探究國有企業(yè)激勵性薪酬體系的構建與實現(xiàn)

王志遠

相關理論概述

薪酬相關涵義

傳統(tǒng)的員工薪酬包括固定工資、技能工資、獎金、福利等。隨著社會的不斷進步與發(fā)展，員工也已經(jīng)不再單純?yōu)槲镔|(zhì)方面的薪酬而工作，企業(yè)無法再單純按照發(fā)工資的形式來激勵員工努力工作。基于此，在制定薪酬制度的時候，需考慮的因素包含不僅包含物質(zhì)方面的薪酬，還需考慮精神方面的獎勵，以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃和能力培養(yǎng)等方面激勵，將傳統(tǒng)的單一的薪酬激勵與新的激勵方式結合起來，繼而將薪酬對員工的激勵作用最大限度發(fā)揮出來。

薪酬結構對激勵性的影響

薪酬結構的設計是否合理，決定了其能否充分調(diào)動員工的積極性和工作熱情，能否對企業(yè)產(chǎn)生認同感。企業(yè)發(fā)放給員工的薪酬，是企業(yè)對員工價值的認可，是員工衡量自我價值，還是設定職業(yè)生涯發(fā)展目標的標尺。激勵性薪酬制度，能促使員工不斷提升和改善工作績效，激發(fā)自身潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

激勵性薪酬體系結構

合理的薪酬結構一般包括固定薪酬、激勵性薪酬和津補貼。固定薪酬主要是企業(yè)為員工發(fā)放的保障員工基本生活水平，體現(xiàn)企業(yè)所在地經(jīng)濟發(fā)展水平的薪酬部分。激勵性薪酬主要是體現(xiàn)對員工崗位重要性、價值貢獻和工作勤勉程度的激勵。津補貼是對員工特殊工作環(huán)境、條件和壓力的輔助性薪酬，主要體現(xiàn)企業(yè)的人文關懷。

我國國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬的現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)的概念及分類

國有企業(yè)具體指的是國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業(yè)、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構和其他部門所監(jiān)管的企業(yè)本級及其逐級投資形成的企業(yè)。

我國國有企業(yè)人力資源管理體制現(xiàn)狀

一是人力資源管理缺乏前瞻性，對人力資源部門的定位還停留在事務性的工作的完成上；二是由于發(fā)展晉升通道單一、體制機制不夠靈活等原因?qū)е碌暮诵娜瞬盘貏e是高技術人才流失現(xiàn)象較為嚴重；三是績效考核制度不夠健全，存在工作任務不均衡，“忙閑不均”的現(xiàn)象普遍存在。

我國國有企業(yè)人力資源激勵性薪酬狀況

薪酬激勵是相對最為直接和有效的激勵手段，在激烈的國際和國內(nèi)市場競爭中，國有企業(yè)逐漸認識到了薪酬激勵機制改革必要性。但是由于國有企業(yè)存在著自身體制和機制不夠靈活、歷史負擔較重、行業(yè)競爭不充分、監(jiān)管制度不夠健全，以及缺乏以價值為導向分配理念的良好文化土壤等諸多問題，薪酬體制改革，特別是激勵性薪酬體制的建設任重而道遠。

構建國有企業(yè)實施激勵性薪酬的困境

一是缺乏合理的崗位價值評價體系，無法建立起以崗位價值為導向的激勵體系，“吃大鍋飯”的思想還普遍存在；二是員工發(fā)展通道狹窄，管理崗位有限，大部分員工還停留在“只有升職才能加薪”的怪圈，認為得不到晉升薪酬就無法增長；三是缺乏績效考核的文化土壤，即使有好的績效考核制度也無法執(zhí)行下去，負責考核員工的領導和部門有“老好人”思想，員工做多做少、做好做壞都待遇差不多。

基于改進的薪酬激勵性薪酬體系的構建

國有企業(yè)實施激勵性薪酬的重要意義

構建合理的激勵性薪酬體制，是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要一環(huán)，同時也是推進國有企業(yè)人力資源管理機制科學化、系統(tǒng)化建設的著力點和落腳點，對實現(xiàn)企業(yè)做大做強、吸引高素質(zhì)優(yōu)秀人才干事創(chuàng)業(yè)，有著十分重大的現(xiàn)實意義和積極作用。激勵性薪酬體系的建立，能夠給予員工多元化的激勵，從多個角度將員工的強烈工作愿望充分激發(fā)出來，以此令其成為推動員工全身心投入工作的重要動力之一，將企業(yè)激勵性薪酬策略對員工的激勵作用充分發(fā)揮出來。

國有企業(yè)薪酬激勵體系改革的目標

完善所有員工的薪酬激勵體系建設，將薪酬激勵機制的最佳激勵效果充分發(fā)揮出來，吸引與留住高水平專業(yè)化人才，推動企業(yè)逐步實現(xiàn)健康可持續(xù)性發(fā)展；深化國有企業(yè)改革，將員工的工作積極性充分調(diào)動起來，提高國有企業(yè)的經(jīng)營管理水平，推動新時代國有企業(yè)的改革和發(fā)展，不斷做大做強國有經(jīng)濟，為全面建成小康社會、奪取新時代中國特色社會主義的偉大勝利提供積極的理論和實踐參考。

薪酬激勵機制改革的具體對策

優(yōu)化薪酬激勵機制目標與思路；遵循市場導向、價值導向、按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。工作中，實行工資總額預算管理制度，員工以崗定薪、易崗易薪，實施與績效考核結果掛鉤的激勵性薪酬體系，獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶。實行分層分類的薪酬管理體系，推行經(jīng)理層年薪制、員工崗位績效工資制，對于特殊人才和關鍵崗位實行協(xié)議工資制等。

構建國有企業(yè)激勵性薪酬體系的實踐探索

國有企業(yè)激勵性薪酬體系的整體策略

國有企業(yè)激勵性薪酬體系的構建，要緊緊圍繞經(jīng)濟效益的中心，加強對自身改革發(fā)展和人力資源現(xiàn)狀的認識和分析，在明確國有企業(yè)人力資源管理基本特征的同時，按照市場化的原則，開展薪酬體系改革，完善與員工崗位價值和勞動成果相匹配的激勵性薪酬體系和績效考核體系，不斷激勵員工在企業(yè)改革和發(fā)展中新?lián)斝伦鳛椤?/p>

國有企業(yè)激勵性薪酬體系建設的具體步驟

一是通過資料分析、實地考察調(diào)研、管理層調(diào)研、員工訪談等形式，對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和薪酬體系存在的問題進行全面診斷；二是對企業(yè)過往薪酬水平進行數(shù)據(jù)分析，并與行業(yè)、地區(qū)和系統(tǒng)內(nèi)部企業(yè)的薪酬水平進行對比，確定合理的薪酬水平；三是對各層級人員的薪酬模式、薪酬結構、考核和激勵制度進行設計；四是對激勵性薪酬體系進行全面的評估，并廣泛地征求意見；五是進行科學合理、合法合規(guī)的決策，充分體現(xiàn)廣大員工意見，保障股東權益；六是推動薪酬套改和激勵性薪酬體系的落地和實施，使制度建設的成果真正地起到應有的激勵員工、促進企業(yè)發(fā)展的作用。

激勵性薪酬的配套措施

1.崗位任職資格體系

通過對國有企業(yè)人力資源的管理現(xiàn)狀進行客觀的研究分析與診斷，公司依照實際發(fā)展狀況以及公司的實際發(fā)展方向，對崗位任職資格體系進行導向性設計，主要包括崗位分類、崗位價值評估、職業(yè)發(fā)展通道設計、職級劃分、確定編制數(shù)量等方面。

2.職業(yè)發(fā)展和員工晉升通道

對于同職系職類的員工，可利用自身工作業(yè)績獲得職位晉升的機會，并實行管理職務和專業(yè)職級“雙通道”并行的發(fā)展體系。任職資格通道如圖1所示。

3.經(jīng)營業(yè)績評價體系

在制定國有企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價體系之時，需基于企業(yè)是否實現(xiàn)了經(jīng)營目標為依據(jù)進行相關構建。運用KPI關鍵業(yè)績指標考核與平衡記分卡等方式對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績開展業(yè)績評價，以此客觀檢驗企業(yè)是否實現(xiàn)了經(jīng)營目標以及對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展?jié)摿Φ目茖W客觀評價。

4.崗位價值評價

崗位價值評價模式主要是基于企業(yè)之內(nèi)的崗位或者職位所設置而成的。建立與崗位價值評估相匹配的差異化薪酬結構，按照“長期奉獻定薪酬，短期業(yè)績定獎勵”的原則，基本薪酬體現(xiàn)崗位責任、崗位技能、工作強度、工作環(huán)境=等因素；績效薪酬所體現(xiàn)的是組織和個人業(yè)績與所做貢獻。

5.個人績效考核體系

建立健全組織和個人績效考核評價管理機制，根據(jù)不同崗位、不同層級人才特點、工作性質(zhì)和職責，堅持共通性與特殊性、水平業(yè)績與發(fā)展?jié)摿Α⒍ㄐ耘c定量評價相結合，實行差異化評價。

結 論

綜上所述，在持續(xù)推進國有企業(yè)提質(zhì)增效，增強國有企業(yè)發(fā)展后勁，更好地發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的支撐作用，以激勵性薪酬體系建設為切入點，不斷構建和完善充滿活力的國有企業(yè)人力資源管理制度體系，具有非常重要的意義。希望通過本文的研究，能夠為國有企業(yè)改革和發(fā)展，以及人力資源管理研究活動提供積極的借鑒意義。

（中國江西國際經(jīng)濟技術合作有限公司）

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