動蕩環境下企業商業模式創新研究

摘 要：近年來，全球新冠疫情蔓延、局部戰爭頻發、技術不斷革新等不確定性因素錯綜復雜，相互疊加，使得企業經營環境變得更加撲朔迷離。如此動蕩的環境中，企業經歷著生死考驗，如何既能留得青山在，日后還有柴燒，是所有企業必須正視的問題。商業模式作為商業競爭的有力武器，企業謀求利益最大化的一種方式，怎樣進行有效的商業模式創新對企業來說舉足輕重。本文首先分析動蕩環境的影響、商業模式的概念，接著對商業模式創新的驅動要素進行分析，最后給出動蕩環境下企業商業模式創新的建議。

關鍵詞：動蕩環境;商業模式;創新

一、引言

2020年以來，新冠肺炎疫情暴發，令全球經濟危機四伏。疫情還將持續影響整個世界，使得各國的政治、經濟、社會等多個領域陷入危險與動蕩。

2022年年初，俄烏戰爭爆發，令本就不甚樂觀的世界經濟雪上加霜。中國當然也未能幸免。

新冠疫情讓全球經濟走向低迷，戰爭放大了經濟周期波動，但這些都未能阻止技術的進步，甚至加速了技術的革新。

面對這些變化帶來的影響，沒有哪一家企業能夠獨善其身。數以百萬計的企業因“失血過多”而朝不保夕，岌岌可危，許多行業面臨極端考驗，前途未卜。如何在動蕩環境下生存，保持良好的競爭力，是所有企業面臨的新課題。

當今，我們處于一個VUCA（烏卡）時代，VUCA是易變性、不確定性、復雜性、模糊性四個詞語英文單詞首字母的組合。這是從軍事上引入商業領域的概念，用來描述現在的商業環境再準確不過。

當今世界的變化已經完全不同于工業時代，具有非連續性，僅依靠過去的知識應對現今的問題算是走到窮途末路了。當變化已經非連續時，昨天的成功經驗與明天將遇到的問題幾乎沒有關聯，因循守舊可能會死在成功經驗里。未來的世界，動蕩將成為常態，這一改變徹底顛覆了企業經營的前提假設。既然前提假設已經改變，邏輯必然要隨之改變。德魯克說過，在動蕩的時代，動蕩本身并不可怕，可怕的是延續過去的邏輯。因此，在新的商業邏輯下，企業要擺脫路徑依賴，探索商業模式的轉型創新。

在企業經營管理中，商業模式是戰略層與執行層的樞紐，是企業良性運行的保障，在一定程度上決定了企業的興衰成敗。多家企業致力于尖端科技的開發，研究更新的產品，但無論他們如何努力，突然喪失競爭優勢的案例依然比比皆是。對商業模式的優化和提升，比起對產品或技術進行創新具有更大的價值，也能更深刻改變行業格局。如何在動蕩環境下進行商業模式創新是企業應對環境變化的最好方法，也是最大的難題。

生態環境的巨變能使像恐龍一樣巨大的動物滅絕，商業環境的巨變也會使那些不能隨機應變的企業轟然倒塌。兩千多年的商業史，出現過三次科技革命，數次經濟危機和疫病暴發，很多企業會死掉，但總有企業能夠幸存下來并涅槃重生。歷史告訴我們，面對越是復雜的局面，越要簡單應對;面臨越是激烈的競爭，企業越要回歸本質。對企業而言，經營模式才是企業經營的根本。如今，中國企業面臨的是百年未遇的巨變，更多問題是原有模式和道路難以為繼的，需要有適合自己的新商業模式發掘出來。

自進入21世紀以來，有關商業模式創新的研究一直是學術界、企業界甚至政府關心的熱點問題之一，但環境的變化也讓這個問題永遠沒有標準的答案。動蕩環境下商業模式創新是當前及未來一段時期企業需要重新思考的問題。

二、概念界定

1.商業模式

商業模式這個詞最早出現在20世紀50年代，在商業性學術論文中，它是一個抽象的概念，直到90年代才流行開來?，F如今，不同領域的學者從各自的角度解讀分析商業模式。只是至今仍未形成共同認可的定義。

根來·木村（1999）認為商業模式是經營模型、收益模型和戰略模型構成的三種業務活動的構造模型。亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄等學者（2005）提出了商業模式九要素模型，他們認為商業模式是企業創造、傳遞和獲得價值的基本邏輯。亨利·切斯布朗（2006）認為商業模式是將想法和技術聯結到經濟結果而需要的架構。Clayton Christanson教授（2008）認為商業模式應該包含四個要素：客戶價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵流程。池本正純（2014）認為，商業模式是由為顧客提供的價值、盈利模式、經營資源和業務流程這四個要素構成的商業設計圖。勞莘、周杰（2016）提出，要掌握商業模式這一理論，要建立兩項非常重要的思維觀念：進化觀與系統觀。周祺林（2019）認為，商業模式就是企業的頂層設計，得頂層設計者得企業。鮑勇劍（2021）提出商業模式是企業戰略落地的輪子。

綜上所述，筆者認為，商業模式是對企業本質的回歸，它研究的是如何有效地進行商業創新，它不再把邊界局限于一個企業、組織，而是把范圍擴大到整個產業生態。當行業正在發生急劇變化時，商業模式是最好的應戰武器。如果說作戰地圖是取得戰爭勝利的重要導航，那么，商業模式則是企業競爭制勝的不二法寶。

2.商業模式創新

商業模式的創新既可以是其構成要素某一方面的創新，也可以是外在因素引發的整體的變革。Tucker（2002）提出，商業模式創新是一個逐漸追求完美的過程，我們將自己置身于顧客的視角，通過不斷進行水平發散和垂直深入思考，使得企業所提供的產品和服務很好地滿足顧客的需求，并打破原有桎梏，尋求新的經濟增長方式。Magretta（2008）提出，企業需要找到自身在價值鏈體系中的位置，明確如何對企業原有價值鏈進行變革，并且對價值鏈體系中所有關聯要素進行調整，不論是局部的調整還是整體的變革，大家都覺得這是企業經營模式的創新。喬衛國（2010）提出商業模式創新就是打破現有商業模式，以顧客需求為導向，提供超過客戶期望的產品及服務;形成新的可持續盈利的商業模式框架。楊鍇（2012）認為，企業商業模式創新，就是針對企業運營流程、資源組合、潛在的發展機會來制定特有的方式使得企業可以更好地滿足顧客的需求，以實現盈利。刁玉柱、白景坤（2020）提出，企業經營模式創新的實質是價值體系的革新。

三、商業模式創新驅動要素分析

商業模式創新是多重因素驅動、因地因時制宜的結果。下面將從企業內外部兩方面五個角度進行驅動要素分析。

1.內部驅動要素

（1） 資源驅動

企業的資源與能力決定了其交易的邊界，影響著其創造與傳遞價值。Morris等（2005）指出商業模式具有協調與配置資源的潛能，新擁有的資源與能力或既有要素的重新組合都可能催生商業模式創新。Zhang（2021）等證實了企業內部資源能力對商業模式創新的顯著驅動作用。

（2） 企業家/企業高管驅動

企業家/企業高管對商業模式創新的影響是非常大的。由于大多數商業模式創新決策都處于模糊和復雜條件下，僅擁有有限信息，那么高層必須要對相關信息分析研究、概念化、統一思想，形成可執行的方案，而且高層在具體實施過程中，領導力、明確的團隊目標、全過程參與、追求卓越的承諾及資源配置決定都直接決定了商業模式成功與否。商業模式創新高度情境化，需要一個極具創造力和洞察力的企業家。企業家之所以開發、選擇突破式商業模式，主要由機會感知、威脅感知和風險規避來驅動，而利用商業模式則與威脅感知和行業經歷負相關，與風險感知正相關。

2.外部驅動要素

商業模式創新僅聚焦于內部驅動要素顯然是不全面也不科學的，必須跳出企業本身站在更高的維度來審視商業模式，分析外部要素對商業模式創新的驅動作用。

（1） 競爭驅動

Mahadevan（2004）提出，競爭力驅動企業實現商業模式創新，企業在行業內的激烈競爭和企業內外部競爭環境的改變，都將引發商業模式的實質性創新。Venkatraman & Henderson（2009）提出，在外部壓力和內部壓力的共同作用下，企業將推動商業模式不斷創新。以期望借此可以緩解內外環境帶來的壓力。行業內的同質競爭、領先優勢被調整、潛在進入者的壓力都會促使企業進行商業模式創新。Teece（2010）指出，商業模式如果不能適應競爭環境，那么再先進的技術和產品，優秀的人才和管理，卓越的領導力等也不能保證企業獲得持續成功。

（2） 技術驅動

21世紀后，不斷發展的互聯網技術與通信技術，使得商業模式創新如雨后春筍般出現。Faber等（2003）研究發現，在互聯網領域，產業模塊化、融合化等技術進步的應用，促進了相關企業在美歐日等發達國家和地區的經營模式創新。王茜（2012）提出，IT技術的快速發展會驅動IT企業的新商業模式誕生，快速發展的技術因素是技術驅動力的基礎。孟鷹等（2014）指出技術進步對企業商業模式的影響程度、范圍、作用方式也是根據技術的具體特點而定的。

在過去的幾十年中，商業模式創新很多確實是技術創新造成的。但也必須承認，技術并不是唯一驅動商業模式創新的要素。更不是最重要的因素。技術變化并不總是觸發或需要重塑商業模式，對某一技術的過度依賴甚至會成為可持續創新的障礙。

（3） 需求驅動

由市場需求、行業需求等引發的企業產品和服務的變革，就是基于需求驅動的商業模式創新。Johnson（2010）在其研究過程中提出，商業模式創新是否能夠成功，其標志性因素即創新過程中是否改變了商業模式主要的或者多個關聯要素，同時這些要素的改變，是否滿足了市場的需求以及為顧客提供了所需的價值。喬·蒂德和約翰·貝贊特（2012）認為，用戶的不同需求會引發不同角度的創新——有時這些邊緣需求卻成為創新的主流。王生（2015）提出，商業模式的創新，就是一個企業怎么樣讓客戶滿意的過程。與技術創新或制度變化等因素相比，消費者長期擁有卻未得到滿足或充分滿足的需求往往是商業模式創新更顯著的驅動要素。

四、動蕩環境下商業模式創新的建議

商業模式創新，本身就是一個很復雜的系統的工程。在動蕩環境下，其驅動要素多重疊加，商業模式創新更加復雜，并且伴隨著風險，企業需要果斷堅決，也要嚴謹審慎。商業模式創新屬于頂層設計的范疇，當今商業模式理論流派眾多，很多是舶來品，構建具有中國企業特色、符合中國企業特點的獨特的商業模式是我們中國企業的目標，也是價值所在。

1.構建以消費者價值最大化為目標的商業模式

企業存在的價值和意義是滿足消費者需求的。消費者價值最大化是企業基業長青的保障。在動蕩環境下，企業之間的競爭愈演愈烈，爭取盡可能多的消費者投票是企業度過艱難歲月的保證，是企業活下去的根本。有了這一基本認識，企業商業模式創新應該首先著眼于構建以滿足消費者最本質需求，以保生存、保穩定為基本標準。其次，商業模式的創新不是靈機一動，不是心血來潮，而是在選定了正確的方向和目標后，能不斷從中看出競爭對手看不到的東西、研究不懂的東西，提供消費者需要，但競爭對手提供不了的價值。為顧客提供獨特的價值是企業商業模式的關鍵。企業要選擇為消費者提供與眾不同的利益，讓他們從產品或服務中獲取最大的價值。而提供價值的關鍵前提是確認需求，準確把握顧客的需求或潛在需求，并嘗試解決問題，以為消費者服務為理念，是商業模式創新的根本動力。不斷變化環境會讓很多企業無所適從，但其實萬變不離其宗。只要能在變幻莫測中把握住商業環境中不變的那個“宗”，便可以以不變應萬變。商業的本質是信任，所以不論時代如何變遷，永遠要把握消費者的需求。只有商業模式獲得了消費者的關注、認可、記憶、好感、信任乃至忠誠之后，該商業模式才能傳遞對消費者有意義的價值，企業才能真正實現利潤增長。不論環境如何動蕩，牢牢把握消費者需求，構建以消費者價值最大化為目標的商業模式，必將得民心者得天下。

2.構建反脆弱快速反應的商業模式

在動蕩變化的環境中，洞察商業的本質，進而構建靈活應變的商業模式是企業存活下來并建構競爭優勢的法寶。任何商業模式都不是放之四海而皆準，任何商業模式都不可能一勞永逸。在動蕩環境下，企業要賦能員工、利益相關者，破除企業高效運行的一切障礙。讓能夠聽見炮火聲的一線人員敢于做決定，能夠做決定，以便讓企業能夠快速應對環境的突然襲擊。借力數字化技術，構建共享、透明、高效的信息溝通模式，打破組織內部的“深井”打造相互信任、有共同的、明確的目標的、敢打勝仗、能打勝仗的團隊。在復雜環境下，企業無法獨善其身，更不能脫離環境而存在。企業需要仿照生物的自我更新、自我修復能力，打造具有良好生態的商業模式，讓企業運營的環境更加健康高效。構建反脆弱的商業模式，注意兩個問題：第一，資源陷阱。用企業的資源去對抗環境的變化;第二，能力陷阱，只做自己最拿手的東西，而不關注消費者需要什么。企業要時刻關注環境的變化和消費者需求的變化，為消費者源源不斷地提供需要的產品或服務才是適應環境的最好方式。企業的商業模式的設計要具有長遠的適用性和有效性，同時也要具有開放性和靈活性，能夠經受住動蕩環境的考驗，能夠不斷迭代和更新。

3.構建能夠持續盈利的商業模式

在動蕩環境中，對于企業來說，沒有什么比活下來更重要。而企業活下來最關鍵的就是要能夠盈利，而且要持續盈利。想要打造一個持續盈利的經營模式，必須將單次博弈的買賣做成重復博弈的生意，而要做重復的生意就需要有常用常新的功夫。企業需要擺脫對工業時代商業模式的路徑依賴，與其競爭廝殺，拼個你死我活，不如著眼于企業自身的成長和進化。越是在不確定性高、動蕩的環境下，越是能夠激發企業創新的活力。與自然界一樣，每一次大的環境變化，必然要淘汰一批不能適應環境變化的物種，同時也可能伴隨新的物種誕生。商業環境的動蕩和變化，也一樣會有新的商業模式不斷涌現，并以迅雷不及掩耳之勢超越行業原本的頭部企業模式。商業模式的更迭也跟王朝的更迭一樣，每一個新的模式必然是能夠用最少的資源，最高的效率來滿足當下消費者未被滿足的需求，這樣便自然而然地取得了一種競爭優勢。越是在復雜的環境下，越是能夠激發企業求生存的本能。原來競爭的企業可以從零和博弈走向戰略同盟，因為企業會發現極致的利他才能最終實現真正的利己。動蕩環境下，企業朝不保夕，要保持持續的盈利并不是一件容易的事。沒有一種模式能夠保證企業永續經營，財源滾滾。持續盈利的商業模式必須是能夠提供給相關利益方以價值的商業模式。從零和博弈走向正向思維，擺脫路徑依賴，構建良好的商業生態。而這樣的商業模式并不意味著必然的成功，變化時時刻刻都在發生，風險和挑戰無時無刻不在如影隨形，因此，商業模式創新的過程是充滿曲折又妙趣橫生的。

商業模式創新一方面是創造新價值、構建新架構的探索過程;另一方面是諸多參與者相互關聯，不斷成長的過程。企業必須在商業競爭中艱難抉擇，做出最合適的判斷，迎接挑戰，堅定地探索商業模式創新。商業模式必然會老化，也就必須要持續創新。資源是動態的，而且流動是有方向的，任何障礙、壁壘都無法讓資源完全靜止，好的商業模式必然要在革新更迭中不斷跑贏社會的平均轉化率，促使各種資源自然回流。

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作者簡介：孟變麗（1984.11- ），女，漢族，陜西西安人，碩士研究生，西安市職工大學，管理類課程教師，研究方向：企業戰略與營銷