單位決策中“關鍵少數”與“絕大多數”的認知分歧及其化解

張保偉 湯茂玥

摘要：在單位決策中，“關鍵少數”與“絕大多數”之間經常會出現認知分歧。究其成因，主要在于“關鍵少數”與“絕大多數”之間存在較大的個體性差異以及決策角色的不同。認知分歧如果得不到妥善處理，將對決策的合法性及其實施產生消極影響。化解單位決策中“關鍵少數”與“絕大多數”的認知分歧，要正確認知分歧的合理性，強化雙方目標的一致性，運用公共協商進行決策，并著力拓展雙方的公共知識。

關鍵詞：單位決策；“關鍵少數”；“絕大多數”；認知分歧

基金項目：教育部中國特色社會主義理論體系研究專項（19JD710033）；河南省研究生教改項目（2019SJGLX085Y）。

作者簡介：張保偉，河南師范大學政治與公共管理學院副教授，博士；湯茂玥，河南師范大學科技與社會研究所助理研究員。（河南新鄉453007）

中圖分類號：C933文獻標識碼：A文章編號：2095-5103（2022）08-0063-04

“關鍵少數”一般是事物的最關鍵部分，他們雖然數量少，但在發展過程中作用最大[1]153。領導干部作為組織的主要負責人，毋庸置疑是“領頭羊”，是“關鍵少數”。“絕大多數”是除領導干部之外的普通員工。大到一個國家，小至一個單位，為了實現更好的發展，就必須用“關鍵少數”帶動“絕大多數”。這兩個群體的配合協作，是完成任務與目標的基本要求。但由于人的認知活動的主觀能動性和復雜多樣性，在單位決策過程中，“關鍵少數”和“絕大多數”之間并不必然保持一致，而經常會出現認知分歧。從現實來講，單位決策是一個包括提出問題、確立目標、設計和選擇方案的過程。對于決策議題及其解決路徑在一定程度上達成共識是問題得以解決的基礎。

一、單位決策中“關鍵少數”與“絕大多數”的認知分歧及其影響

若“關鍵少數”和“絕大多數”兩個群體在認知層面產生分歧，將會直接或間接影響決策，最終導致工作難以開展。

（一）認知分歧的概念及類型

分歧是現實生活中常見的一種現象，指的是不同個體在觀點、看法等方面存在差別。認知是個體通過對信息的加工而認識客觀世界的一種活動和過程，亦可看作是個體對某一具體事物、問題的認識。在這個意義上，認知分歧可以被定義為：“兩個或兩個以上的認知者關于同一個命題持有不同的命題態度或主觀置信度。”[2]認知分歧具有多種類型，從認知主體的角度可分為兩種：一種是認知者大體具備相同的能力、地位等因素，面對相同的情況產生不同的觀點；另一種是認知者之間存在較大的個體差異，面對相同的情況產生不同的觀點；從認知信息的角度也可分為兩種：一種是認知者面對相同的信息產生不同的觀點；另一種是認知者面對不同的信息產生不同的觀點。

（二）“關鍵少數”與“絕大多數”產生認知分歧的影響

在單位決策這一情境中，認知分歧可以被視為在看待或參與單位的某項決策時，“關鍵少數”與“絕大多數”對這一決策持有不同的態度與觀點。這種不同可能是激烈的對立，也可能只是細微的偏差。但無論如何，這樣的結果會給決策的執行帶來諸多負面影響。

領導干部作為“關鍵少數”，雖然是單位的決策者，但決策實施需要領導和員工共同行動。如果作為“絕大多數”的員工對領導的某項決策缺乏認同，就會主動或被動地排斥甚至抵觸該決策的執行，導致行動低效，影響和制約工作的有效運轉。并且，在這一過程中，任何個體、團隊都不會感受到積極的體驗，甚至還會產生不同程度的懷疑、焦慮等消極情緒，使單位風氣惡化、內部矛盾加劇。長此以往，單位內部會形成“產生分歧—不良影響—分歧加劇”的惡性循環。如果不能妥善解決“關鍵少數”與“絕大多數”之間的認知分歧，將不利于單位的長遠發展。

二、單位決策中“關鍵少數”與“絕大多數”產生認知分歧的原因

（一）個體差異導致認知分歧

認知是人們對自己關注到的信息進行組織并加以解釋的過程。認知并不是不加區別地接受所有的信息，而是傾向接受那些與自己的愛好、習慣等相近的信息，這被稱作選擇性認知傾向。心理學家奧爾波特等人曾通過實驗研究，確認這種認知傾向普遍存在。可以說，每個個體在認知過程中都會不同程度地受到選擇性認知的影響，雖然這種影響能夠使人們用有限的資源去關注那些對自己有用的信息，但更多時候，會造成不同個體之間出現認知偏差。如，在單位決策中，“關鍵少數”與“絕大多數”都傾向于認為自己部門的工作比其他部門的工作更重要，在這種情況下，即便他們面對相同的信息，也可能作出不同的價值判斷，出現不同的認知結果，進而產生認知分歧。

除此之外，個體背后的隱性知識的差異也是造成認知分歧出現的原因。隱性知識是一種靠直覺思維和洞察力來支配的、尚未從感性思維中抽象出來的知識。它是人們在長期的實踐中獲得的知識[3]97。隱性知識是高度個人化的知識，會受到個體的思維模式、信仰觀念等因素的影響[4]148。隱性知識對人類認識的各個層次都起著主導性的作用[5]76。隱性知識不僅受到個人因素的影響，也在一定程度上塑造和決定著人們的認知。從能力來看，“關鍵少數”的個人能力一般都高于“絕大多數”，也正是因為具備這種能力，使“關鍵少數”在公開選拔、競爭上崗等用人機制中脫穎而出；從經驗來看，“關鍵少數”要經過各種歷練，這些歷練使其有更豐富的閱歷，對決策中各項議題尤其是風險性議題的判斷和評估也更加準確。相較于“絕大多數”普通員工來說，領導干部更能發現決策中深層次的問題和風險等等。能力和經驗等方面的差異意味著“關鍵少數”與“絕大多數”的隱性知識會出現較大差距，導致雙方在看待問題時出現認知分歧。

（二）決策中的角色差異導致認知分歧

西方管理學家馬奇曾提出，人們在決策中會面對三個問題：這是什么樣的情形？我在扮演什么角色？在這樣的情形下我的角色應該如何行為？[6]44從中可以看出，人們對決策的認知以及在決策中的表現并不是毫無原因的，而是受制于自身所扮演的角色。換言之，人們在決策中扮演的角色在很大程度上影響著人們對決策的認知和行動。

“關鍵少數”與“絕大多數”在單位決策情境中扮演著不同的角色。一方面，由于“關鍵少數”與“絕大多數”在單位決策中被賦予的權力以及需要承擔的責任不同，他們在決策中分別扮演著“決策者”和“建議者”的角色。從擁有的權力來看，“關鍵少數”是單位的核心，對單位的管理、任免等工作都起著重要作用，對單位的各項決策都有著決定權。但“絕大多數”在決策中并沒有實際權力，更多的只是對“關鍵少數”的協助。從需要承擔的責任來看，擁有更多權力的“關鍵少數”，也承擔著更多責任。他們不僅要對自己負責，還要對整個單位及全體員工負責。相比之下，“絕大多數”所需承擔的責任較少，僅僅只是對自己的工作負責。因此，角色不同導致二者在看待決策時的角度不同，考慮問題的立場不同，也就容易導致認知分歧。另一方面，“關鍵少數”作為決策的主要負責人，會參與決策的全過程，往往扮演著“活動者”的角色。而“絕大多數”通常不會過多參與決策，更多時候是在其中扮演“觀察者”角色。這種角色差異導致決策時出現“活動者-觀察者”效應，即觀察者往往站在比活動者更加理想的角度分析問題，而活動者往往站在較為現實的角度分析問題。一般而言，扮演“觀察者”的普通員工在看待決策時，容易作出較為理想的預期，而領導干部由于扮演著“活動者”角色，因此更傾向于從具體情況出發來看待某一決策，對決策的預期也就更真實，進而引起認知分歧。

三、單位決策中“關鍵少數”與“絕大多數”認知分歧的化解

（一）承認認知分歧存在的合理性

認知分歧雖然會造成諸多不良影響，但它同樣會帶來一定的積極影響，比如，可以使決策信息來源更廣、信息更具多樣性、決策的可接受度更高、決策過程更合法等等。皮亞杰認為，兩個認知實體之間的認知沖突或差異關系將會導致認知的發展[7]221。可以說，偏差和分歧并不意味著絕對的非理性和有害，它們常常可以幫助單位領導作出更科學合理的決策。因此，要正確認識分歧的存在，然后努力減少它們的影響。在決策過程中“關鍵少數”與“絕大多數”首先要承認并正視分歧，理解分歧出現的必然性與合理性，尊重他人的看法和觀點，這既是減少認知分歧的基礎，也是化解分歧的前提。

（二）強化雙方目標的一致性

管理學家福萊特指出，在出現決策沖突時，最好的辦法是把沖突雙方的利益結合起來。只要將沖突雙方的利益結合起來，即使在決策過程中發生沖突，沖突雙方也都能意識到對方提出意見是為了實現共同的利益，所提出的意見也將被看作具有建設性的意見，這種沖突也因此被稱為“建設性的沖突”[8]123。可以看出，建設性的沖突是指決策各方敢于發表建設性意見，以便解決問題。這是一種良性的分歧或沖突形式，其核心就是樹立共同的目標。在單位決策過程中，如果“關鍵少數”與“絕大多數”之間產生認知分歧，應當將二者的分歧轉化為“建設性的沖突”，即為領導干部與普通員工樹立共同的目標。當二者具有共同目標時，即使發生分歧，也都會意識到這種分歧是以爭論問題為中心的，并且這種為了共同目標的爭論更容易促進雙方溝通，更容易使雙方互相理解與尊重。可以說，強化和樹立一致性目標，就是在二者之間塑造共同的價值導向，這個共同的價值導向使“關鍵少數”與“絕大多數”由不同觀點下的“外部對立”轉化為同一目標中的“內部分歧”，將雙方在決策時的爭論由“沖突”變為“互助”，最終化解分歧。

（三）決策中倡導各方進行公共協商

公共協商是一種新型決策模式，即在決策中廣泛聽取各方意見，共同進行商議，最終達成共識。公共政策學家托馬斯認為，倡導公共協商的社會能進行更好的決策[9]188。將公共協商這種決策模式置于單位決策過程，嵌入“關鍵少數”與“絕大多數”的認知分歧中，同樣能夠讓單位進行更好的決策，解決領導干部與普通員工之間的認知分歧。

具體而言，在協商過程中，“關鍵少數”和“絕大多數”都需要了解他人的觀點，從中學習和獲取相關各方的看法，并作出回應。在交流過程中，知識和信息的交換是雙向的，即它在從領導干部向普通員工傳播時，也從員工向領導干部流動。與此同時，公共協商將驅使個人正視議題的各個維度，使其既有認識和思維經受異見的沖擊，形成認知失調的內在緊張和壓力，最終聚斂觀點、拓寬視野、增強認知[10]。通過協商各方都能認識到自身的局限性，從而增強對問題及其解決方案的認知，由此不斷增進彼此之間的理解和認同。

（四）雙方應掌握更多的公共知識

個體擁有的知識是影響自身認知的關鍵所在。如果決策各方能夠在決策前增加公共知識存量，也就是各方擁有較為相似的知識背景，共享更多的信息資源，將極大程度地減少認知分歧的發生，或在認知分歧出現時更容易被化解與調和。

讓“關鍵少數”與“絕大多數”獲取更多的公共知識，一方面，可以增加領導干部與普通員工共同學習的機會，比如單位可通過邀請專家講座、開展讀書報告會等形式，縮小決策各方的知識背景差異。值得注意的是，個體的看法、觀念以及知識背景是個人長期積累的產物，經過短期培訓學習并不能夠得到明顯的改變，需要一個持續不斷的學習過程。另一方面，在單位決策中，領導干部應將信息發布模式從自上而下的“決定-宣布”模式轉化為多渠道、多層次的“反饋-協商”模式，暢通單位內的信息交流通道，讓“絕大多數”職工更多地了解事關單位發展以及影響個體發展的相關信息，使單位發展“人人有責、人人負責、人人分享”。當決策雙方掌握了較多的公共知識時，認知分歧也就變得易于化解。

參考文獻：

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[2]喻郭飛.認知分歧中的證據與合理性[J].湖北大學學報（哲學社會科學版），2017，44（6）.

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[8]張云齡.外國管理理論簡編[M].北京：中國經濟出版社，1990.

[9]詹姆斯·博曼，威廉·雷吉.協商民主：論理性與政治[M].陳家剛，等譯.北京：中央編譯出版社，2006.

[10]張保偉.公眾環境參與的結構性困境及化解路徑——基于協商民主理論的視角[J].中國特色社會主義研究，2016（4）.

責任編輯：趙春燕