格力電器：讓世界愛上“中國造”

李將軍 林睿穎

珠海格力電器股份有限公司（簡稱“格力電器”）是一家集研發、生產、銷售、服務于一體的國際化家電企業。格力電器旗下的“格力”品牌空調，是中國空調業唯一的“世界名牌”產品，業務遍及全球100多個國家和地區。

成立于1991年的格力電器，經歷30余年的風雨，從一家默默無聞、年產量不足2萬臺的小廠，到1995年空調產銷量全國第一，2012年成為國內首家憑借單一品類產品獲得千億營收的企業，如今成為掌握世界領先的核心技術的國際化公司。30余年來，格力電器在改革中成長，在創新中壯大，走出一條“讓世界愛上中國造”的格力成功之路。

格力，改革開放的“碩果”

伴隨著改革開放的步伐，1985年珠海市政府決定發展北嶺工業區，珠海經濟特區工業發展總公司（格力電器前身）便應運而生，擔負起發展工業特區、壯大珠海經濟實力的使命，以貿促工，使工業、房地產、商貿“一體兩翼”的產業結構在格力這片“土壤”中埋下了種子，世界知名品牌“格力空調”也在這里生根發芽。

嚴控質量，規范秩序，做“有溫度”的企業

1991年的格力只有一條生產線，只會生產窗式空調，沒有自己的核心產品、技術，只能通過購買空調散件組裝為整機，再行銷售。沒有核心技術支持，產品質量問題頻出，缺乏市場知名度，更難形成品牌效應。

1994年，時任總經理朱江洪不顧眾人反對，對格力電器進行停產整頓。經過一系列整改，嚴格質量管理制度和相應的獎罰制度，格力再次恢復了生產。企業領導班子提出“出精品、創名牌、上規模、創世界一流水平”的口號，實施“精品戰略”，出臺了“總經理十二條禁令”，推行“零缺陷工程”。

企業建立了“兩部一廠”質量管理體系，分別為：企業管理部——負責建立、監控和完善公司內部的綜合管理體系以及供方的質量管理體系，全面推行質量管理，不斷提升公司及供方整體質量管理水平；篩選分廠——負責對公司所有外協外購件的入廠檢測與試驗，以確保任何零部件的質量都能夠過關；質量控制部——負責對整個生產流程的質量檢驗、質量控制及整機可靠性試驗。而后在1997年，格力再次提出“好空調，格力造”的口號，時刻對自身產品保持著苛刻的品質要求。

格力通過建立多方位的“品牌自制力”，讓這個企業的品牌形象得以初步確立，“格力好品質”的概念日益深入人心，加上形成了適合自身特點的產品銷售方式，格力空調的產銷量于1995年即躍居全國首位，“格力電器”于1996年在深交所掛牌上市。

質量是制造業發展的基礎，是產業升級的必然要求。只有提供高質量的產品，才能贏得社會和消費者的信任，這是實現高質量發展的題中應有之義。2005年，格力電器提出“沒有售后服務才是最好的服務”的要求，以“刀刃向內”的精神，對自身產品質量進行嚴格打磨。升任格力集團董事長的董明珠提出并組織創建了格力獨有的“T9管理體系”“D-CTFP質量創新驅動環”“PQAM完美質量保證模式”和格力“完美質量”管理模式等質量管理措施，嚴抓質量源頭控制和體系建設，為消費者提供“零缺陷、零售后”的高品質服務。2018年，格力“完美質量”管理模式榮獲中國質量領域最高獎——中國質量獎。

在快速發展的同時，格力也成為一家“有溫度”的企業。既不低價兜售劣質產品，也不肆意抬高售價，在1994年和1996年先后首創“淡季貼息返利”模式和“年終返利”模式，被業內沿用至今。2019年成為國際化企業的格力仍在使用這樣的營銷模式，以“真正低價”讓消費者享受高品質服務。通過這樣的“小舍”，格力在消費者心中樹立了“有溫度”的企業形象，讓企業最終收獲了“大得”。

緊跟時代，勇于革新，助力企業快速發展

一棵大樹的茁壯成長，是需要適時松土施肥的。格力能夠走到如今的世界領先水平，與其緊跟時代潮流、敢于自我革新的精神是分不開的。

自1996年上市以后，格力電器為了激勵股東，推動企業發展，實行10：10送紅股的政策，使2000年格力電器的總股份從最初的7500萬股升到53694萬股。作為格力電器的第一大股東，珠海格力集團公司則從送紅股前持有的4500萬股升到27000萬股，共計占總股比的50.28%，形成了“一股獨大”的局面。

2005年，為了解決A股上市公司股東之間的利益平衡問題，中國證監會發布《上市公司股權分置改革管理辦法》，全國進入“股權分置”改革階段。格力電器也順應國家號召，于2006年發布了《關于股權分置改革方案股東溝通與協商結果公告》，對格力電器進行股權分置改革，主要包括戰略投資者的引進以及激勵機制的推行。

2007年格力電器引入戰略投資者，公司第一大股東格力集團的股權占比被稀釋，合并所持股份比例同比下降了12個百分點，最終占總股本的比例為24.41%。“一股獨大”的局面得以改善，形成了一個相對制衡的股權結構。

公司改革的另一重要舉措是激勵機制的推行。格力電器的激勵措施是推出限制性股票，最開始主要集中在中高管理層，后來逐步延伸到業務骨干，再逐步延伸到控股的子公司；激勵對象也從最開始的94人發展到1059人。激勵機制的不斷完善不僅讓格力的員工增加了企業的認同感，有利于公司的長遠發展。良好的激勵機制不僅提升了員工的幸福感，也增加了企業的凝聚力，同時也向外界傳遞了格力的實力和企業文化。

2014年格力電器發布公告表示將試水混合所有制改革。其改革方案與國家提出的“改革國有資本管理體系”的要求完全契合，格力集團主動剝離非核心業務堅決主攻家電領域的舉措對應了改革要求的“一主兩輔”。

珠海市國資委2019年4月發布的“擬通過公開征集受讓方的方式轉讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股票”的股權轉讓，最終珠海明駿受讓格力集團持有的格力電器總股本15%的股份，成為格力電器第一大股東。珠海明駿的引入將使格力集團的股權結構更加優化，更好地激發企業的活力，也為格力電器在多元化、國際化、數字化方面的發展帶來諸多助力，為格力電器未來穩定快速發展打下堅實的基礎。

堅持自主創新，樹立中國自信

格力能夠始終走在行業的前列，其重要的因素就是始終堅持“掌握核心技術”的自我創新意識。

格力的自我創新意識源于2002年時任董事長朱江洪的一次經歷。當時的格力向日本某企業購買壓縮機技術，并表示愿意出高價。但日方企業表示該專利是多年投入研發的成果，再高的價格都不出售。這一次“閉門羹”促使格力提出“掌握核心科技”的戰略，開啟格力的科研之路。2002年公司設立了100萬元科技進步獎，建立了行業內獨一無二的技術研發體系，組建了一支5000人的國內外專家團隊。經過多年的發展，格力先后成立制冷技術研究院、機電技術研究院、家電技術研究院、自動化研究院與新能源環境技術研究院等15個研究院，自主培養出1.4萬名研發人才，制定了“技術研發按需投入，不設上限”的相關規定。如今的格力已經完成了從“技術跟隨者”到“技術引領者”的轉變。

“偉大的事業都始于夢想，格力的夢想是讓世界愛上中國造。”在堅持不斷發展壯大的同時，格力的先進技術也不斷“走出去”，服務世界。2019年，格力向丹麥格蘭富授權自主研發的3項新型無稀土磁阻電機專利技術。讓格力技術走向國際的同時，中國自信、中國文化也在走向世界。

“一個沒有創新的企業是沒有靈魂的企業，一個沒有精品的企業是丑陋的企業，一個沒有核心技術的企業是沒有脊梁的企業，一個沒有脊梁的人是永遠站不起來的。”格力陳列館墻上的“格言”，不僅僅是格力這一路科研創新的信仰和中國空調領軍企業的骨氣與意向，更是所有中國人能夠自信前進且備受尊重的根本原因。改革開放40多年來，開放的中國精神讓“中國制造”獲得了更多與世界接軌、參與國際交流與合作的機會。也正是這種開放的精神，讓中國制造逐漸擺脫“低質、廉價”的負面標簽，依靠自己的創新技術，逐步收獲屬于自己的“中國自信”，讓世界愛上中國造。

建立“自強體系”，培養中國力量

格力一直堅持自主培養人才，形成一套“選、育、用、留”的人才培養方案，大力培養知識型、技能型、創新型人才。

自2014年格力組建培訓部以來，對銷售公司售后人員和企業內部員工進行整合培訓，形成了“三級培訓體系”：一級培訓由格力培訓部主導，二級培訓由各單位主導，三級培訓由具體的科室班組崗主導。“三級培訓體系”使得所有員工都能根據自己崗位需要納入培訓體系當中，進一步整合了資源和力量，強化了格力對內對外的人才體系建設和人才培養。同時，格力優化了人才晉升制度，形成了一線員工培訓發展“四部曲”：從社會人到合格一線員工，從一線員工成長為技能工，由技能工成長為多技能工，再成長到高技能工。只要是能者就能夠獲得長遠的發展。這樣的晉升制度也讓格力的每一位員工更加敬愛企業，更加努力拼搏。

“創新之道，唯在得人”，格力不僅建立健全人才培養體系和晉升機制，對于人才的獎勵更是毫不吝嗇。2016年感恩節，宣布全員加薪1000元；2017年8月全員一次性發放高溫補貼1000元；2018年年初，公司宣布全員每人平均加薪1000元；2019年，格力更是撥出5000萬元科技創新獎勵金，用以激勵對格力科技發展做出貢獻的人才。

習近平總書記指出，“硬實力，軟實力，歸根到底要靠人才實力”。格力既是人才的“獲益人”，也是人才的“栽培者”，更希望成為中國企業人才管理的“模范家”。在經濟轉型、挑戰風險并存的今天，格力希望用自主創新的實力、自我培養的人才、自強自信的品質，讓“中國制造”變成“中國創造”，走出中國，走向世界。

黨建引領企業創新

黨建將引領企業走的更長更穩。對于一家企業來說，黨建精神的領會不是口號，而轉化到企業的管理、生產經營各方面的行動，讓每一位領導人乃至每一位生產者、銷售者都有所領悟，并且轉化為不斷發展的強大動力。

2019年7月9日，格力建立“黨員之家”，把主題定為“格物致知新思想，力行致遠新時代”，旨在強調格力上下必須始終秉承格物致知、求真務實的態度，發揚知行合一、力行致遠的實干精神，在以習近平總書記為核心的黨中央的領導下，大力實施“一個核心、四大支柱”的發展戰略，堅持自主創新和高質量要求，助力新時代珠海“二次創業”和粵港澳大灣區建設。

格力集團黨委將“黨員之家”發展成為格力的創新陣地，將“展、學、用”相結合，積極組織員工到“黨員之家”開展觀摩學習、“三會一課”和主題黨日活動，讓廣大員工在看、聽、感、想中學習成長，更好地致力于創新創效，為企業增加新的動力，更好地助力企業長遠發展。

在防控新冠疫情的特殊戰役中，格力再次發揮黨建力量，按照“支部引領、黨員先行”原則，以黨組織為單位，組建了18支黨員志愿服務隊和10支黨員突擊隊，迅速集結三批次共計139名員工報名參加市抗擊疫情黨員先鋒隊，奔赴各個社區一線，成為抗擊疫情的一道獨特的風景線，彰顯了格力黨員隊伍迎難而上、甘于奉獻、頑強拼搏、能打硬仗的優良作風，為共筑疫情聯防聯控的堅強堡壘貢獻力量。

企業文化提升企業凝聚力

格力能夠發展成為享譽世界的企業，與企業文化建設是分不開的。成立30余年來，企業始終堅持以“實”為基礎，“信”“廉”“新”“禮”并存為格力的核心價值觀，以“忠誠、友善、勤奮、進取”為企業精神，以“少說空話、多干實事”為務實的工作態度。

“信”是精心打造、嚴格把控自己的產品；是員工對于公司的信任，相信公司具有可期待的發展前景；是消費者對于公司的信任，相信公司可以提供可靠的產品；是股東對于公司的信任，相信公司可以有滿意的利益收入；是戰略合作伙伴對于公司的信任，相信公司可以實現多方共贏的目標。

“廉”是廉潔奉公、嚴以律己。公司能夠落實黨的領導，在企業家的引領下，團結一致，共同為了企業的成長、行業的進步和國家的強大而不斷發展；員工之間能夠友愛互助、愛崗敬業、無私奉獻，為了企業貢獻自己的力量。

“新”是開拓創新、積極進取。公司通過對于技術、管理、經營等多方面進行不斷創新，緊跟時代的步伐，在腳踏實地的同時，不斷突破，用新技術、新方法為公司創造更多的價值。

“禮”是團結協作、尊重友好。公司始終秉持以人為本、愛護員工的理念，建立“能者上、差者下”的人才培育制度；對于客戶和合作伙伴尊重有禮、誠實守信；領導和上下屬之間沒有勾心斗角、沒有爾虞我詐、沒有區別待遇。

格力質量體系的打造體現了“信”，格力自主創新體現了“新”，格力黨建工作的開展體現了“廉”，格力人才體系的建立體現了“禮”，四者猶如高樓大廈的根基，鑄就了格力企業的發展，而高樓的核心“實”就是格力的企業責任感——那種腳踏實地的執著追求。格力的企業責任感體現在愛護消費者的質量嚴控上，體現在推動行業發展的標準制定上，更體現在扛起中國自信的自主創新上。

2014年、2016年、2018年，格力被授予人民企業社會責任獎“年度企業獎”，該獎項是中國互聯網業界最早、最具影響力的企業社會責任獎，被視為衡量中國企業履行社會責任的重要標尺。企業是社會財富的創造者，也是社會責任的“義務人”，利益最大化是企業的追求，但不是唯一追求，應該在合法追求利益的同時最大程度地履行社會責任。

企業家精神助力公司持續發展

格力有兩位著名的企業家：朱江洪和董明珠。他們既是格力這30余年風雨的見證人，也是格力這30余年榮耀的領路人。一個優秀的企業家不僅能夠給企業帶來可觀的營業收入，還能夠樹立良好的企業文化，引領企業更快更好發展。

1991年朱江洪創辦格力電器，2001年起擔任格力電器董事長，2012年退休，帶領格力從小工廠發展成為家電行業的領頭羊。

1991年董明珠進入格力做業務經理，1994年開始一路升遷，相繼擔任珠海格力電器經營部部長、副總經理、副董事長，2012年被任命為格力董事長至今。

格力的這兩位企業家堪稱中國家電業界的“黃金搭檔”。在“朱董配”的時代，朱管生產，董抓營銷，讓格力電器從默默無聞的小空調廠，成為如今全球產量最大的空調企業。

朱江洪被稱為是家電業最低調的董事長。但是，他卻有一股自骨子里散發出來的硬氣。不論是當初狠心關廠進行質量整頓，還是下定決心走上自主研發之路，都體現了這位企業家的“霸氣”，低調但不懦弱。

不論從企業管理還是工作決策，董明珠都是果斷剛絕。對待工作、對待事業的投入近乎瘋狂，極度追求完美；對待下屬甚至對待自己都黑白分明極度嚴苛。也許正是因為她擁有著理性、霸氣、執著等性格特質，才能帶領格力走到今天。

格力這種由內向外的“軟能量”得益于優秀企業家精神的引領。不論是低調卻硬氣的朱江洪，還是剛強中透著柔情的董明珠，都是格力文化的塑造者，更是格力前行的引路人。“沒有格力就沒有我，是格力給了我舞臺。反過來，沒有我的‘舞姿，別人也欣賞不到格力。”董明珠這句自信的話，也很好地反映了企業和企業家相互成就的關系。

格力，疫情時期的“守衛者”和“闖關者”

2020年，突如其來的疫情給中國乃至世界按下了暫停鍵，這給包括格力在內的大中小型企業帶來了不少的壓力。2020年第一季度的財報顯示，格力電器實現營收203億元，較上年同期減少了49.70%；凈利潤為15.5億元，同比下滑72.53%。如此巨大的營收差距，并沒有阻止格力成為這場疫情中重要的“戰斗先鋒”。疫情期間，格力電器沒有下調或者拖欠任何一名員工的工資。一個好的企業，在遇到不可抗拒的天災人禍的時候，要有能力保護員工。

此外，格力及旗下多家公司為各個疫情暴發地捐贈醫療物資及設備，并組織200多名安裝工人形成“格力空調搶裝先鋒隊”，利用三天三夜時間完成武漢雷神山醫院的空調安裝工作。同時在條件允許的情況下，格力逐步有序恢復生產，斥資2000萬元成立珠海格健醫療科技有限公司，加緊生產溫度計、口罩生產設備、護目鏡、殺病毒空氣凈化器、“風無界”空調等一系列抗擊疫情產品，并且要求所有行政管理人員進入生產一線，勇挑抗疫重任，追求產品極致。這不僅是格力精神，更是中國力量。

特殊時期的新轉機還是新危機

2020年，突如其來的疫情讓格力受到不小的沖擊，公司全力應對挑戰。在空調領域以外，董明珠表示格力將調整產品線，大力發展小家電產品，通過線上平臺拓寬格力小家電產品的知名度。疫情期間，“格力董明珠店”的直播活動引起了不少的關注。雖然格力此前曾直言“堅持線下”，但在互聯網不斷發展的時代背景之下，格力也先后開設網上商城、個人網店，不斷加大線上營銷力度，與龐大的線下實體店群結合，形成了線上線下互補的形式。

疫情緊張時期，空調行業終端市場的銷售、安裝活動幾乎無法開展，公司及上下游企業不能及時復工復產。此時格力選擇了直播帶貨途徑，為其在特殊時期注入了新鮮血液，并且開啟全國直播巡演，使直播成為格力2021年的常態銷售模式。但這卻使助力格力壯大的分銷商們“叫苦連天”。直播間低折扣的銷售，堵住了他們通過分銷贏取差價的收入來源，空調市場本身的利潤空間也在下降，加上疫情的庫存堆積，以及一些潛在市場的占領，使得很多分銷商難以完成相應銷售指標。

曾經的格力是通過“總部-分公司-代理商-零售商”構成的龐大銷售網絡登上“空調老大”的寶座，這種利用高毛利來支撐層層經銷商的做法，顯然已不合電商時代的要求。因此，銷售渠道的轉型對于格力勢在必行。但是現如今的格力擁有上百萬的經銷商隊伍，銷售渠道的改革顯然不是簡單的事情。直接拋棄線下銷售模式，不僅會讓很多人面臨失業，對格力本身也意味著很大的風險。如何平衡線上和線下的銷售關系，是格力此次渠道改革的重中之重。

線上渠道已是潮流，格力必須走新零售模式。這次疫情對于格力銷售渠道的變革到底是助一臂之力還是“趕鴨子上架”，還沒有定論。但疫情也給格力電器一個外力、一個基點，去發現現行銷售模式的短板所在，以幫助企業不斷進行改革探索。

應對考驗，格力一直在路上

2021年三季度，格力電器營收470.83億元，同比下降16.5%。2021年以來，格力的股價下跌了近40%，市值排名跌落到美的和海爾之后，顯示出格力正在面臨巨大的考驗：

首先，原材料成本上漲。家電制造的上游原材料銅、鋼、塑料等大幅漲價且持續時間較長，關鍵零部件、芯片等缺貨，企業只能通過提高成品價格對沖原材料成本上漲的影響，這必然進一步沖擊銷量。其次，外部環境和市場的變化。家電行業自2019年起已進入存量競爭時代，行業發展空間已經很小；與家電行業高度相關的地產業也已進入慢速發展的階段。因此，僅憑空調占領家電行業巨頭的地位顯然是不可持續的。再次，競爭對手日益強勁。曾經獨霸“空調老大”的格力電器，2020年被對手反超，競爭對手美的和海爾正處于良好增長勢頭中。另外，截至2021年上半年，格力的空調業務收入占格力電器總收入比例高達73.8%。雖然格力已經進入冰箱、洗衣機、小家電、新能源汽車、手機、智能裝備、醫療設備等多個產業領域，但多元化布局并沒有取得實質性的突破。

2022年，進入后疫情時代的格力電器，除了嚴重的業績下滑以外，也將面臨格力電器董事會換屆，為格力效勞30余年的董明珠是否退休，接班人又會是誰，一直是外界關注的焦點。格力雖然在人才引進和人才培養等方面做了許多富有成效的工作，但是想找到合適的接班人并不容易。目前，隨著格力元老級員工的不斷離職，同時具備優秀能力和團隊力量的突出人選并不多。如何應對掌舵人后備力量不足，將是公司人才建設的關鍵目標。

格力還存在另一個亟待解決的問題——治理結構優化。“格力等于董明珠，董明珠等于格力”這一說法似乎已被社會認可，這從一個側面反映了格力治理結構的不足。原本高瓴資本的入股應該使公司的股權結構更加合理化和多元化，但事實上，高瓴資本作為最大股東在董事會上長期缺位。

沒有一家企業是絕對完美的。不可否認，格力電器依然是一家非常優秀的混合所有制企業。一家企業的持續發展壯大，必須經歷種種考驗，相信經過蛻變后的格力一定能夠煥發出新的光彩。

（編輯 尚鳴）