空降高管融合難，有解

羅蕓

吳先生原是某高奢酒店的運營負責人，擅長酒店運營管理和銷售推廣。2018年初，他加盟了新銳品牌餐飲公司Z公司，出任運營總監，負責該品牌旗下的門店運營管理。一經到任，吳先生就以他專業的運營管理經驗、雷厲風行的工作風格得到了老板的認可和贊許。吳先生也意氣風發，打算施展拳腳，帶領團隊打幾場漂亮仗。

然而，三個月不到，吳先生與新公司就從“相看兩不厭”的入職蜜月期，陷入“看啥都不順眼”的磨合期。

最讓吳先生苦惱的是老板既要業績和利潤，又抓著原先的團隊不放，而在吳先生眼中，原有團隊能力弱，執行力差，安排的工作任務經常執行不到位。吳先生說：“我要做節日營銷方案，讓他們先討論討論，結果他們要么想不出方案，要么就做出個不切實際的方案。老板也經常添亂，直接越過我給我的手下布置工作，而我竟然全不知情！”

對于吳先生的說法，老板卻不以為然：“這些團隊成員都是和門店共同成長起來的，他們確實有能力欠缺，但咱也不能只給負面評價卻沒耐心發現他們的優勢吧？吳先生沒有從內心去接納團隊，又怎么能凝聚團隊力量帶領大家一起往前走？”

團隊成員也是一肚子委屈：“吳先生布置的工作，有時候不符合我們團隊的實際情況，但他態度很強勢，我們說不過他，就只能聽他的。他怎么說，我們怎么做。至于做得好不好，那就不能怪我們了。”

三方各執一詞，各說各理，致使工作一度無法開展。這也凸顯出一個問題：空降高管過往的業績和經歷都很亮眼，面試評估考察時也確定其很有潛力，但為什么入職幾個月后就感覺業績不盡人意，甚至團隊指責聲一片？而空降高管本人也如同身陷泥沼，一籌莫展，甚至失敗出走。

如果空降高管陷入磨合困境，公司除了等待，真的沒有其他辦法嗎？到底用什么方法可以讓空降高管盡快完成團隊磨合？

磨合期困境是大多數空降高管都會遇到的難題。據統計，中國民營企業引進空降高管的成功率不足20%。高管們即使留下來，通常也需要一年左右才能真正完成與上司和團隊的磨合，其磨合期比新入職的普通員工要長很多。

空降高管的磨合期困境，既有普遍性，也有獨特性。普遍性在于，磨合期困境都是空降高管與團隊之間文化背景和專業語言不一致而導致的。而鑒于各企業的實際運營情境不同、空降高管與上下級成員的職業背景不同，每位空降高管的磨合期問題又各有不同。

對Z公司而言，高價請來吳先生，當然希望他能盡快融入公司，產出價值。那么，Z公司能對吳先生的磨合期困境做些什么呢？我們首先和吳先生一起，按照螺絲帽模型（見圖1），對構成困境的要素進行個性化分析。

所謂螺絲帽模型，就是由外而內，從外在環境、工作場所、工作和工作者四個維度，將吳先生過去的任職經歷與當下的工作進行對比分析。

處在“螺絲帽”最外圈的是“外在環境”，主要指任職公司的產品、所處的宏觀環境，通常以政治、經濟、社會、技術（以下簡稱“PEST”）等維度進行回顧。

“螺絲帽”的次外圈是“工作場所”，指工作場所有哪些物理環境特點和文化氛圍。

第三圈是“工作”，指工作流程或者治理機制有哪些特點或不同。

最內圈是“工作者”，分析共同工作的人，包括老板、平級和下屬，他們的思維方式和價值觀等有哪些特點。

對照這個模型可以完成一個表格（見表1）

從表1可以看出，吳先生前一任職崗位的環境與當下的環境差別一目了然。表面上看，吳先生空降前后擔任的均為運營總監，但實際上兩家公司同一職務的定位、職責和團隊環境完全不同。據此吳先生也了解到，他所面臨的磨合期困境，不僅僅是下屬團隊的能力問題，也有他個人的認知理解、團隊成員之間的信任度，以及工作習慣等問題。而上述問題正是由于團隊成員之間文化背景、語言頻道不一致所致。

要擺脫磨合期困境，經營復盤會議是一款非常實用的工具。經營復盤會議是一個戰略落地執行的管理工具，會議通常由高管層與核心管理團隊共同參與。通過定期召開經營復盤會議，高管可以實現“圍繞經營，以戰代訓，借假修真”的目標。也就是說，吳先生可以錨定公司的經營業績目標，帶領核心管理團隊，定期回顧復盤，邊實戰邊檢討，借經營實戰中遇到的問題對團隊進行相應的培訓，同時又將培訓的成果應用在經營實戰中，從而提高經營業績結果和團隊經營管理能力。這樣，可以助力吳先生加速統一團隊的語言頻道，快速提升團隊能力，促進雙向信任和理解。

為了確保經營復盤會達到預期的成效，充分發揮其優勢作用，我們需要按照“三三三要點”進行操作，即“三個功能不能少，三個角色界定好，三個關鍵要記牢”。

●三個功能：曬成果、說工作、促溝通

定期召開經營復盤會議，戰術層面可以實現三個功能：曬成果、說工作、促溝通。

曬成果：讓管理者各自介紹上個周期的工作業績，做得好的可以拿出來展示；沒完成的也拿出來曬曬。如此一來，各位管理者的業績成果、工作進展都擺到桌面上，一覽無余，形成圍觀效應。

在這個環節，管理者應回答以下問題：上個周期（月度或季度）的工作業績成果有哪些？項目性工作的進展情況如何？完成了既定計劃中的哪些工作？還有哪些未完成？

說工作：要求管理者復盤分析業績產生差距的原因，以便為接下來的工作圈出重點以及制訂行動計劃，同時也把“事”和“人”結合起來，說說自己的團隊人員狀態和培養情況。通過此環節的提問和交流，促進團隊成員更全面、更深入地挖掘和思考，找出應對策略，區分輕重緩急，確定行動計劃。

通常，管理者可以回答以下問題：

★公司高優先級項目或高風險項目為什么沒有按期完成？差距是什么？接下來的糾偏計劃是什么？

★下個周期（月度或季度）的重點工作有哪些？行動計劃是什么？

★團隊情況怎么樣？團隊人員構成、能力匹配程度是否合理？團隊成員的工作狀態如何？關鍵員工有哪些？接下來對團隊管理有哪些計劃或安排？

促溝通：請管理者分享上一周期的典型事件以及經驗、教訓，再反饋各自崗位收集到的客戶信息和外部市場信息等，便于團隊成員對相關事件保持信息對稱，促進相互間的溝通和理解，主動表達合作需求。

通常，管理者可以從以下角度進行分享交流：

★通過上一周期（月度或季度）的管理工作，希望分享哪些經驗或教訓？這些典型事件發生的背景是什么？是怎么處理的？結果如何？現在來看，對管理者個人或團隊有哪些啟發？將采取哪些糾正措施來改善？

★收集到哪些客戶反饋？關注了哪些客戶需求？受到哪些啟發？

★外部市場環境有哪些變化？競爭者有哪些動作？供應商有哪些反饋或動向？還關注到其他重要相關利益者的哪些信息？

★有哪些值得在這個會議上分享的其他信息？

●三個角色：引導者、匯報人、主持人

開好經營復盤會議，有三個角色必不可少：引導者、匯報人、主持人。

引導者：多由公司決策層高管或團隊帶頭人擔任引導者角色。經營復盤會議的功能效果需要也值得高管層準備充足的時間和精力，在做好鼓勵和質詢的同時，保持追問和覺察。

具體到吳先生個人，在經營復盤會議上，他需要鼓勵經營實績成果和符合價值觀的正面行為；質詢潛在的風險或問題；追問經營實績達成情況或者可落地的行動計劃；對匯報交流時反映或涉及的戰略機會保持敏銳的覺察；對各事件給組織帶來的影響保持審視和覺察。

匯報人：是指出席會議并進行匯報的管理團隊成員。需要注意的是，復盤會不是一個人的舞臺，而是匯報人集合團隊的智慧，代表團隊在會上匯報和交流。

匯報人要在會前投入時間，與團隊溝通，準備匯報材料；針對業績差距列出數據，深入對比分析，洞察結論，提出對策和行動計劃，承擔責任；會上認真聆聽其他成員的匯報，積極反饋，分享信息，貢獻自己的反饋結論；會后組織團隊成員執行會議結論事項。

主持人：是經營復盤會的核心角色之一，是一場高效會議的掌控者。主持人的職責既重要又具體：提前兩周做會議提醒，提前一天收集會議匯報材料，做好會務準備；會中提醒發言時間，提示參會人員提高參與度，及時將非相關話題列入“停車區”，確保會議主題不跑偏；會議結束前，在現場重復、澄清結論事項，確認各事項責任人和時間節點；會后跟蹤各結論事項進展情況，保證件件落實，高效開會。

●三個關鍵：心態、事實、PDCA循環

參會人的心態很關鍵。經營復盤會是“成年人的游戲”，參會人要拋開情緒化思維，不用吵架指責，也無須公開道歉，更不必邀功顯擺。只有秉持開放、客觀的心態，以理性的方式去討論和分析問題，才能洞察到機會，制訂匹配的行動對策。

數據和事實很關鍵。匯報人易出現泛談、空談的現象。在分析差距時，他們常常偏向做定性的描述和評價，忽略展示具體的數據。而由于缺少來自一線的信息和第一手數據分析，參會人員難以進行有針對性的討論和反饋，機會洞察的敏銳度和行動對策的精準度都將大打折扣。因此，經營復盤會必須圍繞本企業業務管理的關鍵數據，腳踏實地地做研討。

PDCA循環很關鍵。經營復盤會的底層邏輯具有普遍適用性，同時我們也要看到，不同的企業（團隊），其業務特點不同，面臨的外部市場環境不同，團隊人員的能力、水平也不同，因此對經營復盤會在本企業的應用，也需要進行適應性的調整。如果企業某一階段對經營結果強烈關注或有改善的要求，則建議縮小參會人員范圍，核心且精干的研討更有利于有效產出；如果管理團隊的能力尚不成熟，則建議會議更多側重“借事修人”，強調發揮經營復盤會議的培訓功能；如果團隊內部欠缺溝通，則建議引導者在會議上鼓勵參會人員敢發言、多發言，推動場域的相互連接。

鑒于此，吳先生需要每半年至一年，就“經營復盤會議是否達到預期效果”這一主題進行復盤，并結合團隊內外部情況做出優化調整，將經營復盤會議機制逐步打磨為提升團隊組織能力、促進團隊語言統一的利器。

新環境中的困惑既是對空降高管自身領導力和影響力的磨煉，也是對組織是否能海納百川融合高級人才的考驗。而經營復盤會這一工具的應用，可以讓參會人員看見自己、看見團隊、看見全局。同時，高管層可以針對參會人員呈現出的認知盲區，推動管理人員站在決策高度看問題。站位高一層，思考深一層，逐步消融團隊的文化差異，使整個團隊高效磨合，快速實現語言同頻，協力挑戰更高的業績目標。

作者單位 南京誠合益企業管理有限公司