海外研發(fā)機(jī)構(gòu)并購的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及應(yīng)對(duì)措施

楊峰

摘要：對(duì)內(nèi)提升研發(fā)內(nèi)功、對(duì)外收購兼并，這是科技研發(fā)高質(zhì)量發(fā)展的必要措施。通過并購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)獲得世界先進(jìn)技術(shù)、融入國際研發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)科技創(chuàng)新的最有效途徑之一。文章從資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)、整合風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)角度分析企業(yè)收購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提出客觀定價(jià)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)、推進(jìn)運(yùn)營整合和業(yè)務(wù)協(xié)同、完善人力資源整合及法人治理、構(gòu)建相互融合的企業(yè)文化、深入開展多維度戰(zhàn)略整合等應(yīng)對(duì)措施。

關(guān)鍵詞：海外研發(fā)機(jī)構(gòu)并購? 并購風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)? 整合風(fēng)險(xiǎn)

一、海外投資并購的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)分析

雖然并購海外研發(fā)機(jī)構(gòu)可以提升研發(fā)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)研究開發(fā)的“彎道超車”，但是如果不能很好地解決并購過程中的風(fēng)險(xiǎn)，將會(huì)產(chǎn)生“消化不良”的負(fù)面影響，甚至整合失敗。海外投資并購存在以下幾個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。

（一）資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

首先是輕資產(chǎn)定價(jià)困難。從定位來看，海外研發(fā)機(jī)構(gòu)大多是輕資產(chǎn)模式，不投資廠房、原材料等資產(chǎn)，而注重品牌、團(tuán)隊(duì)和研發(fā)等無形資產(chǎn)。以某央企收購的一家海外知名動(dòng)力研發(fā)機(jī)構(gòu)為例，該機(jī)構(gòu)雖有資金，但辦公大樓、試驗(yàn)場地和基礎(chǔ)設(shè)施包括辦公電腦都是租賃的，除核心研發(fā)設(shè)計(jì)外，有些業(yè)務(wù)，如CAD制圖等也是外包給印度、韓國等次一級(jí)設(shè)計(jì)商。這種操作方式最大限度減少了固定投入和資金占用，輕裝上陣對(duì)企業(yè)效益有積極影響。但是，這也給企業(yè)并購和資產(chǎn)定價(jià)帶來困難，因?yàn)槿狈ΤＲ?guī)的固定資產(chǎn)等資源。海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的資產(chǎn)多數(shù)為專利、品牌和團(tuán)隊(duì)等輕資產(chǎn)，這類資產(chǎn)估值范圍極寬，很難定價(jià)、評(píng)估，且存在不確定性。

并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)也可能來自于企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法的選擇。如對(duì)商譽(yù)的估值過高，導(dǎo)致商譽(yù)大幅度減值，或并購企業(yè)選擇了不成熟、不專業(yè)的估值中介機(jī)構(gòu)。此外，因特定行業(yè)的高端并購重組可能存在與反壟斷法律相悖的情況，還存在收購的反壟斷風(fēng)險(xiǎn)，所以必須進(jìn)行專門的反壟斷審核。只有雙方調(diào)查均通過了，才被允許并購操作，否則會(huì)被終止或遭受處罰。

（二）運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)包括三個(gè)層面：一是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從財(cái)務(wù)角度看，研發(fā)需要良好的現(xiàn)金流支持。研發(fā)需要持續(xù)地投入巨額資金，根據(jù)有些國家法律，如果現(xiàn)金流差、經(jīng)營不善，一旦資不抵債，就可能會(huì)觸發(fā)法律條款，研發(fā)機(jī)構(gòu)就自動(dòng)破產(chǎn)。二是市場風(fēng)險(xiǎn)。被并購的海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的市場占有率通常不高，原因可能是研發(fā)產(chǎn)品不符合市場需要、產(chǎn)品服務(wù)配套體系不到位、品牌宣傳不到位等。三是品牌風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方有各自的品牌，面對(duì)不同的客戶和市場，如何整合成統(tǒng)一品牌或系列品牌，構(gòu)建多品牌聯(lián)動(dòng)，是并購雙方需要考慮和策劃的。

（三）人力資源風(fēng)險(xiǎn)

首先是高級(jí)管理人員風(fēng)險(xiǎn)。并購后外派的高管人員既需具備研發(fā)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，又應(yīng)具有良好的外語溝通能力，可這類高端人才較為稀缺。其次是團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性風(fēng)險(xiǎn)。人力資源是研發(fā)機(jī)構(gòu)最重要的財(cái)富。由于機(jī)構(gòu)并購，員工對(duì)公司的認(rèn)同感、歸屬感減弱，將帶來團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性下降的風(fēng)險(xiǎn)。加之，新領(lǐng)導(dǎo)、新企業(yè)文化、新管理模式及新績效考核帶來的不確定性因素增強(qiáng)，在磨合過程中，員工的工作熱情和積極性難免下降，產(chǎn)生不安、抵觸甚至對(duì)抗等不良情緒，影響團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，導(dǎo)致潛在核心人員流失。這對(duì)并購的后續(xù)運(yùn)作將產(chǎn)生極大的負(fù)面影響，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致并購失敗。

（四）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)文化涉及研發(fā)機(jī)構(gòu)所處的行業(yè)、管理人員水平、經(jīng)營模式等，它不僅體現(xiàn)在精神思想方面，還體現(xiàn)在管理制度和物質(zhì)資源配置等多個(gè)方面。由于文化差異，不同國家的企業(yè)員工有著不同的思維方式、工作習(xí)慣，并購重組后，被收購方員工表現(xiàn)出的不適應(yīng)性是企業(yè)融合過程中面臨的問題之一。并購雙方的差異主要有三點(diǎn)：一是海外國家研發(fā)人員一般較崇尚自由主義，相對(duì)散漫自由，與我國推崇的集體主義文化有所沖突。二是員工總體工作節(jié)奏較慢，休假多，休息時(shí)間長，工作職責(zé)相對(duì)固定，缺乏靈活性。三是海外研發(fā)機(jī)構(gòu)主要專注于研發(fā)而非完全獨(dú)立的利潤中心，公司的成本中心意識(shí)牢固。

（五）整合風(fēng)險(xiǎn)

一是研發(fā)整合風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)方向、行業(yè)發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展趨勢等均需預(yù)判。另外，也應(yīng)事先考慮專利、侵權(quán)等問題，還要保持與制造、服務(wù)等端口的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。二是資源整合風(fēng)險(xiǎn)。并購雙方由于業(yè)務(wù)需要，均有各自的資源配置，并購后的業(yè)務(wù)整合并非是簡單的“1+1”，而是要將資源、能力重新調(diào)整，按業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)資源最優(yōu)配置。三是戰(zhàn)略管控風(fēng)險(xiǎn)。如果定位不清晰、布局不合理，未從戰(zhàn)略導(dǎo)向重新布局，雙方各自為戰(zhàn)，將難以形成良性互動(dòng)、協(xié)調(diào)發(fā)展的態(tài)勢。

二、海外投資并購風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)分析

針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)，并購方可以從以下幾方面著手，降低海外研發(fā)機(jī)構(gòu)并購和整合風(fēng)險(xiǎn)，提高并購成功率。

（一）客觀定價(jià)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)資產(chǎn)

首先，扎實(shí)做好前期準(zhǔn)備工作。并購雙方就交易范圍進(jìn)行具體談判，內(nèi)容包括專利許可、產(chǎn)品研發(fā)、售后服務(wù)、盡職調(diào)查計(jì)劃、合資公司設(shè)立材料及其他合資協(xié)議相關(guān)重要事項(xiàng)等。之后，并購方編寫項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，并根據(jù)《關(guān)于規(guī)范中央企業(yè)并購的意見》向主管機(jī)關(guān)報(bào)送項(xiàng)目情況匯報(bào)。

其次，深入開展盡職調(diào)查。并購方會(huì)同當(dāng)?shù)赝獠恐薪闄C(jī)構(gòu)（通常為律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、審計(jì)機(jī)構(gòu)）進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，召開管理層見面會(huì)，以及重要事項(xiàng)的專題討論會(huì)，調(diào)查了解公司主營業(yè)務(wù)、重大組織機(jī)構(gòu)變動(dòng)情況、科技人員、IT系統(tǒng)、試驗(yàn)平臺(tái)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知識(shí)庫、工程化應(yīng)用、客戶培訓(xùn)、設(shè)計(jì)改進(jìn)、用戶支持、商標(biāo)品牌、產(chǎn)品開發(fā)流程、財(cái)務(wù)狀況和法律訴訟情況，盡可能查清資產(chǎn)狀況，將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。

最后，配合做好反壟斷審查。中國反壟斷申報(bào)由商務(wù)部反壟斷局負(fù)責(zé)，自接受申報(bào)之日起30日內(nèi)完成初步審查。如涉及壟斷事項(xiàng)，則要進(jìn)一步審查;海外國家的反壟斷申報(bào)由該國海外委員會(huì)負(fù)責(zé)，審查程序第一個(gè)階段最長為35個(gè)工作日，若無問題，審查通過。若懷疑并購有可能對(duì)相關(guān)市場競爭造成負(fù)面影響，則進(jìn)入進(jìn)一步審查階段。

（二）推進(jìn)運(yùn)營整合和業(yè)務(wù)協(xié)同

一是推進(jìn)財(cái)務(wù)整合。并購雙方根據(jù)并購后的實(shí)際情況調(diào)整財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，從各自獨(dú)立式財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)向集中式財(cái)務(wù)管理，將雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)工作集中至財(cái)務(wù)共享中心，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，減少財(cái)務(wù)矛盾。

二是加強(qiáng)市場開拓。并購雙方組建營銷體系，共同開拓中國市場，支持海外研發(fā)機(jī)構(gòu)開拓國際市場。并購方應(yīng)加強(qiáng)服務(wù)體系建設(shè)，利用海外機(jī)構(gòu)的技術(shù)和資源，構(gòu)建全球服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的全球響應(yīng)。并購?fù)瓿珊螅钪匾氖羌訌?qiáng)研發(fā)客戶支持和技術(shù)反饋，研發(fā)出市場所需產(chǎn)品。

三是注重業(yè)務(wù)協(xié)同。并購雙方建立業(yè)務(wù)協(xié)同機(jī)制，以技術(shù)領(lǐng)先、市場發(fā)展需要為原則研發(fā)產(chǎn)品，從產(chǎn)業(yè)鏈角度加強(qiáng)技術(shù)和制造結(jié)合，承接合作國內(nèi)高端研發(fā)項(xiàng)目。開展成本工程工作時(shí)，將高成本工程類設(shè)計(jì)任務(wù)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)，轉(zhuǎn)移高成本實(shí)驗(yàn)室試驗(yàn)項(xiàng)目，降低研發(fā)成本。

四是重視品牌整合。并購方開展與海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的全面研發(fā)合作，以業(yè)務(wù)合作模式支持海外研發(fā)機(jī)構(gòu)開拓國際市場，在國內(nèi)共同推廣高質(zhì)量的研發(fā)產(chǎn)品，根據(jù)細(xì)分市場和某些特定需求實(shí)現(xiàn)同一產(chǎn)品“雙品牌”戰(zhàn)略。

（三）完善人力資源整合及法人治理

一是完善組織機(jī)構(gòu)。并購方從董事會(huì)層面加強(qiáng)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，對(duì)公司章程進(jìn)行修改、完善，優(yōu)化調(diào)整內(nèi)控體系和規(guī)章制度。并購方委任新董事、監(jiān)事，聘任總經(jīng)理，適當(dāng)選用當(dāng)?shù)厝藚⑴c海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的管理和決策，順利推進(jìn)整合工作。

二是優(yōu)化績效考核。并購方根據(jù)機(jī)構(gòu)特點(diǎn)及戰(zhàn)略目標(biāo)，建立新的考核激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)技術(shù)人員的工作積極性。海外研發(fā)機(jī)構(gòu)董事會(huì)與經(jīng)理層簽訂年度目標(biāo)考核責(zé)任書，在一定階段內(nèi)將人員穩(wěn)定也納入考核指標(biāo)。

三是整合研發(fā)團(tuán)隊(duì)。并購方建立多層次溝通渠道，讓海外研發(fā)機(jī)構(gòu)員工快速了解并購后機(jī)構(gòu)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃，快速形成凝聚力。同時(shí)，并購方招聘具有國際化視野的人才，參與海外機(jī)構(gòu)的管理和運(yùn)營，并在國內(nèi)開展鏡像團(tuán)隊(duì)探索計(jì)劃，建立與國外團(tuán)隊(duì)相對(duì)應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，提高研發(fā)的效率。

（四）構(gòu)建相互融合的企業(yè)文化

并購方管理人員與海外機(jī)構(gòu)員工進(jìn)行深入交流與互動(dòng)，建立第三文化作為雙方合作共事的基礎(chǔ)。并購方應(yīng)包容不同國家員工的價(jià)值觀念，減少利益分歧和沖突，創(chuàng)新海外研發(fā)機(jī)構(gòu)原有的企業(yè)文化，創(chuàng)造多元的公司文化。

同時(shí)，并購方應(yīng)加強(qiáng)對(duì)海外研發(fā)機(jī)構(gòu)員工的關(guān)懷，為員工辦實(shí)事、做好事，解決員工生活工作中的具體困難和問題，不斷提高員工的滿意度和歸屬感。并購方也可開展各項(xiàng)企業(yè)文化交融活動(dòng)，如舉辦文化展、建立溝通交流社區(qū)等，使海外員工感受國內(nèi)的企業(yè)文化。

（五）深入開展多維度戰(zhàn)略整合

一是持續(xù)開展戰(zhàn)略整合。并購方以長期發(fā)展戰(zhàn)略為整合引領(lǐng)，建立相適應(yīng)的組織架構(gòu)、管控體系，優(yōu)化管理流程，完善戰(zhàn)略、投資、風(fēng)險(xiǎn)、考核等體制，再結(jié)合不同的研發(fā)業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)及高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略總體目標(biāo)，針對(duì)性地制訂融合策略和工作計(jì)劃。海外研發(fā)機(jī)構(gòu)則配合抓落實(shí)、強(qiáng)研發(fā)、增效益、降成本。

二是多層面深度融合。并購方應(yīng)優(yōu)化海外研發(fā)機(jī)構(gòu)的架構(gòu)及流程，使之成為并購方的重要有機(jī)組成部分。并購方還應(yīng)開展資本重組，將海外市場銷售部門與海外研發(fā)機(jī)構(gòu)專利推廣的地區(qū)公司合并，調(diào)整相應(yīng)資本股權(quán)關(guān)系，降低海外研發(fā)機(jī)構(gòu)報(bào)表固定運(yùn)營成本。

三是研發(fā)協(xié)同一體化。并購方在國內(nèi)推進(jìn)研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的硬件建設(shè)，承接海外收購的研發(fā)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目，共同建設(shè)管理研發(fā)試驗(yàn)體系和團(tuán)隊(duì)。并購方還可以整合海外研發(fā)力量，開展自主品牌產(chǎn)品的系列化研發(fā)，建立對(duì)標(biāo)海外的研發(fā)體系、機(jī)制和項(xiàng)目管理，開展科研項(xiàng)目研發(fā)。此外，并購方還應(yīng)在國內(nèi)建立由所有產(chǎn)品研發(fā)體系形成的研發(fā)數(shù)據(jù)中心。

海外研發(fā)機(jī)構(gòu)并購總成本是在一個(gè)時(shí)間維度內(nèi)所有的經(jīng)濟(jì)投入，而并購總產(chǎn)出是要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、人才、市場、文化深度融合。海外研發(fā)機(jī)構(gòu)并購成功與否，取決于在整合后對(duì)并購方整體產(chǎn)生的貢獻(xiàn)，包括研發(fā)業(yè)務(wù)在并購后能否持續(xù)增長、市場占有率是否增長、研發(fā)業(yè)務(wù)是否有新的成果和專利、戰(zhàn)略上是否統(tǒng)一等。因此，并購方不僅要考慮自身獲取收益的情況，還要考慮并購過程中產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)和品牌影響，具體分析并購目標(biāo)企業(yè)價(jià)值確定過程中有形和無形的價(jià)值增值。

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（作者單位：江西工程職業(yè)學(xué)院）