危機情境下組織韌性對組織成長的作用機制研究

□謝雅萍 陳睿君 程繼儒

[1.福州大學 福州 350108；2.北京交通大學 北京 100044]

引言

當今的企業經營環境日趨復雜和動蕩[1]，組織所面臨的危機和風險無處不在[2]。顧名思義，危機乃是“危中有機”，有些危機（如自然災害、流行病、經濟不穩定等）在給組織的績效和競爭力構成威脅的同時，也可能為組織提供成功和成長的機會[3]。然而，面對危機，有些組織能夠轉危為安，煥發生機[4]，如京東在非典期間采取了積極應對的策略，“因禍得福”反而獲得了強勁增長；而有些組織卻無法幸免于難[5]，如“兄弟連教育”于2020年宣布因受COVID-19疫情影響，北京校區員工全部遣散。那么，為什么有些組織比其他組織能夠更好地應對危機并實現增長呢？是什么造成二者之間的區別呢？實踐和理論研究表明，是否具有良好的組織韌性是組織能否從危機中突圍的關鍵。組織韌性能夠幫助組織預測潛在威脅、有效應對危機[6]，甚至可以成為競爭優勢的源泉和長期成功的源泉[7]。正如所指出的，有韌性的組織能夠在具有挑戰性的環境下保持積極的調整，從而能夠有效地面對并克服困難[8]。因此，圍繞韌性問題而展開的組織危機研究具有十分重要的意義，它不僅在理論上對危機管理的相關研究提供了新的視角和有益的補充，也可能在實踐中為深處危機中的組織提供化解危機的思路，受到了學者們的廣泛關注[9]。探究組織韌性的內涵結構以及作用機制能夠為組織應對危機提供思路，是實現組織長久有序發展的關鍵所在。

目前，有關組織韌性的研究存在以下局限；首先，韌性的概念起源于20世紀60年代末的生態學研究，隨后韌性的研究在心理學、生態學和管理學等領域中得到了廣泛的關注和討論[10]。但是，有關組織韌性的文獻卻比較有限[11]。究其原因，一方面是源于學科分類的差異，學者們還未能將組織韌性完全吸收到管理學領域中；另一方面是源于語言的差異，在心理學領域將“resilience”譯為“彈性”，也有人譯為“韌性”或“復原力”，導致了組織韌性研究難以有統一的口徑，因此，學者們對組織韌性內涵的理解紛繁不一，尚未有成熟和權威性的論斷[4]。其次，組織韌性的研究缺乏系統的視角，呈現碎片化的特點。在組織韌性的機制研究層面，既有研究探究了組織韌性的影響因素及對組織績效的作用，如Umoh等指出組織韌性有助于組織在危機情境下獲得組織績效的提升[12]。然而，鮮有研究從系統視角出發揭示組織韌性的作用機制。第三，在組織韌性的結構層面，西方學者基于不同的視角提出了組織韌性的結構，國內學者在借鑒西方研究的基礎上驗證了組織韌性的結構，指出組織韌性包括應變能力、情境意識、計劃能力和韌性承諾[13]。但是研究僅僅在國外測量的基礎上進行了中國文化情境下的驗證。總體來說，基于中國情境探究組織韌性的結構與作用機制有待于進一步完善。

鑒于此，本文在系統梳理組織韌性的文獻資料，探究組織韌性內涵與結構的基礎上，以六家企業在危機情境下的行為作為研究對象，運用扎根理論探索和構建基于中國情境下組織韌性的結構和作用機制，以期回答什么是組織韌性，組織韌性的結構是怎樣的，面對危機組織韌性如何影響組織成長等問題，力圖為處于危機中的組織探尋一條自救之路，從而為組織的生存和發展提供理論和經驗指導。

一、研究回顧與理論基礎

（一）組織韌性的內涵及結構

起初，韌性是指生物材料變形后恢復到原始狀態的能力[14]。隨后，韌性被引入到心理學、生態學、經濟學等領域[15]。近年來，由于學科分類的差異，學者們對韌性的研究分為了“彈性”“復原力”等詞，本文將其統一做“韌性”處理。學者們針對組織韌性的相關研究起步較晚，且對組織韌性的內涵探究尚未形成統一的結論。既有研究分別從能力、功能、過程及結果視角出發解讀組織韌性的內涵。過程視角認為組織韌性是組織從危機、創傷等恢復或獲得能力提升的過程。如Allen和Toder認為組織韌性是組織從創傷事件所造成的破壞中恢復的過程[16]。能力視角將組織韌性內化為組織學習和變革的能力。如Duchek等認為，組織韌性是預測潛在威脅、有效應對突發事件以及從這些事件中學習的能力，以便產生促進組織變革的動態能力[1]。功能視角認為組織韌性是一種功能。如Wicker等將組織韌性概念化為穩健、冗余、充足和快速的功能[17]。結果視角認為組織韌性是組織應對危機的反應結果和過程。如Lengnick-Hall和Beck從戰略人力資源管理出發，認為組織韌性是組織在遭受嚴重沖擊時以有韌性的方式作出反應的結果[18]。

此外，也有學者從被動性取向和主動性取向視角出發探索組織韌性的內涵。其中，主動性取向認為組織韌性是一種主動性行為，即組織為了應對危機所帶來的問題而有目的、有計劃培養的能力[4]，這種能力不僅有助于組織從逆境中恢復過來，還有助于組織能力的提升與強化[19]。被動性取向認為組織韌性是對外界環境的被動反應行為，即組織從不利的情境中以及充滿壓力的環境中恢復過來的能力[4]。如Wildavsky指出，組織韌性是組織能夠成功并有效應對危機的能力[20]。也有學者認為組織韌性是組織對所處的不利環境所帶來的壓力的及時反應[21]。

有關組織韌性結構，學者們普遍認為組織韌性是一個多維構念[3]。McManus等指出組織韌性包含了計劃能力和適應能力兩個維度，并在此基礎上開發了13個測量題項的量表[22]。隨后，學者們意識到了學習的重要性，認為組織韌性包含了自我更新能力、吸收或抵抗能力以及學習能力[7]。Lengnick-Hall和Beck發展了組織韌性的三維概念，認為組織韌性不僅僅是組織的行動或反應，更是一種組織模式，認為組織韌性包括了行為韌性、認知韌性和情境韌性[21]。近年來，更多學者認為組織韌性是一個四維構念，包括了穩健性、冗余性、充足性和快速性[23]。其中，穩健性是指組織功能在沒有損失或退化的情況下克服運營中斷的能力；冗余性是指組織在系統功能遭受損失的情況下實現功能需求的能力；快速性是指組織對危機做出迅速反應的能力；充足性是指識別問題并調集資源以應對危機并實現組織目標的能力。

（二）本文的界定

縱觀現有針對組織韌性的研究，涉及心理學、生態學、經濟學等多個領域，內涵相互交織，概念也呈現出錯綜復雜的狀態。但是現有有關組織韌性的概念都包含了三個方面的基本要素：一是組織環境，當組織處于壓力、危機等動態環境中的時候，組織韌性的作用就展現出來了；二是組織的行動，組織韌性是企業在危機情境下組織對創傷事件的應對，從而使組織在動蕩環境中生存、適應和成長；三是組織結果，組織恢復到原始狀態甚至超越原有組織的功能。由此可知，組織韌性的內涵可概括為：首先是組織的認知調整能力，使組織能夠識別和預測外部環境的變化；其次是組織的變革能力，指組織在應對危機的過程中為了組織的發展與延續而進行的組織轉型與重組的能力；第三是組織的更新能力，指組織在創新與學習的驅動下為組織的發展與延續而采取新的發展路徑與模式的轉變。

（三）組織韌性的作用

現有針對組織韌性的作用研究主要體現在組織韌性對組織能力、組織績效以及新創企業成長等方面的研究。

首先，組織韌性有利于提升組織能力。Lengnick-Hall等指出，組織能力有利于使組織能夠有效地應對各種情況，不僅能夠使組織從逆境和障礙中恢復過來，而且還能夠創造新的機會并超越先前的平衡點，當韌性能力在組織中轉化為行動時，組織能力便得到了提升[24]。王勇更進一步地指出，組織韌性有助于新創企業資源整合能力和戰略能力的提升。他認為組織韌性涉及組織不同層面的能力，具有韌性的組織能夠優化組織發展戰略的能力，從而在面對危機時成功整合所具有的資源解決問題[25]。依據動態能力理論，組織通過學習能夠提升適應多變的環境的能力，是組織具有競爭優勢的關鍵所在。組織韌性為組織發展提供了戰略敏捷性的潛力，而戰略敏捷性反過來促進了組織對環境的適應以及提升組織競爭優勢。此外，組織韌性包含了組織對外部信息診斷和解釋內容，有助于組織選擇最優的戰略形勢，因此，具有韌性的組織能夠提升新創企業資源整合能力和戰略能力。

其次，組織韌性有利于組織進化。Kantur等指出，韌性不僅僅包括反彈，在某些情況下，組織所具有的韌性可能導致一個更新的組織，這個組織與先前的組織是完全不同的[15]。在當今高速發展的商業環境為組織更新提供了充足的機會，當動蕩和意外事件導致組織運作的不連續時，韌性能夠促使組織轉型和更新，從而保證組織的連續性。換言之，韌性可以使組織恢復，也可以導致組織內部和外部的更新，從而有利于組織的進化。

第三，組織韌性對組織績效的作用。組織韌性能力和企業績效管理的文獻表明，韌性能力影響組織績效[24]。另一方面，一些研究者認為，企業通過將資源、實踐和價值觀因素整合到新產品和服務的開發中進而獲得競爭優勢并提高其績效[26]。Lengnick-Hall等指出，組織韌性對組織績效的影響通過組織變革實現。靈活、敏捷和不斷變化的組織能夠在動蕩、不斷發展的環境中茁壯成長，組織所具有的韌性能夠使企業采取適當的行動并進行變革，以應對可能威脅其生存的意外事件，從而提升其組織績效[24]。Umoh等認為組織韌性作為一個組織在危機時期生存的能力，有助于組織正常業務和危機情況下提升績效[12]。

第四，組織韌性有助于新創企業成長。組織韌性能夠反映出組織在危機情境下是如何應對的。換言之，組織韌性在應對危機、承受變化并將組織的損失降到最小方面具有重要作用。Sutcliffe等從發展的視角出發，指出在具有不確定性的環境中，通過對當前組織的強化，組織韌性有助于企業的及時調整[27]。Linnenluecke進一步指出，組織韌性與組織適應性、組織學習等有關[28]。組織韌性不僅有助于組織從危機中修復過來，而且有助于幫助企業實現發展[25]。因此，對于處在不確定性中的新創企業來說，高韌性的新創企業不僅能夠應對環境帶來的不確定性和危機，而且能夠對外部市場環境做出迅速的反應，進而促進新創企業的發展。

從以上分析可以看出，近年來有關組織韌性的研究成果集中在國外的研究，國內研究較為匱乏。從研究內容上來看，有關“什么是組織韌性”的研究學者們尚未有統一的見解；針對組織韌性的作用機制更多地探究了組織韌性對組織能力、組織績效及新創企業成長等方面，而針對組織韌性對組織成長的作用機制尚需進一步的探索；特別重要的是，基于中國文化情境的“組織韌性結構研究”尚有待學者進一步探索。

二、研究設計

（一）研究方法

本研究選擇具有探索性研究特點的扎根理論研究方法，以六家經歷過危機的企業作為研究對象，對其在危機期間的組織行為作為分析數據的來源，對組織韌性的結構及其對組織成長的影響進行分析。本研究的研究目的在于探究組織韌性的結構是怎樣的以及如何影響組織成長，而質性研究正是致力于探究“如何”的問題。扎根理論方法是一種自上而下的，以歸納的方式建構理論的研究方法[29～30]，即在沒有邏輯假設和先前理論的前提下，通過對數據的分析建構出質性理論的過程[31]。本研究運用程序化扎根理論研究方法。程序化扎根理論與建構型扎根理論、經典扎根理論相比，其優點在于程序化扎根方法結構清晰、明確，不僅給研究者指明了嚴謹的準則，也提供了較為詳細的步驟，如程序化扎根明確指出了經過開放性編碼、主軸編碼、選擇性編碼三個步驟對數據進行分析[32]。并且，運用典型模型的分析工具，能夠有效實現數據資料的重新組合[33]，從而研究數據背后的因果關系。扎根理論在循環往復的操作過程中，當沒有出現新的理論見解和新的核心范疇時，即認為理論建構已經完成[34]。

（二）理論抽樣

理論抽樣是指在研究設計和研究目的清晰的前提下，選擇能解決研究問題并從中獲得豐富信息的研究樣本。理論抽樣與分層抽樣、隨機抽樣的差別在于，理論抽樣所選擇的數據樣本旨在構建和發展新的理論，而非對既有理論的假設檢驗[35]。理論抽樣的優點在于對樣本數量的要求沒有限制，只要選擇能夠為理論建構提供幫助的最為密切的樣本即可。鑒于此，本研究依據理論抽樣的原則，通過對研究問題的思考，對所選研究對象的對比、反思與質疑，最終選擇了六個案例企業作為研究樣本，在最大程度上保證了理論的飽和。

具體來說，本研究依據理論抽樣原則，基于應對危機這一顯著動機，首先選取A企業作為第一個理論建構樣本。A企業實現危機后逆勢增長的主要原因是其在危機中采取了有效的應對策略，從而使組織渡過危機。進一步地，借助邏輯關系進行推理：如果企業在危機中采取了應對策略，但是為什么還會有大批的企業倒下了呢？是否會存在企業資源（如財務資源、人力資源等）的流失呢？因而，本研究選擇了B企業作為新的理論樣本，該企業在應對危機的過程中對自身的企業資源進行了優化，特別是對資金鏈進行了優化。綜合A、B兩個企業，引發新的思考，即使采取了有效的應對策略和擁有充裕的資源，是否存在對危機的一種預判與預測呢？因而，本研究選擇了C企業作為新的理論樣本，該企業在危機到來之前以及在危機的過程中對危機進行了有效的認知，認為對問題的認知能夠優化自身的應對策略。緊接著，深入引發新的思考：是否存在其他危機情境下的組織行為影響了企業的發展呢？因此找到了D企業作為第四個理論樣本，D企業有一位強悍的領導者，其力挽狂瀾的領導力將身處危機中企業轉危為安。梳理前四個企業樣本，產生了新的疑問：除了組織的應對方式、領導行為等，是否還有其他的因素決定組織能否有效地應對危機呢？于是找到了E企業作為新的理論建構樣本，E企業通過對企業的組織管理模式的改變，優化了組織的結構，將企業劃分為一個一個小的自組織模式，增強了組織靈活性，提升了盈利空間。那么新的疑問又產生了，在當今數字經濟時代，組織應該具有什么樣的能力才能夠更好地應對危機呢？為此我們找到了第六個樣本F企業，F企業成功的原因在于采用了數字化賦能的方式，擁有先進技術帶來的優勢，使自己得到了逆勢增長。

至此，六個企業樣本為本研究的問題提供了最佳的解決方案，使有關組織在危機情境下的行為足夠支撐相關概念，其概念之間的關系也能夠從中得到解釋，因此，本研究認為其理論抽樣的樣本達到了理論飽和。需要特別指出的是，這六個企業樣本之間并非是獨立存在的，即A企業樣本也可能涉及領導者行為、組織模式變革等，但其最為主要的特征在于組織在危機中所采取的有效策略；E企業也可能會涉及組織資源的使用及對危機的認知，但其最為主要的特征在于組織管理模式的改變。理論抽樣的過程如圖1所示，研究樣本如表1所示。

圖1 問題導向的理論抽樣過程

表1 研究樣本

（三）資料收集與分析

1.資料收集

依據“危機情境下組織韌性的結構及對組織成長的影響”這一研究主題展開，本研究進行樣本資料的收集和分析。資料的收集途徑主要從兩方面進行：一是通過對企業負責人的半結構化訪談和實際觀察，同時輔以電話、郵件、微信、QQ等方式，以此來獲得豐富的一手資料；二是依據“一切為了數據”的扎根理論原則，通過借助互聯網中的新聞報道、媒體采訪、行業資料、出版書籍等渠道選取符合條件的素材，以此來作為二手數據的來源，并與一手數據進行相互驗證。此外，為了所獲取數據的準確性和保證研究結論的穩健性[36]，本研究對來自于不同數據源的數據資料依據三角驗證的原則進行驗證，即通過多渠道、多元化的方式獲取不同的證據以對所獲得的證據進行相互驗證，從而提高結論的穩健性。

從樣本資料的補充與利用來看，本研究依據理論抽樣為原則對相關數據進行收集，而非是一次性完成的。本研究的資料收集過程和整理過程以持續性和動態性為主要特征，一是從課題組先前搜集的資料庫中篩選相關資料進行比較和驗證，保證理論的飽和性與概念的完整性；二是在資料的分析過程中，對資料有疑問之處，通過線上聯系和再次訪談等方式進行二次調研以保證資料的準確性。此外，對于研究過程中產生的新問題，通過補充調研樣本和完善現有資料的方式進行解決；對于研究過程中產生的歧義問題，通過對先前資料的重新審視或補充新的資料加以解決。各企業的資料收集途徑如表2所示。

表2 資料收集途徑

2.資料分析

本研究運用扎根理論的研究方法對收集到的資料進行數據分析，扎根理論是一種以理論歸納為主，并輔以理論演繹的過程[30]。扎根理論分析的過程中，其資料的分析與收集過程是同時進行的，即邊收集邊分析，并同時以問題為導向指導數據的收集。規范扎根理論的編碼過程是用好扎根理論的保證，通過持續地對數據資料與形成概念的比對，進而得到反映出概念的維度和性質。為了保證扎根理論過程的嚴謹性，本研究成立了包括三位博士生、兩位碩士和兩位教授的編碼小組，每位編碼人員進行獨立編碼，再進行研討，最終經歷三個階段，對得到的范疇和概念進行不斷地比對與調整，盡可能地實現準確、客觀并保證可信度的目的。

編碼過程具體而言：首先通過開放性編碼，將獲得的原始資料打散，然后進行概念化處理，發掘出數據背后的范疇及性質；隨后在開放性編碼的基礎上通過主軸編碼對所獲得的范疇進行內涵和邏輯關系的梳理與歸納，從而得到主范疇；最后在主軸編碼的基礎上通過選擇性編碼描述“故事線”的形式進一步地將主軸編碼所得到的主范疇進行聚合從而找到核心范疇，從而形成系統的解釋框架。扎根理論編碼的過程是漸進式，逐漸得到核心范疇，并構建理論[37]。同時，在資料的編碼過程中，對于那些與研究問題無關的材料予以剔除，與資料有出入的理論解釋予以舍棄，最終得到有效的理論模型[38]。

3.信效度保障

本研究為了保證信效度，保證扎根過程的縝密性和規范性。本文分別從信度、內部效度、外部效度、構念效度四個方面來保證研究的效度與信度，如表3所示。

表3 研究樣本

三、組織韌性結構及作用機制模型構建

（一）開放性編碼

開放性編碼的目的是對所獲得的原始資料中現象的歸納，進而形成概念化和范疇化的過程。在開放性編碼的過程中，要求研究者在歸納整理數據材料過程中，帶著批判的視角，全面精確地捕捉到資料中所包含的關鍵信息，在此基礎上聚類出核心概念進而反應出資料的核心內容，然后將所獲得的概念重新組合并重新命名，從而獲得范疇。需要注意到的是，編碼中所涌現的范疇并非是研究者在研究中所主動選擇的，而是隨著編碼的進行所客觀顯現出來的。

本研究在對資料分析的過程中，共得到440余條原始數據及相應的初始概念。考慮到初始概念非常龐雜，本研究在范疇化的過程中僅保留出現3次及以上的初始概念，最終通過范疇化得到20個范疇，如下表4所示。

表4 開放性編碼結果

（二）主軸編碼

主軸編碼主要是在開放性編碼的基礎上對所獲得的范疇進行內涵和邏輯關系的梳理和歸納，從而找出各個范疇之間的關系[39]。通過分析發現各范疇在概念層次上的關聯性，將其進一步聚合成主范疇。在主軸編碼階段，研究者通過“因果條件→現象→脈絡→中介條件→行動/互動策略→結果”的研究范式獲得主范疇。本研究在此基礎上依據其范疇間的關聯性和邏輯順序，對開放性編碼所獲得的范疇進行聚類，最終歸納出8個主范疇，如下表5所示。

表5 主軸編碼形成的主范疇及范疇內涵

（三）選擇性編碼

選擇性編碼是在主軸編碼的基礎上通過描述“故事線”的形式進一步地將主軸編碼所得到的主范疇進行聚合從而找到核心范疇的過程，通過對核心范疇與主范疇之間的關系的研究，進而提煉出范疇間的關系結構模型[40]。首先，核心范疇會在研究過程中多次出現，從而能夠解釋整個研究過程。其次，核心范疇應與研究主題相關。本研究通過在分析原始資料的基礎上，結合擬解決的問題，本研究發現，“危機—組織韌性—組織策略—組織成長”的故事線，可以準確地解釋組織韌性的結構及作用機制。具體而言，組織韌性的結構可分為組織認知調整、組織領導力、組織應對、組織資源效率、自我更新能力；組織策略可分為關系策略、市場策略及財務策略。組織韌性所包含的五個層面能夠幫助組織更好地應對危機或不確定性事件，進而能夠使組織從危機中獲得成長和發展，如圖2所示。

圖2 組織韌性的結構及作用機制

（四）理論飽和度檢驗

理論飽和度檢驗是案例分析停止采樣的標準，是指當繼續進行新的數據收集的時候不再產生新的概念與范疇，意味著理論達到飽和的狀態。本研究用福大科技園內的4家案例企業的10份訪談記錄做理論飽和度檢驗，按照扎根理論的流程進行分析，通過數據編碼與分析，并未發現新的概念與范疇，通過了理論飽和度的驗證，達到了理論收斂。

四、組織韌性的結構及作用機制分析

本研究通過運用扎根理論對組織韌性的解析，發現了中國情境下組織韌性是一個多維度的理論概念，并在此基礎上建構了“危機—組織韌性—組織策略—組織成長”的理論框架。

（一）組織韌性的結構分析

組織認知調整是指組織對獲得的信息進行加工并調整對危機的認識和心態。組織韌性所包含的組織認知調整與Lengnick-Hall等的研究相吻合，他認為組織韌性是由認知維度、行為維度和情境維度相結合發展而來的[24]。事實上，面對外部環境所輸入的信息，認知的差異導致了對外界信息的加工和轉換的差異，進而產生不同的行為反應。危機或不確定性事件所帶來的長期沖擊與壓力，究其根源在于組織無法快速調整對危機的認知。雖然外部環境是多變的，但應對危機的行為選擇的關鍵卻在組織。因此，面對危機，快速調整認知有助于提升認識危機的能力，在認識危機中學會如何加工危機所傳遞的信息，為應對危機奠定基礎。

組織領導力是指領導組織成員體現出高效、超強意志同時又能體現出責任性的領導力。組織韌性所包含的組織領導力與Jones所指出的韌性指標相吻合，他認為組織韌性的評估指標包含了領導力、員工敬業度、情境意識等13個組織韌性指標[41]。在組織管理活動中，卓越的領導力在危機期間能夠提供良好的管理和決策能力，能夠針對組織目標制定戰略和工作計劃，激勵員工朝著目標努力，卓越的領導行為有助于組織更好地應對危機并從危機中修復過來[42]。卓越的領導力具有群體組合的能力，能夠通過有效的溝通帶領組織成員獲得集合的力量，從而面對危機所帶來的困難不屈不撓。因此，組織領導力有助于帶領組織成員克服困難，擺脫危機，做出有效的決策，給組織在動蕩與混亂的環境中確立方向。

組織應對是指為完成組織目標或應對不確定性事件等一系列問題過程中組織的行動。組織韌性所包含的組織應對與Duchek[6]、Lengnick-Hall等[24]的研究相吻合，他們認為，組織韌性包含應對能力維度。危機也是企業自我激活和發展的機遇，組織的存續必須是組織在動蕩的環境中依靠自身的力量應對，組織應對是企業自我激活的源泉，也是組織具有韌性的標志[43]。組織目標理論指出，行為是人與環境互動的結果，通過行動進而獲得組織的發展與存續，因此，行動能力強的組織能夠更好地處理和應對環境中的危機或不確定性。

組織資源性是指組織對資源的使用效率以最大化資源作用。組織韌性所包含的組織資源效率與Bruneau等學者的研究相似，他們認為組織資源是組織韌性的維度之一[23]。提升組織資源的效率有助于組織確保其在正常業務期間的運作能力以及為應對危機所需的額外能力。Chewning等指出組織所具有的財務資源、關系資源以及結構和技術資源可以將韌性組織與韌性較差的組織區分開來[19]。因此，組織資源效率能夠讓企業獲得應對危機或不確定性事件的空間和時間，從而讓組織在危機中存活下來。

自我更新能力是指組織采取某種變革而適應新的威脅和機會，并創造新機會的能力。組織韌性所包含的自我更新能力與Ouedraogo和Boyer的研究相吻合[2]。危機給組織帶來沖擊的同時，也會導致市場格局的重新界定和行業格局的變化，而對于善于利用格局的組織，危機帶來的更多是發展契機，獲得新的增長。正如Sutcliffe和Vogus所解釋的，有韌性的組織能夠在具有挑戰性的條件下保持積極的調整，面對并克服嚴峻的挑戰，從而能夠茁壯成長[8]。因此，那些能夠在危機中勇于改變組織管理模式、工作模式、發展數字化的組織，在升級自身、提升免疫力的過程中，將會轉危為機，取得組織成長。

（二）組織韌性的作用機制分析

本研究通過扎根理論分析發現，組織策略包括組織關系策略、市場策略和財務策略；組織成長包含市場份額增長、利潤增長、員工增長、銷售額增長及整體競爭力增長，組織韌性通過作用于組織策略進而有助于組織的成長。

第一，組織韌性→關系策略→組織成長。認知心理學指出，認知重構有助于將消極的情緒轉化為積極的情緒，從而將壓力源所帶來的威脅性感知轉化為非威脅性的感知。因此，組織韌性中的認知調整有助于組織成員以積極、沉穩的心態面對危機，能夠將危機視為組織發展和調整的機遇，促使組織成員以全局的視角主動關注周圍環境，調整組織成員對危機的認知，并能夠從危機中獲取有效的信息，引發組織對組織內外部關系的關注。同時，認知調整有助于提升組織成員的知識、技能和能力，從而能夠理解危機情況[44]。如A企業負責人指出：“在疫情的背景下，為了避免人群的聚集，我們積極配合國家的規定要求，展開了企業的自我調整。”

在組織內部，卓越的組織領導力能夠讓組織成員感受到領導者的魅力，激發組織成員的工作激情，領導者所具有的群體組合能力能夠通過有效的聯系，帶領組織成員獲得集合的力量，提升組織成員的執行力與戰斗力，從而有助于組織想出辦法去解決問題，實現市場份額和銷售額的增長。在組織外部，卓越的組織領導力有助于良好組織關系的確立，贏得客戶的信任，為組織爭取到更多的資源，幫助組織實現競爭力的提升和利潤的增長。如B企業負責人指出：“通過對市場的調研，以破釜沉舟的大將氣魄，向員工宣說他的商業帝國夢，將業務轉向消費品業務，在隨后獲得了良好的發展。”

同時，高效的應對方式能夠激發員工的活力和工作激情，將組織成員由面對危機的不知所措轉向身體力行的應對危機，點燃組織成員的信念，在行動中優化資金鏈，實現業務績效的增長，從而獲得組織成長。如“在最艱難的時候，連發幾封內部信，向全體人員闡明自己的觀點，他指出，要相信中國政府能夠控制住疫情，并且相信危機過后，旅游業會迎來大爆發”。

第二，組織韌性→市場策略→組織成長。市場是組織獲取發展機會的“戰場”，危機在給組織帶來壓力和破壞的同時，也會為組織帶來發展的機遇，能夠讓組織發現被忽略的市場，挖掘市場機會，從而實現扭轉。具有韌性組織的組織成員能夠以全局的視角關注組織所處的環境，分析市場環境，探索危機帶來的市場壓力和市場機遇。通過卓越的組織領導，建立良好的合作渠道關系，從而有助于組織開拓新的市場，實現市場份額的增長。如C企業負責人說：“我對行業還是很有信心的，危機過后，餐飲業會迎來報復性增長。”事實上，C企業在經歷兩次危機過程中，都能夠認清市場所傳遞的信息，堅定自我發展的道路，隨后迎來了發展的機遇。

第三，在激烈競爭的市場環境中，隨著外部環境的變化，機會稍縱即逝，具有韌性的組織，能夠以積極的組織應對方式應對危機，而良好的組織應對方式能夠幫助組織克服困難，將組織戰略付諸實踐，提升行動效率，實現模式創新，抓住市場機會，從而能夠有效地開拓市場，實現市場份額和銷售額的增長。如 D企業為了保住店面，留住員工，面對危機開始尋找可行的業務模式，并推出了銷售食材、廚藝教學等新業務，讓其渡過了危機。

組織在多變的環境中抓住機會的同時，必須采取適當的變革才能更好地在多變的環境中實現生存和發展。數字化的變革能力使組織的商業模式和運行模式變得更加多樣化，提升組織應對危機能力的同時，發現市場機會，開拓新的市場，實現組織成長。組織發展模式的變革有助于組織從競爭模式轉向共生模式，通過和諧的組織關系從而實現組織的共生共贏。組織管理模式的變革有助于優化組織領導職能，卓越的領導者能夠開發新的市場和組織，并幫助原有的組織適應新的環境變化，提升企業的整體競爭力，從而實現成長。如E企業的在線工作平臺，使那些進行數字化變革的企業在線上平臺到來時能夠游刃有余，大顯身手，找到了發展的機會，而那些沒有建立數字化平臺的企業，在危機中束手無策。

第四，組織韌性→財務策略→組織成長。財務資源為組織的生存與發展提供了動力。組織韌性中優秀的組織領導力有助于讓風險投資者看到企業的未來，獲得外部資金的注入，有助于保證組織在面對危機時仍能夠有清晰明確的組織目標，穩健有序地實施組織戰略計劃，進而實現組織成長。同時，高效的應對方式能夠點燃組織成員的信念，在行動中優化資金鏈，實現業務績效的增長。如一直在積蓄力量的F企業抓住機會，迅速吸收了一大批從傳統行業中流過來的人員，一舉確立行業領先者的地位。

組織資源是組織生存的保證，也是組織應對危機的有效手段，充裕的資源能夠讓組織渡過危機的“寒冬”。然而，更多的組織往往缺乏應對危機的有效資源，最終導致組織的解體。而具有韌性的組織一方面通過挖掘市場機遇，實現績效的增長，為組織的生存發展提供保障；另一方面，具有韌性的組織在組織內部通過降低運營成本，提升資金的有效使用率，在組織外部通過資本融資，獲得風險投資者的青睞，取得外部資金的注入，達到保有現金流的目的，從而積蓄市場開拓的力量并抓住市場機會，促進組織成長。如“非典”期間，B企業的員工斗志昂揚，擁有的現金流也撐過了最難的時間，公司內部運作效率大大提高，在人力資源方面，發掘、培養、提拔了一批業務骨干，為后來企業的騰飛打下了堅實的基礎。

五、研究結論與未來展望

（一）研究結論

隨著企業經營環境的復雜性和不確定性的增強，組織所面臨的危機也不再是偶然和突發事件。因此，組織韌性的重要性在實踐和理論中也日益突出，國內外學者針對組織韌性的研究也日益增多。然而，鮮有研究基于中國文化情境下系統地探究組織韌性的結構及作用機制。本文通過運用扎根理論的數據分析方法，在已有研究的基礎上，驗證和探究了組織韌性的內涵、結構及其作用機制，構建了“危機—組織韌性—組織策略—組織成長”的理論框架，明確了組織面對危機的應對方式。具體而言，本文的主要有以下結論：

第一，有關組織韌性的內涵，學者們主要從功能視角、結果視角、能力視角以及過程視角來解讀，學者們針對不同的視角具有不同的側重點，但學者們普遍認同從結果視角和能力視角解讀組織韌性。本研究在此基礎上認為，組織韌性包含了三個方面的基本要素：一是組織環境；二是組織的行動；三是組織的更新能力。本文對組織韌性的作用進行了探究發現，組織韌性對組織能力、組織進化、組織績效等具有積極作用。

第二，本研究運用扎根理論的研究方法，選取六家企業在危機情境下的組織行為作為研究對象，探究組織韌性的結構及作用機制，發現基于中國文化情境下的組織韌性結構主要包含組織認知調整、組織領導力、組織應對、組織資源性和自我更新能力；彌補了基于中國情境下有關組織韌性結構研究的不足，豐富了組織韌性的結構研究。

第三，在已有研究基礎上，本研究分析了組織韌性的五個結構在組織韌性中所起到的作用。同時，本研究發現了組織韌性的著力點，即組織策略包括組織關系策略、市場策略和財務策略；組織成長包含市場份額增長、利潤增長、員工增長、銷售額增長及整體競爭力增長；由此，本研究構建了“危機—組織韌性—組織策略—組織成長”的理論框架，分析了組織韌性通過相應的組織策略對組織成長的作用機制。

與現有文獻相比，本研究可能的理論貢獻在于：（1）通過對組織韌性現有研究的梳理，豐富了組織韌性的內涵研究；（2）基于組織韌性理論，運用扎根理論的研究方法，探究了基于中國文化情境下的組織韌性的結構，將組織韌性結構細化為組織認知調整、組織領導力、組織應對、組織資源性、自我更新能力五個維度；（3）構建“危機—組織韌性—組織策略—組織成長”的理論模型，探究了組織韌性的結構及其對組織成長的影響，為理解組織韌性在組織發展中的作用提供了有益的探索，從而擴展了組織韌性理論的研究成果，為更加明確地提升組織韌性的能力提供了可能。

（二）實踐啟示

如何構筑和提升組織韌性是組織實現組織從危機中存活下來并獲得成長的關鍵。首先，組織韌性的激發措施。從組織韌性的產生路徑出發，組織韌性的激發策略可以從立場感知、戰略決策制定與執行以及情境整合視角出發，將韌性管理理念融入到組織管理中，從而幫助組織樹立正確的立場，通過脆弱性評估、危機模擬演練等對關鍵脆弱性進行有效管理[22]；從情境整合視角出發，組織領導者應當發揮組織成員的作用，在通過激發員工的激情、知識共享等改善組織成員關系的同時，以韌性為導向的人力資源管理方式對組織成員的行為和態度產生積極的影響，從而強化其行為能力對組織韌性的影響；從戰略決策制定與執行視角出發，組織應當建立危機導向型的戰略決策，從而有助于組織能夠在危機情境下有效地調動資源，應對危機[45]。

從組織韌性的結構出發，組織韌性的激發策略可以從領導力、資源以及組織變革視角出發，提升組織韌性能力。組織的領導者是組織發展的核心，能夠影響組織成員的激情，是組織的聯絡者和決策者。較高的領導能力能夠提升組織成員的凝聚力并共抗危機。此外，根據情緒傳染理論，具有領導魅力的領導者能夠影響組織成員的情緒，讓組織成員看到組織的希望，從而在組織成員共同努力下克服危機，實現發展；組織資源是組織賴以發展的源泉，處于危機中的組織往往缺乏資源，因此，提升組織資源的使用效率以最大化資源作用能夠為企業節省成本，保有更多的現金流應對危機，同時，制定資源拼湊策略，將企業的冗余資源利用起來，拼湊出替代性資源，以最大化地發揮資源的價值；變革是打破原有的組織結構和形式甚至是組織目標的變革，以更好地適應外部環境和市場的發展，從而抓住市場的機遇，組織不僅可以優化組織結構，提升組織運作效率，還可以通過行業的選擇，實現企業的轉型，以更好地適應市場并抓住市場機遇。

首先，從營造組織韌性的氛圍出發，韌性是作為組織應對危機的重要手段。當韌性思維與實踐滲透到組織的方方面面的時候，組織就能夠在面對危機時做出有效的反應。組織應當將韌性作為組織目標，讓組織成員意識到韌性的重要性，鼓勵組織成員制定韌性戰略，并支持落實；打造樂觀的文化氛圍讓組織成員在危機事件保有信心和希望，并以積極的心態制定組織戰略并帶領組織走出困境。

其次，打造學習型組織。學習是組織成長的核心，能在組織的發展的道路上提供經驗借鑒，形成經驗池，從而為組織在面對危機的時候提供經驗教訓。組織可以通過鼓勵組織成員具有創造性思維，培養組織中善于解決問題的人以及吸取經驗教訓等讓組織成為學習型組織。

第三，實現數字化賦能。數據作為關鍵的生產要素，數字技術成為了經濟發展的動力，數據和數字化技術的融合是數字經濟時代企業發展韌性的關鍵[46]。數字化技術能夠實現產業價值鏈的現實和虛擬世界的有效融合，進而實現制造柔性與效率的提升。因此，作為國家，應該部署開展數字經濟體系研究，探索數字經濟的內涵，建立和完善數字經濟的測算和評估體系；加快推進數字化技術設施建設，為數據的高效流動提供技術支持；強化數字經濟核心能力供給，深入推進軟件核心技術人才的培養。作為企業，加快探索數字經濟的新業態、新模式，實現數字化賦能，增強企業抵抗危機的能力。

然而，作為一項探索性研究，本研究仍存在以下不足：首先，組織韌性是一個多維概念，雖然本研究通過扎根理論建構了組織韌性的結構，但是并未對其進行實證檢驗，未來應當在此基礎上開發組織韌性的測量量表，驗證組織韌性的結構穩健性。其次，本研究僅僅找出了組織韌性可以影響組織成長，基于案例分析從三條路徑探究了組織韌性對組織成長的影響。未來應當探究在危機情境下，組織韌性是否會驅動組織采取若干策略的組合來促進組織成長。同時，還應當探究組織韌性對組織成長影響的鏈條中如“時間壓力”的作用，同時應當考慮組織韌性在不同行業之間的作用機制及其差異性。