管控工資總額，讓機制先行

單禹

為了更好地服務于國家發展戰略，國有企業需要在業務模式、管理機制、人才戰略等多方面不斷優化。隨著國有企業改革的不斷深入，探索工資總額管理機制、優化內部收入分配模式成為國企改革的重要課題，被納入國企改革三年行動計劃的目標清單。工資總額是指企業在一定時期內支付給職工的勞動報酬總額。它包括按計時工資率支付的計時工資、按計件單價支付的計件工資、各種經常性獎金、各種工資性質的津貼，以及按國家規定支付給職工的非工作時間的工資。F企業是一家國資背景的金融控股平臺，在服務于集團主業的同時，深耕主業相關金融領域業務，為平抑集團主業市場周期性波動提供效益保障。作為集團內人力資源管理市場化程度較高的企業，原有依賴于自上而下的被動式工資總額管理模式無法適應企業快速發展現狀，如何通過工資總額管理機制的探索和創新，提高人力資本創效能力，激發企業活力，成為F企業亟須解決的問題。

在國企改革三年行動計劃的背景下，F企業成為所屬集團首批試點工資總額備案制管理模式的直屬單位。從原本按照上級單位批復簡單執行的管理模式，逐漸過渡到依據“一適應、兩掛鉤”原則的市場化管理模式，即自行設計工資總額管理制度、自行編制年度預算，同時做好工資總額日常使用情況監測預警的新模式。

根據國資委出臺的《中央企業工資總額管理辦法》，以及上級單位的指導文件，F企業將工作重點放在建立以市場價值、業績考核、提質增效為導向的工資總額管理模式上。在強調企業自我約束的同時，對競爭創效類企業加大中長期激勵力度，優化內部收入分配機制，額度分配優先向高端緊缺崗位、核心骨干人才傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵作用。

●業務板塊差異大

F企業作為金融控股平臺，逐步形成了金融投資、融資租賃、主業相關制造業等多板塊協同發展的業務模式，各業務板塊行業特點和發展訴求差異較大。金融行業對從業人員素質要求較高，具有市場競爭力的薪酬水平是人才獵聘的有效手段，短期激勵需要與中長期激勵有機結合，同時考慮金融行業風險設置浮動薪酬遞延支付機制。

而制造型企業需要招聘大量的生產一線工人，同時為了提高高端市場占有率，亟須組建技術研發團隊、引進科技創新人才，收入分配如何在不同類型員工、團隊之間達到平衡，讓員工充分分享企業發展的紅利，成為制造型企業要解決的問題。

●管理思路有待轉變

工資總額管理原有模式嚴格遵循工效掛鉤原則，單純從創效能力角度衡量工資總額分配的合理性，雖然方便理解和操作，但是過于片面。企業只關注與自身歷史情況進行縱向對標，無法適應外部市場的快速變化，同時忽視了效率指標的作用，人均創效能力也是衡量企業發展質量的有力抓手。

內部收入分配多關注于短期績效薪酬激勵，中長期激勵工具沒有得到充分運用。雖然F企業已經開展員工股權激勵計劃，但是覆蓋面有限，主要集中于中高層級管理人員，基層和一線員工無法充分享受效益紅利。

工資總額日常使用監督預警機制缺失。以往習慣于被上級單位管理和提醒的被動方式，逐步過渡到自行建立日常監測預警機制、及時分析原因并探索解決方案的自發模式，既需要提高工資總額管理崗位從業人員的業務能力，也需要從制度文件建設、體系流程優化等方面下足功夫。

●明確工資總額管理原則

工資總額管理應充分考慮外部市場情況、企業創效能力、管理機制優化等多方面因素。首先是考核導向原則，以企業經營業績考核目標完成情況作為工資總額核定的依據，建立工資能增能減的長效機制。其次是效益聯動原則，工資額度應當與企業創效盈利能力緊密掛鉤，總額增減幅度要與經濟效益波動情況相匹配。再次是市場對標原則，做到業績薪酬雙對標，企業效益水平市場對標分位值直接影響著企業薪酬水平總體定位。另外，還需考慮服務戰略原則，引導企業在追求效益的同時，注重長期發展規劃，提升戰略執行能力。

●實行分級分類管理

工資總額實行分級管理，各級企業權責清晰明確、各司其職。在遵循考核導向、效益聯動、市場對標和服務戰略總體管理原則基礎之上，根據自身情況自行編制工資總額預算方案，經上級單位備案或核準后，組織開展工資總額預算執行與日常監測預警工作。

工資總額實行分類管理。對于不同行業類型的企業，允許選擇適合行業特點的工資總額決策因素，如金融行業在關注效益的同時，應將抗風險、降杠桿納入考核指標體系，而主業相關制造行業存在明顯的行業周期波動特點，如何平衡周期內不同階段的收入分配方案是機制改革的關鍵點。同時，對于處于初創期或者業務變革期等特殊情況的企業，給予適當的自由度和政策支持。

●工資總額核定機制創新

根據總體管理原則，設計工資總額核定聯動系數。依據效益同比變化情況核定效益聯動系數，依據經營業績考核結果核定考核聯動系數，依據市場對標結果核定對標聯動系數，并根據實際情況對三類系數的權重進行差異化設計。

關注企業效能水平，打破大鍋飯局面。根據反映運營效率的效能類指標同比變化情況，對工資總額核定聯動系數進行調節，可以采用勞動生產率、人均利潤率、人工成本利潤率等指標，倒逼企業瘦身健體，合理規劃人員編制，提升人均創效能力。

根據收入結構特點設計核定機制。對于崗位工資、福利補貼等固定薪酬，以上年人均水平為基礎，根據核定編制人數和企業工資指導調控線，設定年度調整比例，核算固定薪酬工資總額，保障員工基本生活。對于績效獎等浮動薪酬，嚴格按照聯動系數核定額度，做到浮動薪酬工資總額與企業發展狀況同向聯動。

鼓勵企業關注戰略發展，設置工資總額特殊事項單列機制。在涉及重大科研創新項目、完成改革創新重點工作任務等領域，在以上聯動機制基礎之上仍存在工資額度困難情況的，給予政策支持，允許單列工資總額，以支持專項工作的順利開展。

●內部分配機制改革

優化短期激勵薪酬兌現方式，將績效獎金的兌現與個人及所屬組織的績效考核結果直接掛鉤，與浮動薪酬工資總額核定的管理邏輯保持一致，保證績效獎金增減幅度與業績完成情況同向聯動，切實實現員工薪酬能增能減的動態機制。

針對不同層級員工特點，探索具有針對性的中長期激勵模式。為了鼓勵所屬企業領導班子敢于拼搏、銳意進取，提高領導隊伍的戰略執行力，根據公司十四五戰略規劃發展目標，設立為期五年的中長期激勵計劃，激勵兌現取決于十四五期間戰略目標達成情況。同時，基于股權激勵項目前期成功經驗，計劃在后續項目中適當拓寬參與范圍，除企業高層和中層管理人員，逐步將符合條件的業務型骨干員工納入激勵范疇，讓核心基層員工充分享受企業經營發展的紅利。

針對各業務板塊所屬行業的特點，設計具有針對性的薪酬激勵計劃。對于金融投資和融資租賃業務板塊，鼓勵所屬企業探索項目跟投激勵機制，將員工浮動薪酬的一部分直接作為跟投資金進入員工負責的業務項目，個人收入與業務收益直接掛鉤，在追求高收益的同時也提醒員工注重風險防控，避免短視行為。對于主業相關制造業務板塊，鼓勵所屬企業探索超額利潤分享激勵機制，將企業超額利潤的一部分拿出來進行薪酬激勵，根據員工在組織中的勞動價值貢獻設計分配方案，分配額度向科研創新人才和高端緊缺崗位適度傾斜。

●管控流程規范化

根據國資委關于落實董事會職權工作的相關要求，公司董事會是工資總額管理的決策主體，負責審議并決定公司工資總額管理辦法、年度預算方案及執行清算結果，督促領導班子做好工資總額預算動態監測，持續推進收入分配制度改革。

優化工資總額日常管理流程。在原有年初預分配、年底最終核定的基礎上，增加年度清算環節。次年上旬，在公司經營業績考核結果最終確定后，對公司及所屬企業上年度工資總額預算執行情況進行回顧與清算，清算差額多退少補，納入次年工資總額預算中。

完善工資總額使用情況監測預警機制。根據年度預算規劃和業績目標完成情況，合理安排工資總額使用進度，對公司整體及所屬企業工資總額支出、人工效能產出比率等重要指標的執行情況進行監測預警，發現工資總額使用異常或工效掛鉤嚴重失衡等情況，要及時核實并分析原因，積極探索解決方案。

總之，工資總額管控機制的改革，不是與員工爭利，壓縮員工的收入，相反，是以員工為中心，突破企業發展瓶頸，使企業實現跨越式成長。依據勞動力市場需求、企業經濟效益發展情況和勞動生產率水平，企業工資總額實行分級分類管理。在核定機制方面敢于創新突破，設計與經濟效益、業績考核、市場對標以及人工效能相掛鉤的核定系數。關注企業內部收入分配機制，將勞動生產價值作為收入分配的主要因素，鼓勵探索中長期激勵模式。同時規范工資總額管控流程，充分發揮董事會的管理領導作用，加強工資總額預算執行情況監測預警。

作者單位 中遠海運發展股份有限公司