2000萬，花2000萬，先保證收支平衡，不賺錢。差不多半年過去了，企業才掙150萬，已經花了1000萬。花錢確實是按計劃花的，但賺的錢遠遠沒有達到計劃。企業若沒有達到收支平衡，到了年終可能會出現“辛苦一年，還虧了很多錢”的情況。

對此，建議建立靈活的預算機制，如果能保持收支平衡，則先按計劃推進；如果收入開始下降，就要去尋找問題，及時做出改變，企業的業務方向應該根據市場情況進行同步調整。

9 應收賬款周轉天數

應收賬款周轉天數，就是從“購買了貨品，到款項回籠”的周期。應收賬款周轉天數應越短越好：周轉天數越少，說明應收賬款變現的速度快，資金被占用的時間越短，管理效率就越高。

10 產品缺陷百分比

假設你是生產杯子的，1000個杯子里，有10個杯子是有缺陷的。這時，產品缺陷百分比就是10/1000=1%。

很多管理者通常會陷入一個誤區，即喜歡沉浸在個別客戶的超級滿意中。如有個顧客覺得產品特別好，熱情洋溢地寫了封表揚信，管理者看后很容易沾沾自喜。要知道，企業面對的是廣大消費者，不是某個熱情洋溢的個體，能不能讓更多人滿意，得看產品缺陷百分比。可以說，產品缺陷百分比就像一個警示器，一旦高了，必須采取相應的整改措施。

11 客戶滿意度和留存

客戶滿意度是一個非常重要的指標。客戶滿意度高，能讓你節省維系老客戶的費用，還可以降低開發新客戶的成本。美國汽車行業曾做過一個調查：一個滿意的客戶會引發8筆潛在的生意，其中至少有一筆成交，一個不滿意的客戶則會影響25個人的購買意愿。

怎么知道客戶是不是真滿意？如果你單獨去問客戶對企業的服務是否滿意，客戶一般都會給出肯定的回答。實際情況卻是，客戶不會給你太低的滿意度回復，但他下次再也不會來了。你會一邊覺得客戶很滿意，一邊發現很多老客戶漸漸不來了。要了解客戶的真實滿意度，不要沉浸于超級滿意的客戶帶來的成就感，而是應該請第三方公司來做滿意度調查。通過第三方調查，了解客戶的真實反饋，知道問題出在哪，你才能針對問題進行改進。

12 凈推薦值

凈推薦值是用來衡量客戶對產品滿意度更重要的指標。如果客戶對你的產品很滿意，他們會成為最好的宣傳員，不惜余力地向身邊的人推薦你的產品；如果不滿意，他們不會直接告訴你，而是絕對不會推薦給別人，不會用自己的信譽為你的產品背書。

13 員工滿意度

員工滿意度也是需要重點關注的指標。一般來說，員工滿意度包括工作環境（如工作空間、工作作息、工作配備和福利待遇等）、工作群體（如人際合作和諧度、信息開放度等）、工作內容（涉及興趣相關度、工作強度等）、組織背景（如組織了解度、組織參與感、組織前景、看好度等）、個人觀念（主要指容易引起員工不合理、不滿意的個人觀念，如理想主義和完美主義、消極心態、狹隘主義等）等維度。

借助第三方公司了解員工滿意度，及時發現問題，有針對性地解決問題，可以幫助企業留住更多優秀的員工。

14 員工離職率

員工滿意度低會帶來一種直接的后果——離職率增加。員工離職率高，公司會承受巨大的業績損失；員工離職率非常低，甚至是零，說明公司對低績效的容忍度高，允許績效差的員工留在團隊，損失的不僅是工資，而是本來應該獲得的業績。

高也不好，低也不好，那什么樣的員工離職率才是合理的呢？根據相關研究，10%的離職率是合理的。要保持合理的員工離職率，首先應區分離職率的好壞——優秀員工離職是壞離職率，而末位員工離職是好離職率。管理者要做的就是降低壞離職率，提升好離職率。其次，要經常和員工溝通，對優秀的要支持，對中等的要幫助，對末位的要指出。

15 客戶支持問題數

從產品的角度，客戶支持問題數是很關鍵的指標，代表了產品質量的波動。通過客戶支持問題數，可以發現產品存在的問題：一般新產品生產出來并投入市場后，通常會有一個問題數的高峰，經過一段時間后，這個數值就會降下來。如果一款產品的客戶支持問題數，在某段時間突然增加，說明這個產品的質量可能出現了問題。

16 按區銷售業績

銷售業績是一個非常重要的指標，但銷售業績一定不能只看大盤，而應從不同的維度來看。比如，公司在華中、華北、華南都有業務，哪個區的銷售業績更好？為什么好？銷售業績不好的區域，問題出在哪？是市場問題，還是銷售團隊問題？了解這些，可以幫你正確歸因，抓主要矛盾。

17 職位應聘比

職位應聘比，就是企業開放了一個職位之后有多少人應聘。

比如，最近設計人員離職了，需要重新進行招聘。發出崗位信息之后，如果有100個人來應聘，代表著你的公司很受歡迎，但受歡迎只是一個表象，更深層的意義是企業有機會對員工進行優化。如果一個職位開放出去后沒有人應聘，則說明該企業員工優化的可能性非常小。

18 業務線效率指標

業務線的效率指標有很多種，不同企業關注的角度不同：如互聯網公司，更看重人效；零售行業則更關注坪效。人效，即把每一條業務線，拆開來看它的效率，通過業務線的效率來看這個業務線的負責人合不合格。坪效，通常用來衡量實體店的經營效益，也就是實體店通過銷售商品所帶來的收益，坪效越大，說明實體店的經營效益越高。

作為管理者，一定要學會用KPI來看你的目標，了解每個KPI的意義。管理者只有知道自己所處的位置，堅定地走在正確的道路上，才能坦然面對變化，在危機中看到轉機。