空降管理者如何安全著陸

李祖濱 李銳

從人才供應鏈的角度看，30%的中層干部從外部引進獲得， 10%的高層團隊從外部引進。之所以是30%和10%的比例，原因在于：一方面內部培養(yǎng)的團隊更穩(wěn)定，另一方面從外部引進的人員存活率較低。為什么需要從外部選擇？基層干部的人員不提倡外部獲得，因為內部培養(yǎng)的成本更低，而一定比例的中高層人員需要從外部獲得，是要發(fā)揮外來人員的“鲇魚效應”或補足組織當前能力短板，尤其是組織在戰(zhàn)略轉型期、技術突破關鍵階段、管理變革階段或多元化發(fā)展階段，引進外來管理人員不失為企業(yè)變革和重塑組織能力的一服良藥。根據哈佛商學院的調研，外聘CEO在戰(zhàn)略轉型的第一年業(yè)績雖然會差一點，但是長期業(yè)績會更好，股東總回報提升9.2%，而原來的CEO只能提升4.6%。

所以，不能“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，認為空降管理者存活率低而選擇將合適的人員拒之門外。解決此類問題的關鍵在于精準選擇合適的人，找到著陸的風險點并創(chuàng)造新進管理者軟著陸的環(huán)境，給新進管理者充分發(fā)揮價值的空間。

容易忽視的著陸風險

在引進外部管理者時，企業(yè)容易想當然地認為成熟的外部管理者是不需要培養(yǎng)的。這種“成熟人才不需要培養(yǎng)”的認知誤區(qū)，本質上是忽略了外部引進人才的兩個重要著陸風險點：文化沖突與期望沖突。

就像兩種不同的“血型”相遇，文化的沖突往往是新進管理者面臨的第一個難題。新進管理者一般會形成比較復雜的、帶有個人成長色彩的“三觀”或價值信條，而企業(yè)內部管理者會基于共同的經歷形成比較一致的、共同奉行的、具有自家味道的文化準則。不同文化背景的管理者共事容易誘發(fā)文化沖突。最明顯的表現在人際沖突方面，比如急于證明自己的“三把火”燒得過猛，平行部門的消極、冷漠對待導致工作難以推進等。

第二個難題，企業(yè)家很容易對外部引進管理者產生“過快”的業(yè)績預期和“過高”的能力預期?！斑^快”可能表現為缺乏耐心、不愿意等待，希望新進管理者來之即戰(zhàn)、戰(zhàn)之即勝；“過高”則體現為將歷史難題一股腦兒拋給新進管理者，理所當然地認為高薪聘請的外部人才無所不能。

進入一家新的企業(yè)后，新進管理者同樣也會經歷興奮期、震驚期、調整期和穩(wěn)定期四個心理階段。隨著對企業(yè)的深入了解，當新進管理者發(fā)現很多事情并非之前想象或宣傳那樣美好時，就會產生巨大的心理落差。面對新進管理者的心理落差，企業(yè)如果不能提前識別并著手解決，就會很快陷入由于其融入障礙導致的困境。

新進管理者3倍速培養(yǎng)模型

以上兩類沖突，成為新進管理者融入順利與否的關鍵，因此企業(yè)需要充分考慮合適的新進管理者選擇標準。當下的商業(yè)文化中，企業(yè)家容易出現“沖動”“非理性”的挖人行為，存在過于關注冰山上的光環(huán)，而忽視了冰山下的素質與價值觀的現象。比如，過于關注潛在引進對象過去的企業(yè)平臺，而忽視了對候選人本身的關注；過于看重過去業(yè)績，而忽視了未來發(fā)展?jié)撃?。企業(yè)在選人時的“光環(huán)效應”隨處可見，這往往會混淆候選人原來的平臺體系與個人能力的關系。殊不知，越是成熟有序、規(guī)模領先的企業(yè)，組織、體系所發(fā)揮的價值越大，越需要判斷其本人的素質與能力。

能否精準找到合適的新進管理者直接決定了其后期能否勝任以及被培養(yǎng)的可能性。德銳咨詢基于項目實踐研究，淬煉新進管理者3倍速培養(yǎng)模型。（參見副欄“新進管理者3倍速培養(yǎng)模型”）

選擇外部新進管理者，除了看重已有的成功管理經歷，我們更加強調未來的融入性和成長性。從未來可成長性的需求看，冰山上有成功的團隊管理經歷，冰山下除了先公后私、聰慧敏銳、成就動機、學習突破、團隊協(xié)作外，還需要特別具備謙虛開放的特質。在外部新進管理者融入著陸的過程中，人力資源部、導師和直線經理都發(fā)揮著重要作用；培養(yǎng)內容將聚焦于企業(yè)文化與價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標、產品體系與運營流程、公司制度規(guī)范及新的人際關系。與之對應，常用的在實踐中培養(yǎng)的方法有：融入之旅計劃、建立人際關系和鼓勵發(fā)揮優(yōu)勢。

成功的管理經歷是冰山上篩選條件 企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段，擁有不同的商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化，因此對外部引進管理人員的特質有著不同的要求。正如華為公司認為“大仗、惡仗、苦仗”一定能出干部的觀點一樣，擁有成功的管理經歷是選拔新進管理者的必要條件，也是快速解決問題、取得信任的基礎。根據企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，成功管理經歷需求的側重點亦不同，筆者提煉出了新進管理者需要具備的成功經驗。（參見副欄“新進管理者成功管理經驗”）

一份聯(lián)合調研報告顯示，在受訪的373位中高端人才中（以管理人員為主），111 位沒有離職計劃，128 位計劃在一至兩年內離職，113位希望在一年內離開所在企業(yè)。一邊是蠢蠢欲動的候選人，一邊是拒絕錄用頻繁跳槽人選的企業(yè)，其背后除了對穩(wěn)定性問題的考量，根本的原因在于頻繁跳槽的管理者很難沉淀系統(tǒng)、深入的管理經驗。短周期頻繁流動的候選人可以說是“見多識廣”，但至于為什么是這樣的管理體系、如何形成這樣的管理體系、體系背后的價值取向、如何有效實施這樣的管理體系等一系列問題對于候選人來說簡直是盲區(qū)，正所謂“見過”不等于“建過”。

所以，在引進外部管理者時，企業(yè)更多的是要把握那些“知其然亦知其所以然”的候選人，這樣才能在環(huán)境變化的情況下幫助組織調整實施策略、方法和節(jié)奏。那么，如何考查成功的管理經歷呢？企業(yè)可以結合上述提到的關鍵成功經歷，匹配現在及未來的需要，在甄選環(huán)節(jié)可以采用行為事例面試法則，通過結構化的追問，深挖候選人過去真實情境下主導成功的管理提升項目，確認候選人解決問題的能力，從而識別成功的管理經歷。

謙虛開放是冰山下篩選條件 吉姆·柯林斯研究發(fā)現，具備“謙遜與意志”雙重人格的第五級經理人，正是公司跨越優(yōu)秀、成為卓越的關鍵。入選《財富》500 強的11家實現跨越的公司中，它們的首席執(zhí)行官創(chuàng)造出杰出的業(yè)績，卻具有令人折服的謙遜。對照案例研究中，2/3 以上的公司走向毀滅或持續(xù)平庸，它們的共同點是擁有才華橫溢而又以自我為中心的領導人。

謙遜是一種與新的觀念、環(huán)境、關系進行融合的智慧。作為全球高級領導者教練領域的權威，馬歇爾·戈德史密斯說過：“沒有屢試不爽的方法?！保╳hat got you here wont get you there！）這句話強調了成長的背后是以開放的心態(tài)保持謙遜、突破精神，避免固化、拘泥于過去的經驗和打法。

對新進管理者來講，更是如此，他們面臨的是新的工作環(huán)境和工作伙伴，需要得到新伙伴的支持與包容。若是以自我為中心、性格傲慢、故步自封的方式開展工作，就不會得到幫助，工作無法有效開展，甚至帶來更多抱怨，直接面臨無法安全著陸的風險。

謙虛開放作為能夠培養(yǎng)但不易培養(yǎng)的素質，建議企業(yè)在選人時將其作為門檻條件重點考查。結合上述新進管理者的用人標準，企業(yè)在招聘時應嚴把招聘入口，降低培養(yǎng)過程中的難度，具體可參見副欄“新進管理者人才畫像卡” 。企業(yè)可以通過行為事例提問、通過深度追問判斷、通過性格測評來佐證，以環(huán)環(huán)相扣的方式，識別合適的新進管理者，確保新進管理者具備安全著陸的條件。

聚焦值得培養(yǎng)的能力

在“3倍速培養(yǎng)模型”中，選對了合適的人只是前提，即培養(yǎng)值得培養(yǎng)的人。從投入產出角度看，并非所有的能力都是值得投資和培養(yǎng)的。因此，在新進管理者培養(yǎng)上，企業(yè)要聚焦對于勝任崗位至關重要且可以改變的能力。我們發(fā)現為了更順利著陸，新進管理者需要在短時期內掌握企業(yè)文化與價值觀、戰(zhàn)略規(guī)劃與目標、產品體系與運營流程、企業(yè)制度規(guī)范及新的人際關系等，概括起來主要有兩類：認知層面和人際層面。

認知層面：增進了解與信任 認知層面主要是解決“學習期”的信息不對稱問題和文化認同問題。認知既包括軟性的、硬性的，也包括積極正面的、消極困難的。軟性的方面，主要是指企業(yè)的愿景、使命、價值觀，這是每家企業(yè)帶有獨特“味道”的東西，抽象而又不能被輕易理解和認可；硬性的方面，是指企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃、運作模式、產品體系、管理體系等，這些是企業(yè)成文的或隱性的運行規(guī)則，是新進管理者不可回避的學習內容。

現實中，企業(yè)存在的真實問題，短期內候選人是難以掌握或全面掌握的。因此，企業(yè)在向新進管理者拋出橄欖枝的時候，除了傳遞積極正面的信息以建立合作的愿景，更要敢于通過正式的渠道分享企業(yè)遇到的實際問題和困難，從而為更為堅實的合作奠定信任基礎。

人際層面：打開工作局面 如果說認知層面是新進管理者融入的宏觀內容，那么人際層面則是新進管理者融入的微觀要求。認知層面像是組織運行的規(guī)則和網絡，人際關系則像網絡上的每一個交匯點。在部門內部能否獲得真正的權威認可，即在團隊內部建立起個人影響力而不是職位賦予的權力，是新進管理者面臨的第一個人際難題；從價值鏈或流程角度看，獲得橫向協(xié)作部門的支持是至關重要的，否則所在部門就容易淪為流程運行的障礙點。

無論團隊內部權威的建立，還是橫向部門協(xié)同支持，都離不開良好的人際關系支撐。因此，我們要關注新進管理者的團隊溝通能力、橫向協(xié)作能力，將新進管理者真正地“扶上馬”，避免令其陷入人際關系的孤島而遲遲難以打開工作局面。

新進管理者安全著陸四步法

根據全球知名職業(yè)轉型指導專家邁克爾·沃特金斯教授的研究，中層管理者成功跳槽的盈虧平衡點實現周期是6.2個月。（參見副欄“職業(yè)轉換盈虧平衡點”）

對企業(yè)總體而言，新進管理者的“學習期”（前3個月）是價值消耗階段，同期其他相關“網絡關系崗位”都進入過渡階段。在過渡階段，企業(yè)要及時從多維度、多角色、多節(jié)點、多方式全面幫助新進管理者加速融入，盡快實現向價值創(chuàng)造轉變，達到職業(yè)轉換（此處是指“跳槽”）的盈虧平衡點，這個階段直接決定其能否經得起考驗?？偟膩碚f，實現新進管理者安全著陸分為四個步驟（參見副欄“新進管理者安全著陸四步法”）：真誠相待，增進認知；建立關系，避免孤島；合理預期，贏得突破；全面評價，加速著陸。

第一步：真誠相待，增進認知

就像年輕的戀人一樣，在結識初期盡己所能表現出最優(yōu)秀的一面，戀愛后期或婚姻階段的失敗率比較高。在新進管理者加入初期，企業(yè)家和候選人都善于將自己最優(yōu)秀的一面展現出來，達到彼此吸引的目的，并未將真實的一面展示給彼此，最終會引發(fā)不切實際的預期。造成這種局面，其中最為關鍵的原因就是缺乏真誠，由于信息不對稱，雙方掩飾了原本存在的深層問題。因此，在新進管理者剛剛進入企業(yè)后，需要雙方真誠相待，采取有效措施和方法增進互信，幫助雙方建立相互的認知能力，避免因為信息的不對稱帶來的不必要障礙。

1.文化浸染激發(fā)認同 短期內，新進管理者一方面對于企業(yè)的愿景、使命、價值觀難以擁有深入的理解，就像血型、味道一樣需要投入時間尋求匹配與合拍；另一方面，新進企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃、運作模式、產品體系、管理體系等會存在差異性，就像熟練的駕駛員進入一個新的城市沒有清晰的導航也會寸步難行一樣，新進管理者很可能會在新的環(huán)境中迷路。

企業(yè)文化看不見、摸不著而又內涵豐富，像一只無形的手影響著員工的言行。文化浸染會激發(fā)文化的認同，文化認同會促進行為的合拍。

企業(yè)文化的深植要避免停留在課堂宣貫上，需引入具有沉浸式、參與式、場景式的新方法、新工具，促進文化的浸染更加鮮活、文化的影響更加深刻。例如，企業(yè)一把手通過對企業(yè)使命、愿景的解讀，引導新進管理者構建自己的“愿景宣言”，通過儀式化的活動將自己的行為、追求置于企業(yè)的愿景之中；通過標桿、榜樣的演講與分享，以“現身說法”的方式傳遞企業(yè)中的正能量或文化準則；以聽覺、視覺的引導，激發(fā)學員以關鍵主題為導向，進行“企業(yè)印象”的繪畫創(chuàng)作、攝影攝像，從而實現新進管理者主動參與、主動輸出對于文化的理解；參與企業(yè)管理層重要會議，掌握企業(yè)最真實全面的管理信息，并組織管理層“裸心會”等團建活動，積極幫助新進管理者了解彼此。

萬達學院：音樂拓展會

為解決新進管理者融入問題，萬達學院曾巧妙地將企業(yè)故事、音樂拓展活動有機結合，收集企業(yè)發(fā)展過程中的員工故事，邀請相關人員進行音樂創(chuàng)作。

最后，新進管理者在融入員工故事的音樂會中傾聽歌詞，尋找有趣、真實的員工故事。寓教于樂，這些員工故事成為萬達文化落地的重要載體之一。

2.打通運營的脈絡 除了文化的浸染與認同，企業(yè)也要關注“看得見”的內容。發(fā)放《員工手冊》《產品手冊》等是比較常見的、經濟的方式，但未必是高效的方式。

在戰(zhàn)略規(guī)劃的分享方面，企業(yè)一把手要親自參與分享，通過高度、深刻地呈現戰(zhàn)略形成的背景、思維和過程，讓新進管理者清晰了解企業(yè)的發(fā)展方向和關鍵路徑。通過對企業(yè)運作模式的了解，新進管理者能夠在企業(yè)的運行體系中明確自身的位置和上下游接口。產品方面，產品經理以場景化、故事化的方式分享產品的定位、特性、生產流程以及市場競爭力。管理體系方面，企業(yè)的核心規(guī)章制度、行為規(guī)范等是將來影響新進管理者管理活動的關鍵影響因素，企業(yè)一把手可以通過“案例說法”的方式更加直觀地傳達，幫助新進管理者樹立嚴格的制度意識和規(guī)則意識。

3.呈現真實的問題 問題是客觀存在的，只是企業(yè)在不同階段存在問題的領域、問題的多寡、問題的嚴重程度有所區(qū)別。企業(yè)要主動向新進管理者展示真實情況。在入職培訓后，新進管理者往往會聽到“黑歷史”、員工牢騷，看到不好的現象，如管理不規(guī)范等。在解讀吉利控股集團的“問題文化”時，李書福說道：“發(fā)現問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事。”與其讓新進管理者通過非正式渠道獲得夸大的、片面的問題信息，引發(fā)震驚、失落甚至懷疑、放棄，企業(yè)家更應該敢于向新進管理者分享當前的真實情況。如果坦誠告知企業(yè)真實情況后，新進管理者“認為不能接受或不能解決”而選擇離開，那么對企業(yè)來說，這也是及時止損。因此，企業(yè)家不必“猶抱琵琶半遮面”，遮掩企業(yè)自身的問題。另外，只有在真實情況的認知基礎上，新進管理者才會做出更加合理有效的預判和工作計劃。

4.兼容并蓄的融入 經過以上1～2周的融入期，新進管理者得以摸清著陸環(huán)境，理解企業(yè)文化內涵，熟悉企業(yè)運行規(guī)則與行事風格，并基于真實的情況建立全面的認知，進而有效調整自己的未來預期、行為方式和工作計劃。新進管理者若具備謙虛開放的心態(tài)，就更容易做到在對現行的文化、規(guī)則、人員表示尊重的同時，又敢于突破自己過去的思維、經驗，實現價值觀、行事風格、經驗的融入。這種打法的兼容并蓄，在很大程度上避免了信息層面的沖突。

第二步：建立關系，避免孤島

根據創(chuàng)新領導力中心（CCL）的一項研究，“73%的空降兵主動離職是由于與企業(yè)融合的不佳，其中不到1/4的空降兵曾得到上級對其融入組織的支持”。企業(yè)中撲朔迷離的人際關系網，往往也是新進管理者能否真正融入、順利開展工作的關鍵影響因素。為了避免新進管理者陷入人際孤島，我們認為進入部門、協(xié)作部門是創(chuàng)建人際關系的兩個重要突破口。

一般而言，引入外部管理者，無形中搶占了苦熬多年的老員工的晉升機會，而他們的共同特征就是跟隨企業(yè)征戰(zhàn)多年，熟悉企業(yè)的運營規(guī)則，高度忠誠，只是能力、格局方面跟不上企業(yè)的發(fā)展要求。所以，新進管理者天然面臨來自部門內老員工的設防抵觸，老員工對新的管理者、新的管理方式、新的管理理念不接受不配合也在意料之中。另外，企業(yè)經營活動是由多個價值流串聯(lián)起來的，新進管理者帶領的團隊或部門是否能夠獲得有效的業(yè)績還取決于上下游協(xié)作部門。因此，我們建議可以按照下述“三步走”的方式理順團隊內部及團隊之間的關系，幫助新進管理者找到建立人際關系的方向。

1.為新進管理者尋找一位有影響力的引路人 分管領導或企業(yè)家一把手都是最合適的人選。通常，引路人就是新進管理者的思想導師，可以為新進管理者與團隊的融合創(chuàng)造有利條件。引路人是那些在企業(yè)內部并非依靠行政職務而是依靠獨特人格魅力產生影響力的人。之所以選擇這類人，是因為一方面，他們的引導更能獲得他人認可與支持；另一方面，引路人基于過往的成功經歷，能夠深入關注關鍵細節(jié)，確保新進管理者能夠在重要環(huán)節(jié)符合企業(yè)的融入要求。為確保經驗豐富的外部管理者成功融入，思念食品的總裁、創(chuàng)始人甚至讓“原有的團隊靠邊站”，這也促使思念食品在管理變革期間成功地導入了歐美企業(yè)的營銷管理和生產管理體系。

2.創(chuàng)造跨部門理解互信的機會 比如，相互邀請平行部門新進管理者參加本部門的重要工作會議。這種方式既能讓新進管理者了解上下游協(xié)同部門的工作內容、工作需求，又增進了相互之間的情感鏈接，為克服團隊間的協(xié)作障礙，為平行部門管理者自我認知、相互認知提供了機會。又如，新進管理者可以采用管理者讀書會、團隊協(xié)作工作坊形式，探索團隊協(xié)作的突破點，提升團隊建設的質量。

3.創(chuàng)造機會激發(fā)新進管理者全局意識和利他精神。俗語“罰上立威，賞小取信”，而剛被任命的管理者容易用力過猛，急于樹立管理威信，對于執(zhí)行不到位的、提出異議的、拒絕服從的老員工甚至存在特殊關系的“皇親國戚”的處理，往往寄希望于“殺雞儆猴”“團隊換血”。

威信的前提是信任，只有獲得團隊成員的情感信任、能力信任，才有可能樹立真正的威信。因此，在導師面談環(huán)節(jié)，引路人需要提示新進管理者常懷利他之心，善于傾聽；要了解團隊員工的困難與需求，并給予真誠關心；幫助團隊成員提升并在公開場合給予相應的尊重和表揚，不斷拉近心理距離；建立相互信任的基礎，為融入企業(yè)贏得堅實的群眾基礎。

作為新進的部門管理者，需將部門工作納入企業(yè)整體運行之中，明確本部門對于上游部門的需求是什么、對下游部門的輸出是什么。從利他角度而言，如何讓上游部門清晰了解自己的需求并有效配合？如何讓自己的輸出能夠更好地服務于下游部門？在新進管理者融入的過程中，導師需要通過個人發(fā)展計劃、導師面談，甚至是創(chuàng)造性活動等方式進一步激發(fā)新進管理者的全局意識和利他精神。萬達學院的“巔峰對決”活動在這方面具有積極的標桿作用和借鑒意義。

巔峰對決

被稱為“高管培養(yǎng)發(fā)動機”的萬達學院，為解決空降管理者的部門協(xié)同問題而設計了一項“巔峰對決”活動。

針對過往發(fā)生的上下游部門協(xié)作的真實痛點，學院組織撰寫為培訓案例。在這項活動中，相關部門負責人需要互換沖突角色，鼓勵參與者為對方進行辯護。其實，這是一種巧妙的機制設計，通過模擬沖突場景、角色互換辯護，激發(fā)新進管理者從他人角度出發(fā)思考的意識。

通常，進入之后的前3個月，是新進管理者人際關系建立的最佳窗口期。無論內部原有團隊的融入，還是平行部門的協(xié)作，都是不可忽視的關系圈建設范圍。人際關系建立成功與否，在很大程度上決定了新進管理者成功融入的可能性。

第三步：合理預期，贏得突破

忽視融入問題的企業(yè)家，希望新進管理者能夠快速產生業(yè)績，具體什么時間實現、達到什么樣的業(yè)績標準，他們自己可能也沒有一個明確的答案。新進管理者容易陷入“新官上任三把火”的沖動泥淖。換言之，企業(yè)家對于引進外部管理者出現了“雙過”預期。因此，解決企業(yè)家和新進管理者雙重的期望沖突非常關鍵，需要雙方進行深度溝通，激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價值。

深度溝通：激發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)造價值 之所以花費重金引進外部管理者，往往是因為企業(yè)面臨的問題積重已久，已然成為亟待解決的痛點。這時更不能操之過急，企業(yè)家要以激勵而非考驗的方式去包容、激發(fā)新進管理者。冷眼旁觀、壓重擔子只會增加著陸風險、沖擊信任基礎。同時，新進管理者要以理性的思維，合理評估企業(yè)現狀和資源情況，尋找能夠發(fā)揮優(yōu)勢的價值空間，通過贏得早期的業(yè)績（early wins）獲取信任，建立自身的影響力。

《績效使能：超越OKR》一書揭示，自主、勝任、關系是基本心理需求，與績效的產出存在正相關聯(lián)系。高自主取向的人傾向于感知外在環(huán)境的積極方面，視環(huán)境為一種支持性條件。當企業(yè)家或間接上級更愿意信任、授權時，新進管理者感知到的自主性更高。根據“自我效能感”理論，個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估結果將直接影響一個人的工作動機。因此，企業(yè)在新進管理者擅長的領域尋找突破口，更能激發(fā)自信、提升勝任感。關系需求，指的是人們渴望擁有一種相互尊重、彼此信賴的感覺。專業(yè)研究揭示，領導-成員交換（leadermember exchange， LMX）質量越高，領導者和管理者之間呈現相互信任、尊重和忠誠的程度也越高，新進管理者的目標挑戰(zhàn)性就更強。（參見副欄“LMX質量與目標挑戰(zhàn)性之間的關系”）

若前3個月的融入比較順利，企業(yè)家或者思想導師可以創(chuàng)造一個與新進管理者深度溝通的機會，就進入企業(yè)后對其所負責領域的問題進行系統(tǒng)回顧，并初步列出未來3個月的工作目標與計劃。在深度溝通中，企業(yè)家或思想導師要與新進管理者進行開誠布公的交流，就雙方觀察到的問題達成共識，給予信任，鼓勵其發(fā)揮價值優(yōu)勢，明確企業(yè)可以提供的資源支持和業(yè)績預期。通過激發(fā)新進管理者自我計劃、自我承諾，就像加滿油對于車輛能抵達目的地一樣，企業(yè)應滿足新進管理者的基本心理需求，以合理的業(yè)績、時間預期，激發(fā)其做出自主可控的業(yè)績承諾和行動計劃，以“小勝法則”幫助新進管理者逐步贏得突破。

第四步：全面評價，加速著陸

對企業(yè)來說，引進外部管理者涉及的無論是直接成本、間接成本還是機會成本都比較高，因此要把握好試用期這個融入考查的最佳時機。在評價過程中，及時調整著陸過程中的問題，幫助其更好地適應企業(yè)。

價值消耗期間，新進管理者的文化認同、人際融入成為重點，企業(yè)可通過日常行為事例觀察新進管理者所具備的素質特征；價值創(chuàng)造期間，則通過明確、共創(chuàng)的早期業(yè)績目標及實現情況，客觀評估新進管理者的能力大小及遷移情況。

“四多”實現立體化融入評價 沃爾瑪、西門子等諸多優(yōu)秀企業(yè)，都會為新員工（含管理者）設置融入計劃。在融入計劃中，企業(yè)致力于多維度、多角色、多節(jié)點、多方式全面幫助新進管理者加速融入，并在過程中做好全面的評價、跟蹤和反饋工作。其中，人力資源部門作為主導部門負責前期調研、方案設計、宣貫培訓和推動執(zhí)行，企業(yè)家、高管、平行部門管理者、思想導師需高度參與實施，具體實施計劃參見副欄“新進管理者考核評價表” 。

從融入計劃的實施進程看，價值消耗期的第1～2周是學習的關鍵階段。企業(yè)培訓部門要通過多種方式方法，讓企業(yè)家、高管、核心骨干等參與文化活動，讓新進管理者盡快學習企業(yè)的業(yè)務規(guī)劃、產品體系、運營體系、管理體系，摸清著陸企業(yè)的環(huán)境全貌。在前3個月里，新進管理者需要加速建立人際關系圈，避免陷入人際孤島。在此期間，人力資源業(yè)務伙伴（通常指HRBP）要每周關注新進管理者融入情況并將信息及時反饋給導師，導師則每個月要與新進管理者做一次發(fā)展面談，關注新進管理者的心路變化，答疑解惑。通常，在“價值消耗”期結束之前，即融入期的第3個月末，可以讓平時交集密切、接觸更多的下級、平級、直線經理和導師參與評價，即圍繞素質項、文化認同、人際融入，對新進管理者進行360度評估，然后在評估的基礎上做集體評議，如發(fā)現新進管理者關鍵素質不合適且難以改變的，要提前結束勞動關系以及時止損。如果新進管理者通過“中期評審”，則要做一次正式的發(fā)展面談，就新進管理者的優(yōu)勢、待提升點、下一步工作建議等做全面的反饋。

同時，企業(yè)家或思想導師要與其做一次深度溝通，就如何在價值創(chuàng)造期的早期業(yè)績突破命題上達成明確共識。在后3個月內，要及時關注新進管理者的業(yè)績目標實現情況，并提供合理范圍的支持。臨近轉正節(jié)點，人力資源業(yè)務伙伴需要組織企業(yè)家、高管、導師參加新進管理者的轉正評審會議，綜合考查其素質能力、工作能力和業(yè)績實現情況。

而試用期轉正成功，則標志著新進管理者初步融入成功，實現了在企業(yè)內部的安全著陸。

總之，我們認為企業(yè)在發(fā)展過程中要根據自身需求適時引進外部管理者，作為企業(yè)人才供應鏈建設的新鮮血液補充。選擇合適的新進管理者是安全著陸的前提，企業(yè)應重點關注冰山上的管理經歷和冰山下的素質潛力，尤其是新進管理者是否具備“謙虛開放”的特質。在新進管理者加入的前6個月，企業(yè)要重點通過認知、人際、業(yè)績、反饋四條線全面幫助新進管理者安全著陸。但這并不意味著對新進管理者后續(xù)的發(fā)展過程中不做培養(yǎng)，后續(xù)仍然需要像對待現任管理者一樣根據其具體的特質加強培養(yǎng)，確保其更上一層樓，發(fā)揮更重要的作用。