醬油第一股加加的社區(qū)電商之路

陳海超 黃騰飛

醬油第一股加加，創(chuàng)建于1996年，深耕傳統(tǒng)渠道20余載，形成了龐大的傳統(tǒng)渠道網(wǎng)絡(luò)。但隨著海天、廚邦、東古等品牌崛起，調(diào)味品賽道“一超多強(qiáng)”格局形成，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化，加加面臨發(fā)展瓶頸。

布局社區(qū)團(tuán)購電商，加加迎來了業(yè)績(jī)提升的拐點(diǎn)，通過一系列新零售策略導(dǎo)入，快速實(shí)現(xiàn)了單月千萬級(jí)別銷量。復(fù)盤加加的社區(qū)電商之路，可以總結(jié)為“發(fā)端于組織升級(jí)，引爆于超級(jí)品牌日，聚力于品類增長(zhǎng)飛輪”。

發(fā)端于組織升級(jí)

一直以來，加加都在做傳統(tǒng)分銷及商超渠道，隨著渠道日益碎片化，加加渠道體系也日漸多元化，經(jīng)銷商各自為戰(zhàn)，不時(shí)還會(huì)發(fā)生竄貨等渠道沖突事件。

近兩年，社區(qū)團(tuán)購逐漸進(jìn)入主流視野，越來越多的品牌商入局社區(qū)團(tuán)購賽道并取得良好效果，加加管理層也開始放棄對(duì)社區(qū)團(tuán)購擾亂渠道、破壞價(jià)盤的質(zhì)疑，正式研究社區(qū)團(tuán)購，對(duì)于社區(qū)團(tuán)購的認(rèn)識(shí)也有了很大改變。

轉(zhuǎn)型創(chuàng)新首先要轉(zhuǎn)變思想，統(tǒng)一思想，而思想的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，最終要落腳于組織的升級(jí)再造。

廣告大師葉茂中曾說：“企業(yè)需要兩個(gè)組織，一個(gè)是把產(chǎn)品送到消費(fèi)者心里，另一個(gè)是把產(chǎn)品送到消費(fèi)者面前。”左手市場(chǎng)，右手銷售，是典型的傳統(tǒng)組織，而兼具傳播與銷售屬性的社區(qū)團(tuán)購渠道，逐步成為主流渠道之一后，正在倒逼企業(yè)組織的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

加加新零售部門的定位，并不是贏利部門，而是服務(wù)部門。在各區(qū)域市場(chǎng)，以區(qū)域經(jīng)銷商為主導(dǎo)，傳統(tǒng)渠道與新零售渠道合成一盤棋，協(xié)同發(fā)展，新零售部門作為協(xié)同支持角色。這樣配置權(quán)責(zé)分工及收益，一是消除利益沖突，二是釋放經(jīng)銷商潛能。

加加新零售部門與現(xiàn)有銷售部門的協(xié)同，從頂層架構(gòu)來看，與寶潔CBD組織的創(chuàng)建目的殊途同歸。被譽(yù)為業(yè)界黃埔軍校的寶潔，走出了眾多知名職業(yè)經(jīng)理人，其中不乏天貓國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷部原總經(jīng)理陳賜靚在內(nèi)的電商巨頭高管。

寶潔CBD，即客戶生意發(fā)展部（Customer Business Development），相比于傳統(tǒng)企業(yè)銷售部，這是企業(yè)改革營(yíng)銷組織的一大創(chuàng)舉，真正將企業(yè)與經(jīng)銷商打造為利益共同體，將統(tǒng)一思想、一致行動(dòng)落到了實(shí)處。寶潔CBD主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)助區(qū)域經(jīng)銷商探索新商業(yè)模式、搭建產(chǎn)品體系、優(yōu)化組織架構(gòu)、提升經(jīng)營(yíng)效率等工作。

加加的新零售部門，主要負(fù)責(zé)以下兩方面工作：

一是升級(jí)傳統(tǒng)經(jīng)銷商。

長(zhǎng)年深耕傳統(tǒng)渠道的加加，積累了一大批傳統(tǒng)經(jīng)銷商，對(duì)于其中轉(zhuǎn)型升級(jí)愿望強(qiáng)烈的經(jīng)銷商，加加新零售部門會(huì)提供指導(dǎo)與協(xié)助，尤其支持“商二代”重新創(chuàng)業(yè)。二代創(chuàng)業(yè)者對(duì)于新渠道、新模式和新場(chǎng)景更加敏感，適應(yīng)能力更強(qiáng)，以二代創(chuàng)業(yè)者為核心的經(jīng)銷商新團(tuán)隊(duì)，從調(diào)味品經(jīng)銷商升級(jí)為品類服務(wù)商，潛力更大。

二是招募品類服務(wù)商。

在加加布局社區(qū)電商的空白區(qū)域，或者是經(jīng)銷商理念、資源或能力無法支撐其運(yùn)作新零售的區(qū)域市場(chǎng)，加加新零售部門會(huì)在區(qū)域內(nèi)招募相對(duì)成熟的品類服務(wù)商。

這類服務(wù)商本身就與美團(tuán)優(yōu)選、多多買菜、淘菜菜及興盛優(yōu)選等社區(qū)電商平臺(tái)建立了合作關(guān)系，對(duì)于平臺(tái)用戶需求特點(diǎn)、平臺(tái)選品要求及平臺(tái)運(yùn)營(yíng)規(guī)則等都更加熟悉，其中不乏全國(guó)一盤棋運(yùn)作的品類服務(wù)商（托盤商），這對(duì)于加加入局社區(qū)電商而言，更加高效。

組織從內(nèi)而外升級(jí)完成后，接下來就是在更為核心的產(chǎn)品環(huán)節(jié)發(fā)力。

引爆于超級(jí)品牌日

針對(duì)廠商布局社區(qū)電商如何選品，“噸位決定地位，結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)”是不變的圭臬。廠商的平臺(tái)銷量決定了其在平臺(tái)特別是采購心中的地位，廠商獲取的并非某個(gè)單品的利潤(rùn)，而是通過結(jié)構(gòu)化選品帶來的綜合毛利。

加加布局社區(qū)電商的選品環(huán)節(jié)，是基于社區(qū)團(tuán)購用戶需求，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品和渠道體系，進(jìn)行重新梳理。

要正確認(rèn)識(shí)和規(guī)劃渠道體系，線下渠道是基本盤，線上渠道是增量，正所謂“動(dòng)線下動(dòng)根基”，特別是“加加紅燒系列”等線下渠道強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，要保持線上線下價(jià)格體系統(tǒng)一。對(duì)于線下表現(xiàn)相對(duì)弱勢(shì)的產(chǎn)品，要通過重新構(gòu)建線上線下產(chǎn)品體系的策略進(jìn)行改進(jìn)，其核心依據(jù)就是“352選品法則”。

“352選品法則”即3個(gè)尖刀品、5個(gè)常規(guī)品和2個(gè)利潤(rùn)品。

3個(gè)尖刀品。尖刀品的選擇有兩大策略：一是基于競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的選品策略，尤其是與友商概念高度雷同的產(chǎn)品，通過價(jià)格屠刀切割競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額；二是基于總成本領(lǐng)先的選品策略，比如選擇1.5升大容量裝打頭陣，通過極致性價(jià)比攪動(dòng)市場(chǎng)，快速切入，通過打勝仗提振團(tuán)隊(duì)信心。

5個(gè)常規(guī)品。主要是為線下渠道表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)、產(chǎn)品力強(qiáng)的單品補(bǔ)充新渠道，以適應(yīng)用戶的新消費(fèi)習(xí)慣，其原則是線上線下同價(jià)，確保價(jià)格體系穩(wěn)定。

2個(gè)利潤(rùn)品。利潤(rùn)品的選擇，同樣有兩個(gè)策略，一是中高端單品，協(xié)助拉升客單價(jià)；二是差異化產(chǎn)品，自己獨(dú)有的、不會(huì)被對(duì)手價(jià)格戰(zhàn)阻擊的產(chǎn)品。這兩個(gè)策略，都有助于增加企業(yè)與平臺(tái)談判的籌碼。

產(chǎn)品群構(gòu)建完成后，如何在市場(chǎng)快速引爆成為關(guān)鍵。引爆，就是要在集中時(shí)間、集中資源與集中平臺(tái)選購場(chǎng)景的前提下快速拿到市場(chǎng)結(jié)果。打造超級(jí)品牌日，正是加加實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)引爆的核心策略。

打造超級(jí)品牌日的策略，是受啟發(fā)于傳統(tǒng)渠道的品牌周推廣策略。企業(yè)在做傳統(tǒng)營(yíng)銷的過程中，往往是零售終端發(fā)起促銷活動(dòng)，經(jīng)銷商被動(dòng)參與，或者是經(jīng)銷商按照企業(yè)統(tǒng)一要求，與終端洽談，連續(xù)一周甚至一個(gè)月時(shí)間，持續(xù)做促銷活動(dòng)，形式無外乎折價(jià)、滿減、促銷品、組合裝等形式。