關于國有企業運營管理數字化轉型的探討

吳湘

在當前的時代背景下，數字化轉型是促進國有企業實現可持續發展目標，提高運營管理水平的創新戰略，同時也是成為世界級示范企業的重要手段?；诖?，本篇文章通過分析國有企業運營管理數字化的轉型發展現狀，結合筆者自身經驗給出了幾點改進建議，以期能夠推動數字化轉型走深、走實。

數字化轉型的內涵

數字化轉型所指的是，根據數字化升級與轉化的實際要求，結合企業在發展過程中的核心業務來打造出符合新時代背景的嶄新商業模式，在潛移默化的過程中完成高層次轉型任務?？偨Y來看，數字化轉型任務的落實重心需要放到企業的信息技術與相關的知識能力，以此來賦予數字化商業模式以更高的活力。尤其是對于國有企業而言，在落實運營管理數字化轉型的過程中，需要從自身的經營現狀出發，對傳統的IT業務進行重新定義，做好統籌規劃的同時積極創新諸多經營業務與管理模式的流程內容，全面提高內部員工的綜合素養。

運營管理數字化轉型

隨著我國市場經濟發展速度的持續加快，經濟改革工作已經進入到了十分成熟的階段，這在無形當中對國有企業的經營模式與管理方向提出了更高的要求。在當前的時代背景下，信息技術所具有的多元化優勢日益凸顯，并且成為了現代企業運營管理工作中不可或缺的一部分。在這一背景下，國有企業盡快實施數字化轉型任務勢在必行，務必要基于自身的發展現狀和經營目標來采用多元化的轉型措施。使得運營與管理工作內容和信息技術進行高效融合，打造出嶄新的商業模式與產業形態。數字化轉型任務的全面落實為國有企業提供了更多的發展機遇，督促企業逐步創新研發手段、運營模式、管理方法以及經營目標，并且為諸多優秀的人才打造出公平公正的就業環境，整合現有資源來盡快落實數字化重構任務。

首先，絕大多數的國有企業已經進入到了數字化轉型的發展過程中，但目前卻仍然處于初級階段。在當前的發展背景下，國有企業的數字化轉型所面臨的最大挑戰不再是資金缺乏或制度缺失，而是由于經營者及各級員工沒有對數字化轉型給予正確的認知。在國有企業內部普遍存在著明顯的意見分歧，無法精準找到數字技術與諸多業務活動之間的證據融合點，各部門之間仍然存在著十分明顯的利益壁壘，仍然有相當一部分從業者認為數字化轉型并不重要。

其次，不同行業對于數字化轉型工作的接受程度與特征存在著明顯的差異。相比較來看，能源類國有企業會通過運營管理的數字化轉型來提高自身的智能化運營水平，爭取在行業中一直處于領先地位。而建筑、制造類企業則更加重視數字技術平臺的建設，會整合多方資源來打造數字化的企業管理體系。因此，國有企業要根據自身的所處行業來制定出不同的數字化轉型策略。

第三，國有企業在踐行數字化轉型道路的過程中已經掌握了一些經驗，意識到自己不能夠再單打獨斗，而是要整合多方資源，聯系產業鏈中的上下游企業來打造出數字生態共同體。但由于受到多方因素的影響，在具體的實踐過程中仍然存在著較多阻力，需要面向數字化轉型來組織交流培訓，并與相關的數字科技企業建立跨接合作關系。

最后，由于受到此次疫情的影響，遠程辦公幾乎成為了絕大多數現代企業的剛需能力，這也在無形當中為國有企業提出了更高的要求標準。在疫情環境下，國有企業需要持續加快數字化轉型速度，并通過多種方式來與其他生態圈的企業建立合作關系，嘗試拓展新業務，以此來找到適合自己的新型商業模式，整合多方資源來帶動所處行業的生態變革，圖中所展示的是疫情背景下的數字化轉型趨勢。

構建企業管理數字化轉型的理念各個地方上的國有企業管理者需要從根本上認識到加強數字化轉型的重要性，進而統一思想認知，發揮自身的引導作用，在企業內部構建出符合運營管理數字化轉型的相關理念。首先，要積極學習有關于數字化經濟與數字化轉型的文件精神，嚴格貫徹國務院國資委提出的各項要求，圍繞國有企業的經營方向來制定出科學合理化的數字化轉型方案。其次，做好統籌規劃，放眼目光，不要過分糾結于要不要轉型，而是要重新塑造企業的新型能力。國有企業的管理者要利用信息技術來深度挖掘企業的新價值和新商機，在現有的基礎之上開拓發展空間。最后，需要面向內部來經常性的組織數字化培訓活動，在行業內聘請專家講師開辦講座，同時組織領導層深入到標桿企業中進行調研學習，通過此種方式來強化各級領導與基層員工的數字化意識，逐步形成適合數字化轉型的文化氛圍。

建立健全的國有企業運營管理數字化轉型制度

在最新幾年來，國內絕大多數的國有企業已經正式加入了數字化轉型的隊伍當中，現代科技已經逐步滲透到國有企業的生產、經營以及管理等各個層面。為了能夠確保數字化轉型任務的順利達成，國有企業則必須要盡快構建出完善的運營管理數字化轉型制度，使得內部員工可以有制可依，有法可循。由于數字化轉型需要歷經一個漫長的發展過程，因此務必要將數字化轉型與企業的運營管理制度緊密結合到一起，其中包括制度完善、組織保障、人力資源管理以及資金管理等等。除此之外，國有企業的管理者需要認識到，數字化轉型項目通常作為一把手工程，在全面保障人物財等各項資源的同時，還需要充分做好跨機構與跨部門之間的溝通工作。在企業內部形成暢通無阻的溝通和共享機制，避免在項目實施的過程中造成不必要的資源浪費。

完善人力資源管理信息化建設

由于國有企業的組織結構、管理模式以及運營狀況均存在著較大的差異，為了能夠確保數字化轉型工作的順利開展，全面提高運營管理信息化的高效性與適應性，則需要提前做好組織規劃，從細節入手來加強人力資源管理的信息化建設。首先，國有企業的領導者需要認真分析大框架下的人力資源管理水平，為了能夠創造出長期收益，需要為優秀人才的培養創造出良好的企業文化氛圍，并不斷更新人力資源管理的事務性工作模塊。其次，需要打造出功能完善的人力資源管理信息化系統，將人力資源管理的各項工作集中到同一個平臺內，結合以往的人力資源管理經驗來細化業務流程。人力資源管理信息化系統應當包括薪酬管理、人事管理、員工培訓、績效管理以及入職、離職等各個流程板塊，同時還需要將有關于人力資源管理數字化建設工作的相關分散信息集中到一起，以此來為后續的人力資源管理方案打好基礎。

完善企業信息化管理數字化轉型的運營管理

國有企業在做好運營管理數字化轉型的準備工作之后，則需要對日后踐行的數字化轉型運營管理方案進行逐步完善和調整，以此來保證控制指揮組織計劃以及協調功能的順利發揮?？偨Y來看，國有企業需要根據自身的核心戰略方向，從細節出發來加強業務管理的數字化重構，合理分配現有關鍵資源的同時，進一步調整各個階段的發展計劃。

首先，國有企業在對核心業務管理進行數字化轉型時，需要注意判斷現有的項目執行計劃、合同管理方案中是否存在不足，以此來保證企業的生產經營活動朝向多元化的方向所開展，滿足各個管理環節的數字化轉型要素。

其次，在對關鍵資源管理進行數字化轉型時，國有企業需要將人力、物力、以及財力資源中的關鍵要素進行整合，根據自身的經營發展現狀來制定出具有可行性的數據治理措施，將現有資產以數據信息的形式加以轉換，將數據信息的內在價值淋漓盡致地發掘出來。

最后，國有企業在對戰略管理方向進行數字化轉型時，則要分別從績效目標以及戰略管理等多個方面入手，打造出符合數字化轉型的閉環價值體系。

綜上所述，國有企業的運營管理數字化轉型，并不只是表面上的數字技術應用，而是一場深層次，長久性的變革。國有企業務必要做好長期奮斗的準備，逐一調整自身的經營方向、生產模式、組織管理以及戰略目標，順應新時代的發展要求來持續落實數字化轉型任務，以此來為我國社會經濟的穩定發展，增效賦能。

（蘇州市蘇再投再生資源回收經營有限公司）

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