D面粉公司價值鏈優化研究

陳磊

面粉行業屬于小麥初加工行業，毛利率一般在3%-9%之間，且競爭日益激烈。近幾年原料價格持續上漲，企業成本大幅提高;在終端市場受政策、大型糧油企業產能擴張等影響，終端產品銷售價格漲價幅度遠遠落后于小麥價格的漲幅，企業盈利能力大幅下降。通過運用價值鏈分析的方法，對D公司的內外部價值鏈現狀分析，以客戶需求拉動公司的生產運營的績效，提升效率，降低成本，為降本增效提供好的方法。

D面粉公司是一家國有控股公司，位于經濟最發達的長三角地區，主要競爭對手為地方國有面粉公司、外資大型糧食加工集團以及廣東中高檔面粉公司。D公司以B2B模式為主的經營思路，在保證大客戶穩定增長的同時，逐步擴大經銷網絡的銷量占比，樹立品牌效應。近幾年受制于原料價格上漲，自身銷售價格無法實現對下游客戶的傳導;中高端客戶研發、質量控制投入成本高，以及持續上升的人工成本等，內部成本持續上升。價值鏈優化研究有助于D面粉公司降低成本，實現可持續盈利。

一、D公司價值鏈現狀分析

（一）銷售計劃

銷售計劃的制定過程中，客戶需求采用詢問的方式，對工業食品市場的預估經常出現偏差;而民用粉市場經銷商會根據價格情況，選擇當月的進貨，造成銷售計劃與實際銷量偏差率高。導致生產計劃、采購計劃出現偏差，產生不合理庫存，生產效率下降。部分面粉產品出現積壓。

（二）研發配方

在面粉的生產過程中，一顆小麥被剝離出四種基礎粉F0、F1、F2、F3和副產品麩皮。不同用途的面粉對質量指標、烘焙指標的要求各不相同;根據不同客戶對面粉的需求，需要剝離出相應的基礎粉，有些基礎粉可以直接作為產品銷售給客戶，有些需要通過不同的基礎粉按一定的配比，才能滿足客戶需求。研發部門不斷根據客戶需求和成本變化平衡配麥、配粉方案。

（三）采購計劃

采購部根據原輔料需求，結合月初庫存，確定當月采購計劃。為滿足客戶不同的需求，小麥采購品種多，采購準備期長，入庫效率低，多品種的采購變相增加了小麥庫存量。市場需求預測的不準確，可能增加不必要的采購量，對供貨系統的成本、效率產生不利的影響。

（四）生產計劃

市場需求的不準確導致計劃的調整，會打亂生產計劃的平衡性，增加不必要的庫存;為了滿足產品平衡的需要和臨時性計劃的調整，配方計劃總是改變，極大地影響了生產效率。也影響到質量的控制，產品各種原因的回機都會給面粉生產，帶來相應的損失。

（五）質量控制

原輔料，包材檢測通過到貨檢測和卸貨過程中再檢測，進行質量控制;在制品在生產過程中檢測，不合格停止生產。成品檢測在準備打包時檢測，合格繼續打包，不合格隔離堆放，復測后決定繼續打包或者按不合格程序處理。這樣的檢測方式，必然提高了生產的準備時間;到貨后再發現質量問題，又增加了緊急采購的頻次，增加了采購運營成本;而事后發生的質量事件，又引起不必要的退貨損失等。

（六）倉儲發運

物流發貨效率受制于銷售訂單與生產安排的緊密度，當聯系不緊密時，可能出現發貨單已出，車輛已到，倉庫無貨的現象。

D公司的運營流，滿足了從原料到產品的相對順暢流轉，但由于對市場需求了解得不夠準確，在內部運營流的精細化管理不足，通過價值鏈的研究和思考，可以尋找改進的空間，增加價值，剔除浪費，尋求優勢。

二、價值鏈管理優化建議

（一）外部價值鏈優化

1.建立與傳統食品客戶深入合作關系

D公司在與現有傳統食品客戶的合作，沒有建立基于信任的深度合作關系。而下游大型工廠客戶由于供需關系，處于相對強勢地位，客戶更多地采用壓低價格的方式，獲得自身的利潤空間。為了適度盈利，面粉廠家通過各種降低成本的方式，難免影響到產品質量，產生投訴等。這種合作模式，最終可能會是雙輸的結果。在價值鏈伙伴間以誠信為前提，共享信息和協作。合作的前提首先是信任，基于小麥的市場價格基本透明，D公司應該選擇部分優質客戶，嘗試對下游大型食品廠家公開成本數據，讓合作伙伴了解真實的成本情況，以取得雙方的互信。同時，以保障為客戶提供優質產品，與客戶協商定價，獲取合理的利潤空間。通過與客戶共建數據平臺，與客戶協商供貨時間和數量，建立自動發貨體系，提升雙方的收發貨效率，降低雙方的庫存周轉率。關注和參與客戶的生產系統和產品開發，研究最佳的面粉產品，與客戶實現產品研發聯動，產品質量指標的互信，降低檢測成本，提升共同價值。通過以信任為前提的數據共享，技術合作，產品聯動，與客戶實現雙贏，共同降低成本，提升效率。

2.建立與民用粉經銷商的聯銷模式

從面粉行業銷售的實踐來看，面粉廠家與經銷商、分銷商的銷售過程，實質上就是和經銷商處理合作關系的過程，分銷渠道通常比產品更重要。作為渠道的核心運營者，經銷商具有至關重要的橋梁作用。打造新型的面粉廠和經銷商的戰略合作模式，必然成為當前食品行業極其迫切需要解決的一項重要工作。通常面粉企業渠道價值鏈的路徑可以分為以下步驟：渠道規劃—渠道拓展—物流配送—終端覆蓋—渠道維護—終端管理—促銷返利。

3.與小麥供應商建立戰略合作關系

D公司的小麥成本占到了生產成本的83%-88%，小麥成本的有效控制對公司的盈利能力起到重要的作用。小麥的價格，質量，到貨的及時性直接影響到企業的成本和效率。如果，雙方著眼于未來的長期共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作伙伴關系，才可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。

D公司通過供應商資質、合作年限、管理資質、設備、人員服務、信息管理、信譽、地理位置、創新能力、質量、價格、產品合格率、供貨及時性，以互相信任為前提，以供應商績效評價為依據，雙方從長期利益出發，建立戰略合作關系。建立庫存數據共享系統平臺，約定供貨庫存需求點，到最低庫存點時，供應商自己安排送貨。質量檢測前移至供應商，廠方只對樣品進行檢測，到貨后直接安排入庫，縮短生產準備期。通過建立戰略供應商獎懲機制，并列入戰略合作協議，保證雙方在互相信任前提下的誠信供貨。

通過與小麥供應商的戰略合作，可以縮短D公司的交貨提前期和原料的可靠性，改善時間管理和反應速度，降低雙方的交易成本，提高小麥庫存的周轉率。

（二）內部價值鏈優化

1.最低庫存量控制

庫存的控制首先有賴于準確的需求計劃，首先，需要轉變各部門員工的庫存觀念和協同意識，建立準確的計劃預測體系，強化上下游部門的有效協同。其次，合理篩選經銷商，與供應商建立合作伙伴關系，建立數據共享平臺。讓供應商以D公司實際原料需求為依據，在需要的時間提供符合質量要求的原材料。同時，建立以客戶實際需求為拉動的銷售、采購、生產體系。明確銷售計劃準確性的要求，銷售部門在致力于拓展銷售市場，并保證銷售渠道穩定的前提下，要及時了解客戶準確需求，精確提供客戶訂貨信息，保障采購的準確性和生產部門計劃的可控性。銷售部門在需求變化時，要和生產部門一起有序安排，保障生產和采購的平衡性。另外，鑒于在零庫存管理的系統中，銷售和生產經營各環節、生產和銷售的依存關系，以及各生產工序銜接的重要性，也對庫存管理至關重要。所以，要針對計劃的準確性，和各個環節建立系統的計劃體系和嚴格獎懲制度，來保障運營活動順利進行。

在成品管理上，引入適時適量（JIT）生產方式，即“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”。這是在日本豐田公司生產方式的基礎上發展起來的一種先進的管理模式，它是一種旨在消除一切無效勞動，實現企業資源優化配置，全面提高企業經濟效益的管理模式。D公司在實際操作中，以準確的銷售計劃為拉動，與戰略客戶共享雙方庫存信息，根據客戶庫存，制定生產安排，讓生產安排更平滑，生產數量最合理。

最后，實施合理配送方式計劃，一般來說，在沒有緩沖存貨情況下，生產和配送作業對送貨時間不準更敏感。無論是生產資料，還是成品，物流配送在一定程度上影響其庫存量。當D公司與下游客戶建立了數據共享平臺，清楚地掌握了客戶的庫存和需求計劃，就可以在與客戶事前約定的前提下，自主安排生產和配送。采用“最優批次、最佳批量”的方式向用戶配送貨物。企業集中各個用戶的需求，統籌安排、實施整車運輸，合理安排送貨計劃，提高運輸效率，降低送貨成本，有效地將庫存控制在最低水平。

2.供應鏈環境下的精益生產與阿米巴經營

在供應鏈環境下的精益生產，就需要D公司從客戶需求出發，通過與供應鏈上下游客戶緊密合作，與上下游部門充分協同，達到供應鏈的優化。通過提高供應鏈和生產制造的精益程度，來提高企業競爭優勢。從技術的角度，就是要通過準時生產和全面質量管理等建立一套適時和適量的生產供應制造系統。以需求拉動生產安排，原料采購計劃，實現適時生產，實現生產效率最佳，去除無效的活動。

供應鏈下的精益生產方式，就是要消除供應鏈上的一切浪費。在與上下游客戶高效合作的基礎上，引入阿米巴經營方式，提高員工的積極性，創造出一種每一位員工都能為利潤最大化而努力的經營環境。阿米巴經營就是促使每位員工都積極地去實現利潤的目標。D公司生產部阿米巴經營流程：

與采購部確定原輔料價格，并確定與采購部的原輔料內部交易價格。

采購負責人： 生產負責人： ? ? 總經理：

（1）生產部與銷售部確定面粉銷售價格，并確定傭金率。

銷售負責人： 生產負責人： ? ? 總經理：

（2）生產部內部分為后處理、制粉、清理3個阿米巴。各阿米巴利潤=（核定單噸收入-單噸加工成本）×產品銷量;生產部利潤=（銷售價格-傭金-單噸成本-原輔料包材成本）×產品銷量。

通過在D公司推動阿米巴經營讓生產部門擁有結算意識，將銷售部門、生產部門、采購部門的命運聯系在一起，讓公司的信息都可以用數字來把握。讓全員精益生產，發掘創意，消除浪費和無效勞動。將銷售部門、生產部門、采購部門的命運聯系在一起，讓公司的信息都可以用數字來把握。

3.品質控制前移和優化

品質控制好壞對于面粉廠家的食品安全、質量安全尤為重要。在和小麥、輔料供應商深度合作的基礎上，如果可以把原輔料的檢測環節前移至供應商發貨前或者加工環節，質量管控前移，可以降低采購準備時間，降低庫存周轉期。通過外派檢測人員到供應商處或者小麥產地，通過一些管理手段對供應商在加工環節、發運環節進行控制，共同監測。將質量控制點前移的檢查項目列入供應商管理制度。以供應商在評價周期內所供產品的批次合格率、上機合格率、服務質量為評價依據;確定可以檢測點前移供應商，甚至免檢供應商，來提升效率。通過原、輔料質量檢測點前移，提高檢測效率，通過引入“3N”質量管理降低內部不合格產生的浪費，通過與下游客戶的合作，尋求質量指標控制最佳點，降低內部成本，提升客戶價值，實現檢測效率的最優、檢測成本和供應鏈成本最優化。

基于對D公司價值鏈的研究，我們發現價值鏈的優化一定要以真實的需求拉動為前提和起點，而真實需求的取得，必須建立在與外部供應鏈的深度戰略合作基礎上，只有基于互信的合作，才可能搭建有效的數據平臺和創建最佳的合作型生意模式;通過提高合作效率，降低雙方的運營成本，來取得雙贏。在建立了合作型的外部價值鏈后，內部價值鏈才可能進行實質性的優化，無論是零庫存、質量控制前移，生產精益管理以及研發流程的優化，都有賴于準確的市場需求來拉動內部價值鏈的各個節點。內部價值鏈的優化，需要全體員工來完成，所以提高各部門全員的協同意識，通過阿米巴等經營手段，提高員工的積極性，最終實現價值鏈的持續改善。通過一體化運營，形成規模的積聚效益，形成技術、知識、創新的溢出，降低成本，提升價值。當然在優化價值鏈的同時，也不能忘記市場在不斷地變化，只有根據不斷變換的需求，拓寬價值鏈的終端，才可能與時俱進，立于不敗之地。總之，價值鏈的核心是外部深度合作、內部緊密協同和橫向合作，以此為基礎一切的價值鏈持續優化才成為可能。

[作者單位：中糧黃海糧油工業（山東）有限公司]