人才工作的“變”與“守”

何欣

四月芳菲至， 2021年似乎只在昨天：現金流爆雷對一些企業短期主義的挑戰、元宇宙的迅猛發展、電競及主播等新興行業的興盛……既有意料之中，也有預料之外。

基于過去十八年的企業管理實踐，這兩年我在許多商學院高層管理者培訓與發展中心、機構總裁班及企業內部進行人才管理交流，指導一些企業人才工作的日常實施。很多企業經營者當下有一種“雙憂”心態：人才成長速度趕不上企業發展速度，可能導致組織能力支撐不了戰略上的野心；組織面臨的機遇太多、選擇太多，“亂花漸欲迷人眼”，導致組織能力分散、企業走向衰敗。面對不確定性，人才的加速成長與業務的深度聚焦是未來組織管理的兩大重點。

2018年我曾到日本游學，當時安川電機的一位高管提到，幾十年前，日本的產品由于缺乏有效的質量管理，口碑很差，被歐美國家嗤之以鼻。后來他們請到了美國質量專家戴明、日本質量管理小組（QC小組）奠基人之一石川馨，在外部人才的加盟與內部人才的深度結合之下，終于打造出世界一流的產品。2013年《日本制造》由NHK電視臺制作播出，2016年索尼的創始人盛田昭夫出版了自傳體商業戰略書《日本制造》。內外人才的結合做強了日本企業的組織能力，我們也可以從“動態人才管理”的角度來形容：短期看人才的挖獵與交流，長期看人才的培養與保留。

從廣義上來說，對人才的投資屬于典型的長期投資，常態化的培養確實比較慢，而即便是挖來的人，也要考慮其融入組織、穩定產出、不出走的可能性。從企業經營者角度看，當企業遇到危機時，最容易放棄的就是長期投資。比如，當經濟環境不好時，企業采取“減員增效”行為，大量裁員；等到市場復蘇時，又不得不忙于招聘，花費大量額外的招聘與培訓成本，才能讓新員工能力達到期望的水平。不得不說，對于一些成本負擔重的中小企業而言，減員確實可以在一定時期、某種程度上達到減負的目的，但操盤時則需要關注諸多風險（見表1）。

對于一些希望長期、穩健發展的企業來說，漠視動態管理、忽略長期主義可能是一些管理者的通病。這類短期主義的危害是，待未來機會重新出現時，組織往往因為前期的放棄而無法及時抓住后面新崛起的機會。

2008年的金融危機給很多企業帶來了巨大的沖擊，讓我們把時間倒回到2008年，看看霍尼韋爾公司的做法。

霍尼韋爾公司成立于1885年，是一家從事自控產品開發及生產的公司， 1996年被美國《財富》雜志評為“最受推崇的20家高科技企業”之一。該公司前董事長高德威在2008年金融危機期間，采取了理智的措施，包括削減管理層獎金、全員無薪休假、削減全員福利等。與此同時，公司并沒有放棄對長期增長的投資，繼續在一些高潛力地區擴建研發團隊，投資流程改進和企業文化項目。

高德威認為，對于勞動力成本來說，管理者應該不斷思考如何通過不做、少做或者優化的方式來提高現有員工的生產率。在這方面，他的具體做法包括讓一線員工充分參與公司流程改進項目、從企業內部培養關鍵崗位人才、嚴格控制甚至不斷減少領導者數量、為留下的優秀人才提供優厚的薪酬待遇等等。當2009年經濟復蘇時，霍尼韋爾公司的員工團隊絲毫未受到損害，客戶關系保持良好，文化、流程、戰略未出現倒退，業績甚至領先于對手，實現了強勁的反彈。

在高德威的著作《長期主義》中，他總結道：“當今商界最有害的盛行觀念，就是‘長期目標與短期目標無法同時進行，領導者只能擁抱短期主義’。”他經過多方面的調查與深究，得出“短期業績和長期業績相互排斥，僅僅是一種表象”的結論。而他曾經的做法，實際上是一個很典型的“魚和熊掌”可以兼得的案例。

美國管理學家詹姆斯？柯林斯有三部著作：《基業長青》《從優秀到卓越》《再造卓越》，第一本講如何打造百年老店，第二本講企業如何從平庸走向卓越，第三本講為什么有的企業倒下就銷聲匿跡，而有的企業卻可以東山再起。我很欣賞其中的一句話：“即使受挫，也要再次昂起高貴的頭顱，永不低頭，這就是成功。”只要企業的三大長期資源——文化、品牌、人才還在，東山再起的可能性就很大。

為現在努力，才能活著；為未來布局，才可能贏。身處快速變化的時代，我們需要立足現在，放眼未來，根據自身的工作實踐去想象人力資源的未來，提前布局。

詩人陸游有一句詩，“但悲不見九州同”，這里的“九州”代表天下、全國。而最早提出“九州”這個概念的人，是戰國末期齊國的學者鄒衍。“九州”這個概念的提出并不是鄒衍實地考察的結果，而是他基于對歷史、地理的研究而產生的想象與推理。但這個概念無疑比其他那些只會死讀書而沒有想象力，或只會描述自己到過的地方的人，有更加積極的意義。而莊子所說的“一尺之棰，日取其半，萬世不竭”，則是最早提出了物質可以無限分割的基本原理——這就是基于現實對未來想象的結果。

那么，我們如何在這個變化的時代去思考人力資源工作、人才工作的未來？表2是我所做的推理。

從歷史看現在，我們企業的組織能力建設還需要更多的積累。歷史上，受“重農抑商”觀念的影響，商業不受重視，在“士農工商”中商人排名最后。而近一百年來，從清末的洋務運動到民國的實業救國，再到新中國的社會主義市場經濟建設，現代化企業的發展時間并不長。真正的快速發展是從改革開放開始的，也就四十多年。這需要更多具有戰略視野、人本精神的企業家和人力資源管理者不斷探索，保持事業的激情與創意。

從人才的個體來說，在自己擅長的領域當中發揮出獨一無二的優勢，這是每一個人面向未來的成長方向。發現個體的天賦，是做企業管理、雇傭及培養人才的第一著眼點。從內在能力的發展上來說，天賦對了，事半功倍；天賦錯了，舉步維艱。

職場人如何體悟出自己的天賦所在？可以參考“F4法則”（見表3）。

戰略、文化、人才是組織的頭等大事，而找到天賦是個人發展的頭等大事。希望我們每個人都能找到自己的天賦，希望中國的企業在自己的賽道上一往無前。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長