企業采購管理中供應商的選擇和評價策略

李燕

為了可以更加科學合理地選擇供應商，提高采購管理效率，采購人員需遵循采購管理的規律，熟知供應商的類型特征，明確供應商選擇成因，建立專業的選擇評價模型，并且基于供應鏈管理的視角努力提高選擇評價的效率，從而更好地完成供應商的選擇評價工作，保障采購管理工作的質量水平。這也是筆者將要同大家分享和探究的核心內容。

采購管理與供應商選擇概述

供應商選擇的相關定義

供應商選擇是指當采購企業完成對供應商報價以及建議書的研究后，擇優選出一個或者幾個優質供應商的過程。即采購企業自確定需求開始至確定供應商為止的全過程。

供應商選擇對采購管理的影響

供應商的選擇對企業的采購管理有著非常重要的影響，主要表現為，選擇優質的供應商可以保障供貨質量，強化采購管理成效，減少因產品質量問題而引發的嚴重后果。其次，合理選擇供應商還可幫助采購管理人員建立良好的供貨渠道，切實有效地提高采購管理效率。

采購管理的一般規律

為了確保采購管理工作能夠順利完成，采購人員需遵循適價、適時、適質、適量、適地的采購規律。采購人員可通過多渠道問價、多供應商比價、自行估價以及結合市場行情同供應商議價等方式來確定最合適的價格。當前市場的競爭異常激烈，采購人員在制定采購計劃時一定要對時間成本加以考慮，以避免出現停工待料的情況而增加材料的管理成本。當采購人員采購的數量增加時，其采購成本也會隨之下降，但過多采購物資也會增加產品的儲存和管理成本，對此采購人員需精準地計算出最佳的采購數量才能更好地完成采購任務。

企業供應商選擇和評價現狀及問題分析

企業供應商選擇和評價特點

第一，低成本。采購人員在選擇供應商時應著重考慮貨源的低成本性。第二，高質量。采購人員需優先選擇具有高質量貨源的供應商。第三，穩定性。貨源渠道的穩定性也是至關重要，供應商需及時向采購企業提供貨源，以確保采購方能夠順利完成相關生產項目。第四，服務性。服務態度的優劣也是采購方對供應商進行綜合評價時所參考的重要指標，因此優質的服務態度也可提升供應商在競標時的競爭力。

供應商的分類

從物資類型、風險大小以及采購金額三個維度考慮，可將市場上的供應商分為戰略供應商、考察供應商、優先供應商、一般供應商四種類型。戰略供應商，特指采購金額較大且供貨風險也較高的供應商，其通常會犧牲短期利益以求能夠建立長期雙贏的合作關系。考察供應商，特指第一次向企業提供產品的供應商，由于供應商與企業的合作關系還不夠密切，所以通常為其設置一定的考察期限，若考察期內表現優異，則可升級為優先供應商。優先供應商，特指供應產品雖然可以在其他供應商處進行購買，但企業卻會優先選擇合作的供應商，與上述我們所提到的戰略供應商有著本質上的區別。當然，若優先供應商出現業績下降等情況也可將其轉為考察供應商。一般供應商通常指采購金額較小且供貨風險較低的供應商，如提供辦公設備、實驗儀器、低值易耗品等產品的供應商。

企業供應商選擇的成因

第一，資金實力。采購企業通常會選擇現款現貨的供應商，若其自身的資金實力相對較差，則很難獲得采購方的青睞。第二，信譽狀況。若供應商曾在供貨合作中出現不守信用的情況，則采購方也會不與該類存在信譽問題的供應商進行合作。第三，合作意向。合作意向也是企業供應商選擇中的關鍵。若供應商所有條件都滿足采購方的要求，但其并無強烈的合作意向，則采購方也不會選擇與其合作。第四，經營理念。在市場不斷分化的背景環境中，很多供應商企業在發展過程中也在不斷地更新自己的經營理念，并且在信息時代中積極尋求新的突破，但也有部分供應商止步不前，只滿足于現狀。采購方在選擇供應商時也會考慮其是否有先進的經營理念，因為這會關系到采購企業自身的產品發展，因此這也是供應商選擇的成因之一。

建立供應商的選擇模型

采購管理與供應商選擇關系

采購管理與供應商的選擇關系不外乎競爭與合作關系以及雙贏互利關系。競爭與合作關系，即單純的競爭關系與合作關系。競爭關系主要體現在多種供應商選擇時會出現競爭關系，而競標成功的供應商則可與采購企業建立合作關系。但無論是競爭關系還是合作關系都僅僅停留在市場發展所需的層面。另外，雙贏互利關系，即采購方與供應商通過共同謀劃企業利益，建立深度合作關系，通過打造堅實的戰略合作伙伴關系進而實現互惠共贏的和諧發展局面。

建立供應商選擇流程

第一，采購人員需針對采購市場進行全面的調查分析，收集符合基本供貨條件供應商的相關資料信息。第二，結合自身企業當前的發展現狀以及未來的發展目標，對供應商的選擇范圍和方向進行進一步地劃分。第三，采購人員需建立科學的評價標準來提高供應商選擇的合理性。第四，創建討論組來針對各供應商的評價情況，從貨源、供貨質量、服務態度等多方面對其進行分析和討論。第五，結合經由討論小組所得出的結果，采購人員可擬定供應商的初選名單，并通過科學地對比逐一縮小范圍，最終選出理論上供應商的最優解。第六，針對供應商的初選名單，采購企業可派遣專業的市場調研小組去對初選名單中的供應商進行實地考察，通過對其生產能力、信用水平以及技術參數等多個方面地綜合調查來判斷各供應商的綜合實力。第七，將理論分析結果和實地考察結果進行綜合考量，最終選出理想的供應商。

供應商的選擇方法

第一，定性法。主要包括招標法和直觀判斷法兩種。其中招標法比較適用于企業所承接的訂單數量較大，且多家企業同時競爭供應商的情況。此時企業可結合采購需求提出合理的招標條件，由供應商們通過競標來選擇最具優勢的企業簽訂采購合同。而直觀判斷法則是通過專項人員對供應商進行調查了解后，根據供應商所提供的信息以及調查人員自身的經驗來對供應商的綜合情況進行直觀判斷，判斷該供應商是否具備按期供貨的能力。第二，定量法。與定性法的區別在于，定量法可通過實際計算來判斷供應商的供貨水平。以采購成本法為例，采購人員可通過將各供應商所提供供貨方案中采購環節的各種成本支出進行匯總，在滿足貨品質量和數量以及供貨期限等要求的前提下選擇成本最低的供應商進行合作。第三，層次分析法。該選擇方法則綜合了上述兩種方法的優點，既可以將復雜的供應商選擇問題簡單化，又可以使采購人員的判斷能力有用武之地。

基于供應鏈管理的供應商選擇與評價策略

供應鏈管理供應商選擇與評價指標體系的建立

在供應鏈管理下，采購方在選擇供應商時應從產品質量評估、準時交貨評估、合作態度評估、綜合質量評估、價格因素評估幾方面進行考慮。

此外，為進一步提高供應商選擇效率，采購人員還可建立專業的評價指標體系：第一，目標層。即評價指標體系的最高層，主要用于評價供應商，我們可將其設為A。第二，準則層。主要涵蓋質量、服務、價格、交貨期等要素，我們可將服務能力指標設為B1，保質完成率設為B2，按時完成率設為B3，供應價格設為B4。第三，子準則層。是整個評價指標體系中的最底層。在B1層級下可進一步分化為可靠性C11，創新能力C12以及服務能力C13。在B2層級下可分化為質量合格率C21，一次交驗合格率C22，質量體系C23以及控制計劃C24。在B3層級下可分化為準時交貨率C31，設備狀況C32，送貨時間的彈性度C33，供應商的區位C34以及周轉時間C35。在B4層級下則可分化為價格水平C41，價格歷史C42以及運輸成本C43。

模型的求解

第一，確定單目標的評價矩陣，并以此為判斷依據來計算得出子目標所對應的評判值。第二，針對每一個因素集合做出綜合評判，并明確權重分配。第三，由單因素評判矩陣推斷出評判向量。第四，將子目標構成上層級的單因素矩陣，并對其總目標的綜合評判值進行計算。第五，結合因素集評判出單因素矩陣，利用層次分析法給予相應的權重分配，從而得出二級評判向量。第六，以此類推便可得到一級評判向量。

結 論

在采購物資時，采購人員需從質量、成本、服務、時效、信譽等多個層面來綜合考察供應商的綜合實力，并通過理論分析以及實地考察等方式來進一步明確供應商的實際情況，最終對其進行科學、準確地評價，并根據評價結果擇優選擇合作的供應商。此外，合理地運用評價指標體系也可以有效地幫助采購企業高效、高質完成供應商的選擇與評價工作，從而實現采購管理水平的顯著提升，為企業的長遠發展創造條件。

（攀鋼集團物資貿易有限公司）

參考文獻：

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