民營企業集團資金管理存在的問題及對策研究

成華芳

一、引言

現代企業經營管理的核心理念之一是：“現金為王”。作為企業血液的資金在企業的經營活動中貫穿始終。在企業的發展壯大過程中，如何通過管理手段的提升，實現資金的合理布局與高效管控，為企業發展提供有力支持，提高企業抗風險能力，同時控制資金成本，提升內部經營效益，是考驗企業管理水平的重要指標之一。本文結合民營企業集團資金管理現狀，從作者多年的實際工作中進行梳理，提出一些看法，供同行批評指正。

二、民營企業集團資金管理的重要性

企業管理中以財務管理為抓手，而財務管理中則以資金管理為核心。資金作為企業發展的人財物三大資源之一，其穩健性、靈活性和及時性，決定了企業是否能走得穩、走得好、走得快。資金管理水平對企業，尤其是民營企業的發展壯大有著決定性的作用。一方面，資金分布流動于企業經營活動的各個環節，只有強有力的資金支持系統和資金管控能力才能為企業提供源源不斷的動力支持，為企業發展戰略的落地保駕護航；另一方面，隨著企業的不斷發展壯大，企業集團的資金分布更廣，管理難度加大，資金使用的有效性、流動性及安全性，要求企業必須快速升級管理能力，否則有可能企業大廈轟然倒塌而不自知。

三、民營企業集團資金管理存在的問題

（一）資金集團化管理的意識不夠

改革開放以來，我國市場經濟蓬勃發展，政治清明，市場廣闊，中國的民營企業如雨后春筍，迅速發展壯大。進入二十一世紀，經過二十多年的積淀，單一企業的經營模式很難在市場經營中擊敗競爭對手，眾多民營企業紛紛走上集團化的發展方向。然而，民營企業重業務輕財務的管理習慣，使得很多企業的財務管理，尤其是資金管理水平與企業迅速發展壯大的要求嚴重不匹配。一方面，籌資難。企業的迅速發展需要大量的資金作為保障，而資金來源的搭建不是一蹴而就的，需要企業提前布局，提高自身綜合能力，吸引到符合自身要求的資金；另一方面，資金管理水平差。資金管理制度松散，管理現狀混亂，資金流動性差，分布不合理，資金的有效利用效率低，無形中造成經營隱患，大大侵占企業營利空間，企業的發展動力大大受損。

（二）資金集團化管理的能力不足

企業集團因規模擴張，業務區域分布更廣，或行業跨度較大，或業務鏈條變長，資金管理相較單一企業要復雜得多，傳統的民營企業中重業務輕財務，在高層的管理設置上，如果財務沒有一席之地，很難保證有效的財務管控體系的搭建，而財務管控體系的搭建，要有對業務全流程的深入梳理，這就需要很大的時間、金錢、精力上的投入。財務管控能力也沒有一套現成可用的模式，必須有一個不斷發展完善的過程。其中以資金的管控問題最為突出。一方面，企業集團的資金管理需要從集團全局出發進行考量，資金管理進行資金的統一部署，實現資金的可控與有效調配。另一方面，蓬勃發展的業務需要更靈活高效、相對寬松及時的資金支持，這就與企業資金使用效率和資金的安全穩健發生沖突。而如何有效的統一協調兩者，是各家企業不斷探索、尋找的方向。

（三）資金管理手段相對落后

近年來信息技術不斷更新換代，物連網、大數據、云計算等為各行各業帶來了翻天覆地的變化，新的行業和業態不斷出現，人們的消費結構、消費模式和消費理念也不斷地發生著不可逆轉的巨大變化，也產生了很多的市場機遇。而傳統的民營企業中，很多企業習慣了穩定的生產加工模式，或處于產業鏈的中上游，不直接面對消費者，或產業分布的地域性強，管理半徑小，或業務品類單一，企業對各種新技術的敏感度低，仍然習慣性地延用傳統的管理思維與管理手段，企業對經營環節的把控能力不強，資金管理中手段粗放，管理能力有限，資金的運營成本高、運營效率低。如果不從思維方式上做調整，跟不上大的管理手段和技術能力的提升，很可能因模式落后管控能力的粗放而莫名其妙地被顛覆。

四、完善民營企業集團資金管理的對策

（一）提高資金集團化管理的認識

1.提高資金管理的戰略高度

資金管理作為企業集團經營管理中最核心的抓手，決不單純是財務部門的工作，而是要從企業發展戰略的需求出發，控制適度的規模，合理布局資本結構，積極搭建資金來源渠道，先于企業的發展來設計規劃，與企業的戰略規劃高度同頻，資金管理的全局性設置和系統平臺的搭建，應該是企業集團高層的共識性行為，只有這樣，才能最大限度地減少平臺實施中的阻力，真正地實現搭建之初的初衷，助力企業發展。從集團總部來說，企業營運環節中，資金管理應是其中最重要的一環。沒有來自高層的框架設計，單憑財務部門或財務線路的單打獨斗，可能會產生顧此失彼或左右掣肘，很難實現高效的財務管控和資金管理。資金管理系統的維護要從集團全局出發，系統安排，有效運轉。

企業集團資金管理的全局性體現在籌資、投資、重要決策項目及日常運營資金等各個方面。從籌資角度來說，以最常見的銀行融資為例，集團內多家企業集合形成規模效應，在業務上互相銜接與扶持，資金上互通互補，有利于降低資金總占用量，提高資金使用率。集團總體在融資方面的議價能力和風險分化能力大大優于單一企業，有利于企業在融資中更有話語權，降低資金成本；從投資角度來說，企業集團可以發揮總部資金池的優勢，便于各企業間資金的細流匯總，使集團總部有能力貫徹企業經營方針，快速執行企業的投資決策，同時可以減少資金占用需求，降低資金成本；從企業運營方面來說，集團公司統一的資金管理制度，及規范可控的資金流轉模式，可以為子分公司經營層分解一部分壓力，使他們可以集中精力用于業務開展，專注運營管理，提高企業的運營能力及市場競爭力。

2.加強資金預算管理

資金管理要有與企業戰略規劃匹配的計劃性，以保證資金使用的適度可控。從籌資角度來說，企業的籌資規模要與發展戰略和發展階段相匹配，過松的資金政策會造成資金使用效率低下，經營層對資金的成本意識淡漠，同時企業因為融資規模高而存在經營風險，資金成本也會侵蝕企業的營利，造成利潤水平下降；投資方面，資金充裕容易使企業盲目擴張，不合理的項目被輕松上馬，從而有可以偏離企業經營的總方向，造成巨大的經濟損失，甚至威脅到企業的生存安全；在經營中，過松的資金制度會造成資金運轉效率低下，資金的有效利用率低，沉沒成本高。因此企業集團要充分發揮自身優勢，對資金的管理實現一定程度的集權式管理是必要的，企業要制定與其投融資計劃及生產經營的周期性資金計劃和階段性計劃，在實施過程中要加強考核評估，及時調整糾偏，做到資金的可控、有效、及適度的靈活性的兼顧。

3.提高資金管理的安全性

資金管理的安全性，是企業平穩健康發展的基石。之所以近現代管理中會有“現金為王”這條核心理念，與一個階段以來大量經營盈利，而最終走向破產的企業有很大關系。因資金鏈斷裂而倒閉的企業，大大多于因虧損而倒閉的企業，資金的斷流往往成為壓死駱駝的最后一根稻草，把企業逼上破產清算的道路。現實中我們也經常會聽到，有些企業表面看上去生意非常紅火，甚至一度是行業老大，但最后走向破產的都是同一個原因：資金鏈斷裂。所以在企業重大的投融資決策中，財務一定要參與決策。企業資本結構的搭建是個長期的過程，要有穩健的資金供給來源和渠道。一些大型企業，在重大項目的決策中，財務往往具有一票否決的權力。在運營環節中，企業應設置資金流的額度管理。資金流的額度管理要建立在掌握真實的經營現狀、對運營環節中存在的薄弱環節及風險隱患有清晰的認識。財務部門還要對各項資產設置適度的資金占用額度，明確資金流轉渠道，對流動資金的額度與占比設置安全邊際，對貨幣資金的存量設下限，并堅持安全邊際這一道紅線決不動搖。

（二）加強資金集團化管理的能力建設

1.提升資金使用效率

企業集團的資金管理有一個突出的優勢，就是資金集權化管理形成的資金集合效應。雖然關于企業集團資金管理的方法，有很多的模式和論著，但是沒有哪一種現成的模式可以直接拿來簡單套用，企業必須根據自身組織架構和業務特點，制定與企業發展相適應的資金管理制度。

企業集團資金管控的集權程度，是集團公司財務管理中很重要的一個指標。集團企業因組織架構及產業布局的差異不同，集權程度和業務操作模式會有很大不同。集團公司應在企業重大的籌資、投資方面，進行統一把控，保證企業發展方向與企業定位及戰略方向的一致，同時保證經營的安全可控與風險等級。在企業運營方面，對于產業鏈相對較短，業務模式統一的企業，可以集權程度更高一些，而對于產業鏈分布較長，子分公司經營特點差異較大的企業，或集團公司組織架構中單個企業相對獨立性強的，經營中運營資金的高度集權，反而會阻礙企業經營活力，影響企業經營的靈活性和積極性。所以資金管理模式的設置，要與自身業務特點相適應，在保證業務健康高效開展的基礎上，盡可能做到資金的有效集中及經營流程的精細管控。

財務部門要有能力用資金流的觀念和具體的數據去支持和描述企業預算中的各個環節，能夠更準確的預測企業資金走向及資金需求。資金的精細管理離不開對業務環節的深挖細查，企業集團要從全流程的視角，合理布局企業資產，擴大優化企業資金來源的渠道，不斷提高業務流中的資金管控能力，提高資金使用效率。資金作為企業的一項資產，其存量必然擔負著相應的成本，所以資金的使用規模和使用效率，直接影響著企業的經營效益。資金管控能力不強，會造成的資金在不必要環節產生的浪費，和在業務流程中沉淀而產生的成本，這些都會無形中增加企業的負擔，造成隱性的利益損失。

2.從企業流程優化中要效率

資金的流動貫穿于企業生產經營的全流程，而資金管理如同企業的成本管理一樣，總是有潛力可以挖掘。對企業的資金流進行反復梳理，可以不斷優化流程，提高資金的運轉速度，進而提高資金的使用效率，降低資金成本，提高經營效益。對于很多企業來說，資金的流轉性與企業的經營模式息息相關。對業務流程進行全流程梳理，從業務流中對資金效率進行優化提升，有利于企業整體運營的健康發展，增強企業的運營活力，提高經營的靈活性和安全性。企業對流動性差的環節集中精力進行創新，如存貨的周轉效率、應收款的回收期等。

以筆者所在企業為例，企業經營風險點中，相當一部分是由于原材料的市場行情波動。針對這一問題，我們認真逐步摸查，對原材料的供應實行定點的合同養殖，做到市場風險與養殖風險相分離，依托我公司強大的市場運營能力和專業的技術支持，為養殖戶分擔市場風險，由養殖戶與我司分擔養殖風險，實現互惠互利，保證了原材料供應的平穩，有利地實現了原材料可控，保證了生產運營的平穩開展。在資金管理方面，對養殖戶實行保證金制度，保證了苗、料、藥發放的安全可控，同時，大量分散的養殖戶，形成企業相對穩定的大額現金流，有力地補充了企業資金的流動性。在市場銷售方面，針對公司客戶群體分散、單戶占比較小的特點，實行現款交易，對個別商超的應收賬款設置額度，實施中設置短賬期并嚴格把關，基本實現無掛賬交易，保證了企業收入與現金流的一致性，實現了企業資金經營的健康可控。

（三）信息化技術在企業資金管理中的應用

企業管理能力的提升往往與技術進步息息相關。信息化技術與數字技術的廣泛應用，對企業管理水平的提升，起到了變革性的作用。近幾年企業信息化建設成為管理熱點，從前幾年的財務軟件應用升級、供應鏈系統上線運營，到近幾年的企業內、外部大數據云計算平臺的搭建，企業內實現各項經營數據實時傳遞，經營指標不斷細化深化，可做到精準全面，企業的管理水平得到了極大的提升，管理觸角可延伸到經營末梢，及時精準的捕捉到市場信息與機遇。這些變化都離開先進技術的大環境和企業家們迎接變化、積極主動求新求變的探索精神。在資金管理中，企業借鑒搭建資金平臺、建立財務結算中心，或設立財務公司等等模式，積極探索，利用現代信息技術及互聯網，提高資金的結算效率、營運整度和流程管控能力，不斷提升企業綜合資金管控能力，降低資金運營成本。

五、結束語

企業資金管理能力應該從以下四種方面進行考量：一是集團總部能夠把握下屬企業的真實經營狀況，從而對企業的競爭戰略作出正確的判斷，對下屬企業的考核有可靠的依據；二是集團總部能夠對下屬企業資金使用的合理性進行監控，從而保證經營的合規安全穩健；三是企業集團能夠即時掌握真實的資金需求，合理地調配資金余缺，減少資金占用，提高資金運行效率；四是企業集團能夠形成財務管理的規模效應，從而降低資金成本、提升經營效率、規避財務風險。而這些管控要素的落實，需要企業集團對資金管理能力不斷增強和反復論證，只有經過細致持續的梳理與完善，才能真正發揮資金管理系統對經營的持續有力的推動作用。