執行力背后的組織系統

呂金蘭

組織執行力是指組織能夠高效地實現組織目標的能力和戰斗力，執行是連接組織的戰略目標與實現目標之間的橋梁，是通過各種努力使組織的戰略目標得以實現的過程，執行力則是實現和落實組織戰略目標的能力。職場人一提到執行力這個詞匯，便會不自覺地想到赫赫有名的西點軍校。二戰后，在世界五百強的歷任高管中，有1000多名董事長、2000多名副董事長，以及5000多名總經理出身于西點軍校。因此，企業為培養骨干人才，也開始效仿西點軍校的管理模式，邀請管理機構、管理學專家對員工進行培訓、指導，投入人力、物力、財力后，發現許多培訓只是東施效顰，沒有達到最初的目的。管理者苦低執行力久矣，員工磨洋工，目標達不成，其根本原因是組織系統出現了問題。

縱觀歷史王朝更迭，有無數政客先后實行了變法改革，我們熟悉的有王莽改制、王安石變法、戊戌變法。這些變法最終失敗的共性問題就是“沒有結果”。反觀秦孝公時期的商鞅變法，不僅讓弱小的秦國走向強大，還最終讓秦國統一六國。

商鞅的改革理念是：“法必明，令必行，則已矣。”改革措施出臺后，他請求秦孝公下了一道命令：只需執行，不得議論。 變法易、執行難，當時推行變法受到了秦國上層守舊保守勢力的極大阻礙，因為保守勢力是舊制度的既得利益者，也是新法的最大受害者。為了盡快推行改革，商鞅采取了強執行力，最為典型的案例就是太子犯法，商鞅對太子傅公子虔施以劓刑，對太子師公孫賈施以黥刑。從此，變法得以順利推行。

商鞅變法，使得積弱的老秦迅速崛起，建立一支強大的大秦軍隊。然而，戲劇性的一幕布發生了，商鞅終死于自己嚴苛的刑法中。秦孝公死后，秦國守舊勢力反撲，剛剛繼位的新君秦惠文王贏駟，為穩定大局，坐實了商鞅謀反的罪名。于是官府通緝商鞅，商鞅開始逃亡。在逃亡的過程中，商鞅親自體驗到變法的成效。到了城門口，心急如焚的商鞅只想速速出城，誰料侍衛上前一把攔住：商鞅有令，天黑以后，任何人不能出關。商鞅逃到一家旅店想住宿，由于沒有身份憑證，按照他定的法律規定，店主不敢收留，如果收留，店主就會與他連坐犯罪。商鞅又想逃亡到魏國，魏國因商鞅帶秦軍攻打過它，非常痛恨商鞅，沒有收留他。“作法自斃”一事也反映了商鞅變法在秦國取得了極大成功：立法、普法、執法都形成了完備的法律體系。雖身死，但法未止，商鞅的新法一直伴隨著秦王朝，直至秦朝滅亡，這對商鞅來說，未嘗不是一種肯定。

商鞅變法的成功不是偶然，一個好的領導，會帶出一個強大的企業。每位企業管理者都希望自己的團隊具有強大的執行力，但執行力向來是困擾企業一個頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大的執行力的方法論。在古人看來，“將死鼓，御死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也”。將軍就要死在自己的指揮位置上，御手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍官就要死在作戰的行列中，這才叫執行力。那么組織到底應如何打造強大的執行力呢？

建立高效可復制的管理體系

對于組織而言，真正重要的是如何擺脫對個人能力的依賴，取而代之的是一個可復制的管理體系。我們會發現，肯德基開遍全球，卻沒有人知道他的高管是誰，他的中華區總監是誰，他的大廚是誰。對于核心人物的依賴程度越高，企業的發展就越受到限制。但是許多會陷入一個惡性循環，之所以會依賴核心人物，是因為企業還不足心吸引更多優秀的人才。比如三國時期的劉備集團，雖然他通過三顧茅廬等一系列手段將諸葛亮收入麾下，然而從始至終，蜀國對諸葛亮的依賴程度是相當之高，與人才濟濟的曹操集團不可相比。正是因為實力不強大，所以對個人能力依賴度高，導致企業制度也是以此建立，企業很難做大做強，最終還是沒有實力吸引更多的人才。

為了跳出這個惡性循環，企業應該從內部入手，提升整體員工的素質。就像任正非所講，將軍是打出來的。企業應該把人才放到市場中去歷練，當人才的素質提升了，企業的業績自然會提升，才有實力吸引優秀的人才。當企業的員工都具備一定的素質，管理體系才能適用于所有的員工。而這種體系便是可復制的，不以某個管理者或核心員工為轉移。

那么，什么時候管理者才會意識到需要投入更多的注意力和資源來架構管理體系？一般來講，只有當企業的業務成長到超出經驗所能駕馭的邊界，管理者才會考慮體系的問題。這樣就帶來了兩個實踐上的挑戰：

第一個挑戰，業務不能停止，不可能說讓業務先停止，先把體系構建起來再跑業務。這就像在高速路上邊奔跑的同時邊換輪胎，挑戰巨大。

第二個挑戰，管理體系的特殊性在于管理體系不以個人意志為轉移管理。但是，當業務的體量超過經驗駕馭能力的時候，管理體系的弊端就凸顯出來。要改變一個存在弊端的體系，難度和挑戰同樣大。

當然，“可復制的管理體系”并不是認為個人能力不重要，只是強調企業要降低對個人能力的過度依賴，通過內部競爭和外部競爭，減少內耗，提升效率。而這套體系最終是要激發個人的能力，并發揮到極致。

建立流程化組織

流程并不能保證我們獲得更高的效率，但卻能保證組織的穩健性，以及在穩健性基礎上降低對個人能力的依賴。強大執行力的背后，離不開流程體系的支撐。現代企業體系是建立在分工基礎上的，企業會按照各個職能進行專業化的分工，建立部門，這種組織結構有個天然的優勢，就是在職能線上，高效率地完成任務。比如銷售總監，他在銷售線上，可以對整體銷售體系進行完全的掌控。

但是，當這條縱線越來越強大之后，便會產生一系列橫向的問題。比如質量管理，一個產品質量的好壞并不是某一部門的職責，而是源自整個流程，包括銷售部、質檢部、人力資源部，每個部門都要為產品的質量負責。

我們觀察現在很多管理工具，都已經跨越了職能性的思考邏輯，這就是我們所說的流程為什么如此之重要。整個組織要建構在流程基礎之上，這也是現在所說的流程化組織。

用文化做黏結劑

文化和價值觀對于執行力、對于組織層面執行力的意義重大。一個組織越大，往往越強調文化和價值觀。文化和價值觀聽起來很虛，但要做實。越大的組織越強調文化和價值觀，它背后是有邏輯的。傳統意義上為了增加組織的執行力，我們往往會傾向于用制度和規則建立約束，但是這里面有個巨大的問題，也就是說現代意義上的組織流程跨越了職能邊界之后，沒有辦法用崗位職責描述清楚。不管怎么建立制度規則，不管對工作崗位進行怎樣的梳理，在組織運轉當中一定有大量的環節活動是屬于大家共同的職責，劃不清楚算你的還是我的。組織里經常出現協調問題，正是因為這些東西都是在部門邊界之間的。

既然存在越來越多沒有辦法運用常規方法明確劃分責任的東西，怎么才能讓它不至于影響整個組織的效率呢？文化和價值觀就體現出它的意義了。企業文化就是員工對所在企業的信仰，是管理者希望員工對企業做出最大的貢獻，必要的時候甚至要犧牲個人的利益。每個人都超越了正規角色，超越你要做的，那部分對組織有意義、但對個人是暫時要付出的，文化和價值觀就是啟發了個人在必要時需要有付出精神。

我們會發現，像華為、騰訊這樣的企業，高管的離婚率是非常高的。因為企業要實現快速的發展，必然需要員工自發地成為奮斗者，全心撲在工作上。這是企業達到一定周期，員工所要付出的必然代價。這就是一種文化和價值觀的體現。文化看起來是虛的東西，可當企業越來越大，文化對組織協調成本而言都是越發重要的因素。

建立強大的執行力需要一個良好的氛圍來保護，最重要的是建立一個良好的企業文化。這種良好的企業文化實際上為那些愿意執行、愿意承擔責任、愿意承擔責任的人提供了寬容、欣賞、支持和信任。只有這樣，才能建立組織強大的執行力。

選自《人力資源》