供銷社三問

梁坤

“國家隊來了！”

2022年11月，重慶面臨新冠疫情出現以來最嚴峻的防控形勢。不少居民群中流傳起一張海報，上面展示著中國供銷合作社（下稱“供銷社”）推出的兩種惠民蔬菜包，每款均為12斤，售價19元。

“好久沒聽說這個詞了”“供銷社還在啊”“是比其他平臺便宜一些”……在訂購蔬菜的同時，大家在群里熱烈討論著這個熟悉又陌生的名詞。

事實上，疫情發生以來，供銷社一直是抗疫保供的關鍵單位。除了保障城市供給，還全力開展備春耕、促增收、惠民生等工作。

常年身處新聞與社會熱點之外的供銷社，在2022年引發全民熱議。先是一篇《湖北基層供銷社恢復重建至1 373個》的報道，將供銷社帶回大眾視野。隨后，“供銷社概念股”也成為熱點，引起廣泛關注。

這些討論中，有肯定，也有疑惑和擔憂。供銷社這個最具計劃經濟時代代表性的符號，在強調自由、效率的市場經濟下，究竟扮演著什么角色，釋放著什么信號，值得深入研究。

歷史如鏡。錨定供銷社的價值，首先應回望其歷史，回到供銷社的“人生三問”。

我是誰？

什么是供銷社，這不僅是大眾的疑慮，更是供銷社在70余年中反復進行的自我追問，所有的改革、調整都在試圖回答這個問題。

1950年，中華全國合作社聯合總社成立，并在1954年7月更名為中華全國供銷合作總社。供，就是向農民社員供應生產資料和日化用品；銷，就是向農民社員推銷農副產品，并承擔國家委托的購銷任務。

這是我國組建最早、規模最大的農民合作組織。改革開放前，供銷合作社一直是農村物資流通的主航道，深度介入、形塑城鄉市場格局，孕育了獨特的供銷社文化，成為一代人的集體記憶。

1958年，供銷社與國營企業合并，由集體所有制過渡到全民所有制。自此，供銷社開始“一波三折”的歷史進程，曾分別于1958年、1970年、1982年3次與商業部門合并，成為國有經濟中的一個部門，又在 1962 年、1975 年、1993 年從商業部門獨立出來。民辦與官辦、集體與全民、計劃與市場，就這樣轉換著、流動著、融匯著，成就了供銷社豐富的內核與多維的位面。

在數次“折返跑”之間，是復雜而獨特的路徑探索、變革的陣痛和旺盛的生命力。因此，回溯其體制屬性的變革歷史，正是理解供銷社本質的核心。

建國初期，國內出現嚴重的糧食赤字，中央決定自1953年起實施糧食統購統銷制度，主要由供銷社落地執行。1958年起，因農而生的供銷社第一次轉型，成了國營商店。

彼時，供銷社職工成為國家干部，存在“鐵飯碗、大鍋飯”的依賴思想，生產經營積極性下降，常無力應付龐雜的商品調節和分配。此外，獨家經營的壟斷地位，缺少競爭，滋長了“官商”作風，服務態度和服務水平令人詬病。

如今，大多數人對供銷社的負面印象，正來自這個特殊時期的記憶。供銷社承載了今天對計劃經濟的反思，但這并非供銷社的“初心”。

80年代，在家庭聯產承包責任制推行的腳步聲中，農村經濟開始“放開搞活”，從細微處脫胎換骨，迸射新的活力。集市貿易、個體經濟蓬勃發展，統購統銷制度從根基上開始松動。

隨著統購統銷制度逐漸退出舞臺，依附于其上的供銷社也喪失了壟斷經營地位，“一家獨大”的格局被徹底擊垮。

時代的“交棒”與“轉軌”中，快速發展的市場和滯后的體制改革形成錯位。供銷社被夾在中間，成了“不官不民、不政不企”的“四不像”，定位模糊、功能萎縮、組織渙散，漸漸被邊緣化，陷入危局。

關于“我是誰”的靈魂拷問，再次出現。

傳統政策紅利喪失后，供銷社不得不直面市場經濟大潮的沖刷。但因思路不活、死守教條、經營機制缺乏活力，供銷社在競爭中節節敗退，經營業績和市場地位岌岌可危。1990年，供銷社凈虧損達3.45億元，全系統有3成基層社虧損，經濟包袱沉重。

其次，農村基層供銷社因經營困境，出現大面積“崩解”。據統計，1988年，供銷社全系統有460萬職工，70多萬個購銷網點。供銷社需變賣大量資產，用于改制、補償安置職工、償還債務等。因此，不少基層社選擇一賣了之、自謀生路，成為“空殼社”。

再者，供銷社在這一時期也出現了經營方式的重大失誤。

1995年起，供銷社重新吸收社員股金，大部分地區還保息分紅。然而，股金制很快走樣，成為存款和理財業務，個別地方還出現高息攬儲現象，堆積著巨大的金融風險。

最終，這場瘋狂被叫停，各地需要分期轉退“理財”股金。截至1999年底，全國供銷社系統股金從最高時的318.5億元降至190億元，下降40.3%。更可惜的是，股金風波后，供銷社的形象大受影響。

毫無疑問，這時的供銷社面對著自創立以來最大的生存危機！

轉折點出現在1999年。當時，國家要求供銷社必須“扭虧增盈”，全國供銷總社還亮出“供銷社不消滅虧損，虧損就要消滅供銷社”的口號。

企業化改革，是供銷社扭虧的關鍵。全國供銷社系統機構中，縣級及以上供銷社，主要是政府部門與事業單位，經費主要來自財政撥款。還有一類是基層社，是農民互助經濟組織，占比超9成。

社企分開后，基層社成了企業化改革的重點。基層社經現代企業制度改造，成為自主經營、自負盈虧的市場主體。

彼時，龍頭企業和骨干盈利企業為代表的基層社，發起公司制改革，引入社會資本，實行產權多元化；對各類邊、小、微、虧的基層社，采取出售、拍賣、兼并、租賃、承包等形式搞活；確實救不過來的，實施破產或解散。

到2000年底，供銷社一舉扭虧為盈，全系統匯總盈利13.77億元，終結了連續8年的虧損局面。

這一步，標志著痛苦改革后的供銷社，初步適應了市場經濟規則，是供銷社發展史上的重要里程碑。

我從哪里來？

對供銷社來說，扭虧為盈是活下去的第一步。更現實的局面是，基層社銳減，雖然整體盈利，但發展很不平衡，部分地區仍在虧損中掙扎。

剛剛“脫困”的供銷社，如何邁向新生？

其實，供銷社改革以來，沒有特殊的賺錢機會，也沒有特別的政策支持。相反，政策性信貸減少，很多銀行干脆停止了授信。這一切都逼著供銷社扎進市場經濟中，自己造血。所以，供銷社早就沒了計劃經濟的影子。

可以肯定的是，供銷社從農村而來，根在農村，煥發生機的突破口依然在農村。

供銷合作社突圍的重點落在了“合作”二字上，領辦專業合作社，正是沿著這個思路闖出的新路。

農村經濟放開后，農產品供大于求，只有解決“小農戶”與“大流通”間的裂縫，農產品才能賣出去、賣上價。

供銷社理所當然地成了這個凝結核，成為農民合作經濟組織的啟動力量，起到了“四兩撥千斤”之效。

一方面，供銷社需要把農民組織起來，提高議價能力、建立穩定的供銷關系、提高產品標準化；另一方面，供銷社也要在企業等銷售端拿到足夠的銷售合同，交給農民按訂單標準生產、履約。如此一來，全國各地開始涌現不同形式的專業合作社，組織小農戶“抱團”闖市場，克服分散經營的不足，形成“企業+專業合作社+農戶”的產業鏈條，構成了真正的合作經濟。

簡單講，專業合作社是依托當地自然稟賦，由供銷社、農民、企業協商入股成立的農業產業化組織。它以供銷社的法人身份從事經營活動，但實行獨立核算、自主經營、自負盈虧，不承擔供銷社原有債務。供銷社通過控股、參股的方式，支持、參與專業合作社的發展。專業合作社也充分利用供銷社現有的設施、人員、經營網絡等優勢，拔節生長。

專業合作社的改革經驗十分豐富，各地側重點有很大不同。大體可以分為組織生產型、銷售代理型、技術服務型、龍頭帶動型等。如新野縣蔬菜專業合作社、鄲城縣天豫紅薯淀粉專業合作社、馬店頭鄉干鮮果專業合作社等，不僅為社員提供生產物資和技術支持，還提供質量認證與市場營銷服務，實行訂單收購。

基層社興辦農村專業合作社，成為供銷社探索合作經濟多種可能的一次成功嘗試。

截至2021年，全國共有農民專業合作社210萬家，平均每個村就有3家合作社。然而，它們的平均規模很小，只有 60 人左右，還不足以影響市場。要讓專業合作社進一步開拓大市場，就需要再聯合、再合作。

這樣，農民合作社聯合社應運而生。“農聯社”是由實力較雄厚的合作社牽頭，聯合當地龍頭企業、合作社、家庭農場、專業大戶等主體，成立的新的合作形式，主要從信息互通、科技引導、貸款擔保、購銷服務、政策協調等方面開展服務，橫向開拓參與規模，縱向深耕行業垂類，搭建起穩定、持續、共贏的業務模式。

例如，各地聯合社創辦了各種形式的農產品行業協會，創造出新的千絲萬縷的經濟關系。又如，部分地區聯合社開展“土地托管”服務，把農民不愿干、干不了的環節集中起來，交給專業化服務組織去做，形成江蘇的聯耕聯種、山東的土地托管、湖北的代耕代種等形式。不僅提高了農業集約化生產效率，還解放了一部分勞動力進城務工，提高了農戶收入。

專業合作社和聯合社戰略的推進，標志著供銷社已找到新的發展支點和路徑。截至 2021年4月底，全國依法登記的農民專業合作社達225.9萬家，聯合社超過1.4萬家。

這種格局，形成不斷正向強化的循環。供銷社組織農民形成專業合作社，專業合作社再連接企業，形成若干個商品生產基地；它們再聯合起來，形成產業化經營群體和連鎖經營集團、投資集團，帶動更多科技單位、服務組織和其他龍頭企業加入，發展農產品行業協會，開展規模化生產、品牌化經營、市場化運作，以此促進農業現代化。

要到哪里去？

2022年11月，備受關注的螞蟻消金百億增資落下帷幕。在新股東陣營中，重慶農信集團認購金額為2.2億元，惹人注目。該公司全資股東為重慶供銷控股（集團）有限公司，實際控制人為重慶市供銷合作總社。

不少人驚訝，供銷社怎么成了投資機構？

事實上，這是供銷社在新時代的全新面貌。2017年，中央強調供銷社要重點發展電子商務、金融合作和資產管理。很多省級供銷社還組建了資本投資集團和大型產業基金，采取資本聯合、項目合作等方式，推動社有企業跨區域橫向聯合和跨層級縱向整合。

新時期的供銷社，除了辦企業，還能管資本。

市場化改革中，很多地方還成立了縣級農業服務公司和電子商務平臺。前者負責為全縣農業提供社會化服務，如農資倉儲、大型農機具服務、技術培訓等；而電子商務平臺通過社區拼團、企業團購、直播帶貨、“供銷e家”平臺等多種營銷方式，推動縣域農產品上行和消費品下行。

2017 年和 2021 年，中央一號文件均提出發展生產、供銷、信用“三位一體”綜合合作。

金融層面，基層社成立合作平臺為“三農”提供信用支持，主要以農信擔保公司形式實現“金融支農”。

以往，農民獲得貸款并不容易。于是供銷社擔保公司聯合政府和銀行分散風險，讓農業融資成本大幅下降，以撬動更多金融資本下沉鄉村。

總之，重新整合后的供銷社，血肉更豐滿、方式更多樣、渠道更多元。

然而，供銷社做大做強各種企業，并不是最終目的。如果將供銷社改造成一般大企業、大集團，就意味著將放棄其獨特的存在基礎和競爭優勢，自我降格。

因此，供銷社的存在基礎、根本優勢和獨特天地只能回歸“三農”。

近年來，供銷社的重點始終聚焦于恢復發展基層社上，這是國家共同富裕和統一大市場建設所要求的發展路徑。供銷社擁有暢達、系統、覆蓋全國的流通網絡和強大的帶動能力，能讓農村經濟實現合力，延伸產業鏈，提升價值鏈，拓展增值空間，助力農業實現高質高效發展。

這讓供銷社成為擴大內需、平抑物價、助力鄉村振興的重要平臺，現如今恢復和發展基層社也有了更重要的意義。

截至2020年底，全國供銷社系統擁有縣級及以上2 789個、基層社37 652個。2021年，全國供銷合作社系統實現銷售總額6.26萬億元，占全國社會消費品零售總額44.08萬億元的14.2%，成為市場中的中堅力量和有效節點。

從歷史浪潮中審視供銷社，會發現這個70余年的“巨無霸”早已深深扎進農村與農業的每個角落，雖游離在各種熱門商業概念之外，但它又在以一種更加柔軟的方式參與其間，并深刻地影響著這片土地。