突發災害沖擊下的企業風險管理
——以新冠肺炎爆發初期的格力電器和豐田汽車為例

■/ 王佩琦 王群英

突發災害事件如極端天氣、流行疾病等是企業組織面臨的重大挑戰，任何一次災害沖擊引起的單一或綜合業務的中斷，都可能對組織資源及生存發展造成重大影響。2010年舟曲泥石流，商鋪被埋、物資被淹、種植及畜牧業受災，直接經濟損失約4億元人民幣；2020年初全球性新冠疫情爆發，企業供應鏈中斷、負債增加、生產急劇萎縮，經濟損失區域不斷擴大。據國際貨幣基金組織報告，2020 年全球經濟萎縮4.4%，累計損失達8.5萬億美元。由于突發性災害風險可能源于未知的誘因，通過不同的方式、影響不同的群體、形成不同的傳導路徑，甚至隨時改變發展方向，因而側重于風險識別和依據經驗數據建模預測的傳統風險管理模式在應對突發災害方面具有明顯的局限性。因此，針對突發性災害沖擊，探索企業風險管理新模式和新方法成為企業風險管理實踐的新方向。

一、突發災害事件的風險傳導路徑及放大效應

（一）突發性災害事件對企業經營活動的影響途徑

1.突發災害引起供應商中斷供應，影響企業維持性或恢復性生產活動。相比常規風險，突發災害為組織帶來的破壞往往具有不可預見性，供應商生產力下降或庫存儲備不足，必然導致下游企業零部件、原材料短缺。新冠疫情防控期間，實施道路封鎖交通阻斷，零部件原材料不能及時運輸到生產基地，供應延遲進一步影響企業恢復性生產。另一方面，突發性災害也可能造成原材料質量下降，企業產出品的質量受到直接影響。此外，關鍵性原材料的單一供應結構不僅增加企業供應中斷的風險，也會限制企業的性價比選擇，進而壓縮利潤空間。

2.突發災害可能對企業市場份額形成巨大沖擊，進而影響利潤留存。由于企業間的供應來源、成本結構、產品特性存在差異，各企業在面臨困境做出的反應也有所不同，如果企業成本構成及產品性能逐漸脫離競爭對手，風險敞口也將相應放大；同時，突發災害對市場環境的改變在各行業和各企業間并不具有均等性，譬如突發公共衛生事件會放大鐵路業與航空業的替代效應，在價格差距不大的情況下，消費者往往選擇處于密閉空間更短時間的出行方式。

3.突發性災害事件增加了企業銷售障礙進而阻塞銷售渠道。突發災害導致中間商配合的難度加大，制造企業與市場間信息割裂現狀加劇，企業應急管理速度也將受到影響；此外，如果銷售鏈中部分成員受到災害影響較大，按約償付貨款的能力下降，供應企業壞賬風險相應增加，經營現金流減少。除此，突發災害也會增加分銷過程的風險，產品倉儲及搬運難度增加，產品質量及數量受損程度加劇。這種沖擊不僅直接造成企業的財務損失，也將間接損害企業形象。

4.突發性災害通過改變消費者的購買力、購買意愿及購買模式，影響企業營業收入，破壞企業可持續收入來源。新冠肺炎爆發初期對社會的影響具有普遍性，企業延遲復工，失業率顯著上升，居民和企業收入下降直接導致其購買力下降；同時，由于突發性災害的持續時間具有不確定性，消費者預期收入不定，使其對價格的敏感程度上升，即使是目前尚有穩定收入來源的人群，在對未來是否面臨更多突發性風險存在不確定的情況下，其購買意愿也會隨之下降；此外，突發性災害事件也推動著消費者購買模式發生轉變，新冠疫情爆發初期，社區電商解決了大部分消費者居家隔離時的剛性需求，而以實體經營為主的企業則面臨重大損失。

（二）突發災害事件放大企業風險

1.放大實體損失風險。相比常規事故觸發的風險，突發性災害對組織的沖擊更為迅速，風險構成也更為復雜。通常，突發性災害給企業造成的危害覆蓋了整條價值鏈系統，其中任一節點的中斷都可能引起整個價值鏈的崩塌。當供應鏈安全問題影響到企業經營的連續性和產能的恢復計劃時，企業營業收入和現金流將受到影響，未來融資能力下降，可持續發展能力受到質疑；而可用現金流量減少又將影響企業新一輪研發生產活動，會進一步惡化可持續成長能力。此外，由于缺乏類似災害的風險管理經驗，組織往往反應遲緩，錯失黃金補救，從而拉長了災后的恢復計劃。

2.放大聲譽損失風險。與常規風險相比，突發性災害事件影響的范圍更廣，波及的領域更多，因此受到社會的關注度就更高。企業將采取怎樣的損失補救措施，這些措施是否損害到消費者利益，是否侵占公共資源，是否存在違反市場規律的競爭行為。在災害發生的特殊時期，企業存在任何稍微偏離大眾預期的市場行為，都可能使其聲譽受到更大的損害。

3.放大可能的訴訟風險。由于企業常規的風險控制系統缺少突發災害風險數據，管理者亦缺乏相應的管理經驗，同時突發災害的動態信息相對匱乏，因而企業對突發性災害事件的預期走向以及風險應對舉措往往是被動的、缺乏針對性和系統性的；這種在摸索中應對突發災害風險的風險管理機制使企業無暇顧及全部利益相關者的方方面面，也就可能觸及到價值鏈中某些參與者的利益，進而增加了企業陷入訴訟風險的可能性。

4.放大企業可能接受的監管風險。突發性災害事件的破壞性較大、涉及的范圍較廣，往往超出單個企業的承受范圍，而應對突發災害很大程度上需要企業與企業、企業與政府部門之間的共同作業；此外，企業常規的風險管理方法基本不起作用，必須與其他組織、政府部門實現密切協調，這就意味著，企業在這段特殊時期的行為不完全由市場決定，接受監管的嚴格程度更高、涉及到的監管范圍更廣，違規的成本更大。

二、導入組織彈性的企業風險管理模式

（一）傳統風險管理應對突發災害的主要缺陷

風險管理從經驗走向科學源于20世紀60年代概率論和數理統計的運用。在傳統風險管理階段，風險管理的對象主要是信用風險與財務風險，該模式的基本方法是風險規避與風險轉移。盡管在分析過去與預測未來的不確定性事件方面，傳統風險管理在一定意義上可以減輕部分危機，但并不能查明所有潛在的風險并收集系統的風險評估信息（Gerben，2015）。其局限性是顯而易見的：一是風險管理信息缺乏全面性，主要局限在單一的、分離的事后層面，風險管理方法缺乏系統性和整體性；二是企業較少將風險管理納入戰略層面，與整個經營活動的價值鏈系統脫節，存在明顯的間歇性和非連續性問題。

隨著社會經濟環境的急劇變化，20 世紀80 年代后企業風險管理進入現代風險管理階段，越來越多的學者和企業管理層注意到風險管理的整體性，災害沖擊相應地進入風險管理的視野。早期的災害管理致力于制定應急預案來處置突發性災害事件，在實踐中難免陷入針對性不強的困境（呂文棟，2017）。由于突發性災害事件的發生、演變和危害等具備高度的不確定性和獨特性，傳統應急模式的風險管理缺乏常態化機制，而且忽視災害的恢復性和連續性規劃，使企業不能在恢復性與連續性規劃間實現合理有效的資源分配，甚至加劇破壞程度、延長恢復時間（Sahebjamnia，2015）。

（二）適應突發災害沖擊的彈性風險管理模式

從微觀組織視角，Lengnick-Hall（2011）將組織彈性界定為企業從不可預期的、超常壓力的、不利的情境中反彈的能力，也就是超越恢復、發展拓新、創造機會的能力。組織彈性在管理本質上是為企業創造了處理未來重大不可預見事件的選擇權。一個建立了良好組織彈性的企業，能夠在面對重大災害沖擊時，具有相當程度的資源調用和調整余地，可以在最長可容忍中斷期內迅速將關鍵業務恢復至最低預定目標，保持核心價值鏈的穩定，再進一步確保所有業務恢復至災前狀態，以保證業務連續性和價值鏈系統的穩定，實現災害恢復和振興計劃。

在突發災害的沖擊下，企業有效應對風險的條件主要表現為靈活性、反應速度、及時獲取信息以及供應鏈成員企業之間的協作，風險管理機制的核心是組織的靈活性和適應性。因此，基于組織彈性的風險管理框架是一種既整合常規風險又適應突發災害沖擊的風險管理新模式。在這里，彈性包含著抗擊干擾、分散風險、恢復中斷等多維度的內涵，反映的是企業在面對突發和常規的各類風險時所具備的適應和自我調節的能力。一個具備足夠組織彈性的企業，能夠主動去適應突發性災害事件帶來的不確定性，采用以柔克剛的方式規避風險、恢復業績，甚至在巨大的不確定性中把握先機。基于組織彈性的風險管理框架一般應包括以下幾個層次：

1.財務彈性。在環境突然改變時，企業能夠通過應急行動改變其現金流入的時間和數額，以滿足意外現金需求或把握意外投資機會，主要指標包括現金流量比率、再投資現金比率、資本購置比率；現金支配能力是衡量財務彈性的關鍵，因為只有具備一定強度的現金支配能力，企業才能在災害來臨時，依舊維持企業生產運營，滿足意外現金需求，把握新的投資機會。

2.經營彈性。企業能夠在面對突發事件的沖擊時，及時調整經營相關活動以適應市場變化，同時實現成本控制；經營杠桿系數是衡量企業經營彈性的間接指標。具備良好經營彈性的企業，可以在業務狀況良好時適當增加固定成本投入，充分利用正杠桿用途；而在面對外部重大沖擊時，靈活壓縮酌量性固定成本，增加企業經營彈性。此外，企業還能夠保持較高自由調整人力資源的能力，以更低成本調動勞工以實現經營活動的相關調整。

3.供應鏈彈性。企業能夠在不影響服務質量、不承擔高額恢復成本的條件下，規避供應鏈中斷風險，并實現從低谷中快速恢復，其彈性強度的關鍵是靈活性、速度、可視性和協作化。靈活性是指企業通過增加供應來源、調整供應商結構、供貨方式（自制或外包）或留足保險庫存以降低供應中斷的可能性；速度是要求企業建立安全、高效、穩定的運輸網絡，保證貨物流轉速度，進而降低突災害事件造成供應延遲的可能性；可視性是指下游企業能夠了解并且監測到供應商的財務狀況和供貨能力，增強供應鏈透明度和安全性；協作化要求供求雙方信息共享，價值鏈系統的關聯企業達成聯合應對突發災害的共識。

4.信息彈性。在突發災害破壞了原有信息源之后，企業能夠快速修復或獲取替代渠道，保障信息傳遞的質量和效率。一個有良好信息彈性的企業，其信息源和信息流通的柔性強，即信息源的數量和整合信息的能力、信息傳遞的速度和信息質量的保證、組織成員溝通的流暢度以及外部信息獲取的成本都可以快速修復或獲得替代渠道；如此，企業在面臨災害沖擊時能夠快速做出應急決策，確保企業持續經營。

三、格力電器和豐田汽車的風險傳導路徑及損失

珠海格力電器股份有限公司（格力電器）和豐田汽車公司都是國際著名的制造企業。2020年新冠疫情爆發之后，均一度出現停工停產等情況，形成了巨大的風險沖擊，其風險傳導路徑如表1所示。

（一）格力電器與豐田汽車風險傳導路徑

表1 格力電器與豐田汽車風險傳導路徑

（二）突發性災害導致的損失

在疫情的突發沖擊下，格力和豐田出現了較大的財務損失，表2反映了二者不同損失程度。

表2 格力電器與豐田汽車財務維度損失

從運營業績來看，突發事件前格力電器總資產EVA 率為2.18%，疫情爆發階段，終端銷售幾乎處于冰封狀態，格力電器銷售業績直線下滑，總資產EVA率降為負值。2020年4月開始，豐田全球范圍內生產運營幾乎全線叫停，業績受損嚴重，該季度豐田總資產EVA 率下降3.74%；從現金流狀況來看，突發災害前格力電器與豐田的營業收入現金比率都高于12%，突發災害后，格力電器營業收入現金凈含量轉為負值下降70%，而豐田僅下降0.65%，并在2021 財年一季度超過災前水平；從市場效益來看，突發災害事件前格力電器與豐田累計超額收益率均為正值；1-3 月，格力電器累計超額收益率下降10.33%，豐田累計超額收益率下降5.12%；4-6月，國內疫情基本控制而日本疫情仍處于規模性擴散階段，格力電器與豐田的股票收益率持續下滑，但格力電器下滑幅度仍然高于豐田。顯然，突發災害為豐田所帶來的業績損失、現金流損失及市場效益損失均低于格力電器。

四、格力電器與豐田汽車的風險應對缺陷

（一）現金儲備有限，缺乏財務彈性

從圖1來看，格力電器現金儲備占資產比重維持在33%上下，總體雖呈穩健增長狀態，但與豐田相比，其現金儲備仍然相差較大，2020財年豐田內部留存達22.82 萬億日元，現金儲備占資產總額的比例一直高于40%。災害發生后，豐田擁有相對充足的資金支持應急工作，而格力電器在此期間發行超短期融資30 億元、向金融機構拆入資金5 億元，在一定程度上增加了其財務風險。

圖1 2018-2020年格力電器與豐田汽車現金儲備占資產比重

（二）過度依賴單一銷售渠道和核心業務

就營業收入產品分類而言，2020 年前格力電器空調業務占總收入比重均高于70%，雖然這些年格力電器也在積極部署多元化戰略，增加非核心業務的投入，但附屬產品市場份額始終較低，新冠疫情爆發階段也正值空調銷售淡季，即使其他業務表現良好，但對企業整體盈利影響較小。此外，銷售渠道扁平化變革也是格力電器一直以來有計劃但決心不夠的事項，早在2013 年格力電器就入駐了電商平臺，但多年經銷商模式與線下渠道綁定過于牢固，才在疫情到來之際，銷售渠道遭到全面阻塞。

豐田同樣存在核心業務占比過高問題，2020財年豐田凈收入接近30 萬億日元，而歸屬汽車業務凈收入占比69%，但除汽車制造與銷售業務，豐田還涉足與汽車相關的金融服務業務，擁有長期、穩定的利息或租賃收入。此外，豐田汽車銷售主要通過4S 店和經銷商，依靠按需定制的分銷網絡和銷售技術，在各市場建立起高效且自力更生的運營框架。

（三）供應商集中度過高，缺乏供應鏈彈性

2020 年，格力電器在前五大供應商處采購份額達25.07%，與行業最大競爭對手美的相比，格力電器采購集中度高出對方近20 個百分點，集中采購一定程度上能夠保證供應穩定、控制成本，但從本質來看，其生產活動過于依賴個別供應商，這不僅降低其向上話語權，還會在突發災害面前增加其供應鏈風險。與之相對，多年來豐田一直致力于垂直多元化戰略部署，零部件自足同時獲得額外盈利，目前豐田旗下的愛信、電裝、豐田紡織、愛知制鋼及雅馬哈都已成為汽車行業領先的零部件供應商。

（四）經營管理注重短期績效，忽視長遠布局

受新冠疫情影響，多數國家和地區的經濟出現大幅下滑，在這樣的市場環境下格力電器將主要矛盾集中于消化庫存、回收資金。2020上半年，格力電器空調線上均價同比下調1143元，線下均價同比下調669元，是同行業中均價下調幅度最大的企業。價格壓縮確實有效減少了積壓的庫存，但有限的利潤的空間也使得格力電器毛利率遠低于行業平均水平。

與之相對，豐田更為關注是如何為企業創造新價值、布局長線戰略。依托自創的YPS生產系統，豐田利用先進的信息技術，持續改進從產品規劃到批量生產的全過程，提升了生產的靈活性、質量、速度與成本競爭力，2020財年豐田汽車營業收入甚至實現同比增長，其毛利率也高于汽車制造業平均水平。此外，在災害應急階段，豐田業務階段性轉型、打造智慧城市、推進新商業模式、研發高性能電池的工作也在持續推進，并未因突發性事件的出現而就此中斷。

五、結論與啟示

近年來，突發災害頻繁發生，企業風險管理面臨重大挑戰。2020年初，受新冠肺炎疫情影響，市場停滯全球經濟萎縮，格力電器與豐田的供應端、市場競爭力、銷售渠道及消費端都受到了不同程度損害，但由于采取不同的風險應急管理模式，豐田所遭受的業績損失、現金流損失及市場效益損失均低于格力電器。基于案例企業風險應對的經驗和教訓、及突發災害隱蔽性、不可預見性、沖擊性等特征，企業應克服傳統風險管理的缺陷，構建彈性風險管理機制。

（一）提高風險意識，做好災前預防

災前預防是應對大部分風險的措施中成本最低，但成效可能最佳的選擇。突發災害雖然具有不可預見性，但對特定行業而言，個別潛在風險并不是完全不可預測，例如食品行業可能存在食品安全事故、運輸行業可能受極端天氣影響，因此企業應保持其風險意識，針對特定風險做好災前預防，通過設定風險監管部門、編制風險手冊、定期應急演習、實時風險測量、設定風險預警閾值，盡可能將風險遏制在搖籃。

（二）提升組織彈性，做好響應準備

區別于常規風險管理，應對突發災害風險應留足緩沖空間。一是提升供應鏈彈性，平衡供應鏈布局在安全需求與成本控制之間的沖突，供應商的選擇不應僅僅以價取勝，還應將采購模式、供應商數量、原料質量、區域分布及運輸距離等納入考慮范疇。二是提升經營彈性，弱化對核心業務和主要銷售渠道的依賴度，在具備資金支持的情況下，建立相對完整的供應體系，保證供應來源的同時增加業務收入；豐富銷售渠道，避免單一渠道受阻造成導致整體收入重創。三是提升財務彈性，增加儲備現金，自由現金流越充足意味著在突發災害導致收入銳減的情況下，企業維持能正常運轉的時間就會越長；提升財務彈性更重要的是保證儲備現金的質量，在加快資金回收同時拓寬融資渠道，提升資本結構靈活性。四是提升企業信息彈性，減少信息質量損失，縮短信息接受時間，提升信息篩選與整合的能力，為管理層應急決策提供充足、有效的信息來源。

（三）整合內外資源，加速風險應對與恢復

風險應對旨在提升企業應對突發災害時的維持與恢復能力，借助必要的應急管理程序，減少受災損失，縮短恢復時間。一方面，企業應迅速整合內外部資源、協調內外機制，權衡連續性生產與恢復性工作的資源需求，靈活配置可用資源，既保證核心業務正常推進，也為決策變動提供支持。其次，突發災害所帶來的破壞可能具有長期性和不確定性，因此，除經營活動實現現金流積累，企業還應持續增加應急備用資金獲取渠道，通過發行債券、爭取政府補助、合理處置閑置資產，增加可用資金；同時，減少現金股利、縮減成本費用，以減少資金流出。此外，應急情景下組織的反應速度和效果不僅取決于單個組織的行動，還取決于組織間關系網的廣度與深度，多數情況下突發災害產生的影響是跨區域、跨行業、跨組織的，其破壞力往往是任何單一組織所無法獨自抗衡的，因此，企業應積極與利益相關企業、政府及社會團體聯絡與協調，通過外部信息共享與通力合作，為企業內部恢復工作形成有效屏障。