中國在德企業(yè)人力資源管理模式研究

摘 要：步入21世紀后，中國經濟同世界市場從最初的相互接觸、交叉，正慢慢地走向融合。全球一體化進程和“一帶一路”倡議雙重推動下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，以并購、投資、設立分公司或辦事處等形式拓展海外業(yè)務。這意味著組織將愈發(fā)頻繁地面對不同文化理念和文化表達方式，由此所致的行為誤解與跨文化管理問題在很大程度上影響中外員工的交流合作，甚至造成企業(yè)因“水土不服”而黯然離場。鑒于這一新時代新問題，文章從Trompenaars視角下中德文化差異入手，基于案例分析法為中方在德企業(yè)的人力資源管理模式探索提供全新思路。

關鍵詞：國際企業(yè)人力資源管理;Trompenaars文化架構理論;中德文化比較

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）13-0119-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.13.119

1 引言

根據(jù)中華人民共和國商務部官方公布的2021年國外經貿合作總體調查統(tǒng)計報告數(shù)據(jù)資料顯示，2021年一季度，我國向世界各地對外開展全產品行業(yè)直接投資2061.4億元人民幣，同比上年增長4.6%。其中，境內投資者總體上共對來自全球2476家境外企業(yè)和個人進行了非金融或者私募機構直接投資，累計實現(xiàn)直接投資總額高達1608.1億元人民幣。即使在新型冠狀病毒肺炎肆虐全球的背景下，國內仍有大量企業(yè)走向境外經營，積極地拓展跨國業(yè)務。德國作為中國重要貿易合作伙伴，兩國雙邊貿易深度伴隨“一帶一路”建設和中歐班列開通不斷增強，從2013年的6.27%增至2019年的7.01%，特別是越來越多的中國企業(yè)認識到德方在機械制造、精密儀器、生物制藥等領域的技術優(yōu)勢嘗試開展合資經營或投資并購。然而加拿大 Calgary 大學的 Kaylyn 教授研究表明，在所有合資公司中，營運失敗率接近30%～40%。但被調查樣本中，只有25%是技術、財務和戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題導致破產倒閉，超過70%的退市原因是缺乏文化溝通和融合。跨文化管理的重要性在很多規(guī)模較大、管理規(guī)范的大型跨國公司中得到高度重視，然而中國企業(yè)正處于“走出去”初級階段，沒有形成規(guī)范化的國際人力資源管理模式，員工內部矛盾屢見不鮮。這也提醒境外投資企業(yè)，除了考慮目標市場的飽和程度與競爭勢態(tài)，對東道國的文化研究也是一項重要決策內容。外來文化同中華傳統(tǒng)文明的碰撞融合，最集中的表現(xiàn)在合資企業(yè)的跨文化管理中。如果跨國公司的高層管理者未能成功地處理好內部的“文化差異”，勢必會引發(fā)多層次的“文化沖突”。由此可見，中國企業(yè)只有具備全球性胸懷，用國際企業(yè)人力資源管理理論良好地解決并準確地預測來自不同時代背景和文化背景的個人或社群之間可能出現(xiàn)的文化障礙，才能在紛繁復雜的國際競爭中擁有立錐之地。

2 Trompenaars視角下中德文化差異

跨文化管理探討的核心理論就是“如何識別文化差異”，由來自荷蘭的管理學者 Trompenaars 所提出的跨文化框架理論雖并未以嚴謹?shù)挠嬃糠治鲎鳛榛A依托，但它對于解決問題的邏輯建構做出了一定貢獻，能夠幫助跨國企業(yè)搶占海外市場前先對其文化背景進行識別，再合理部署經營策略。Trompenaars與Charleshampden為代表的多位英國著名學者花費了15年半的時間進行共同研究，并在40多個發(fā)達國家邀請3萬余人共同參與課題調查，其中75%為企業(yè)經營者和管理員，25%為一般企業(yè)雇員。基于實驗分析結果，他們先后提出同一國家與各個少數(shù)民族之間的歷史文化程度差別主要表現(xiàn)在7個不同維度上，即普遍民族主義文化-特殊民族主義;國家個體主義-國家社會主義和集體主義;中性-情緒化;關系特定-關系散漫;注重個人成就-注重社會等級;長期-短期導向;人與自然的關系，共同推進了跨文化比較理論的發(fā)展。由于文化架構理論脫胎于Hofstede文化維度，文章僅介紹其研究創(chuàng)新點。

（1）普遍主義與特殊主義。普遍主義者大膽地強調使用法律和政策來指導自己的行為，而且這些指導性的原則也不應該是因人而異，其本質是在對待任何一切事務時都須采取客觀態(tài)度，即真理只有一個。德國是普遍主義社會的一個重要代表，強調國家的制度化、系統(tǒng)性和國家治理的模式，同時這種制度和體系也是為大多數(shù)人服務并能夠滿足大多數(shù)集體需求的。制度一旦確立，人人必須嚴格遵守，對于所有的人一視同仁，沒有任何的人能夠凌駕在法律之上。2011年3月1日，由于 Guttenberg 博士論文涉嫌抄襲剽竊，他被迫解雇并辭去了國家安全部副部長的職務，德國學術不端治理體系早已根植于德國《基本法》第五條第3款的“科學自由”與“研究自治”中，無論身居何職只要被曝學術造假必須引咎辭職且終身不得聘用。相反，特殊主義社會的行政管理特點則偏重“人制”，盡管存在制度約束，但大多數(shù)還只停留在紙面上，以中國為代表的亞洲國家大多屬于該類型。當遇到麻煩時，下意識地會聯(lián)想到如何通過專業(yè)的熟人將問題解決，而非經過正規(guī)的申訴途徑。因此，建立一個群體性的關系網就成為很多年輕人孜孜不倦地工作，在此可引申為“中國式關系”。同樣面對學術不端問題，如果當事人選擇沉默或依靠強大的公關團隊，待風平浪靜后依舊可以復出，“翟天臨事件”很好地佐證了這一現(xiàn)象。從普遍主義-特殊主義維度上看，中德兩國民間合作好似“雞同鴨講”，如何彼此探討協(xié)商直至把事情做好已是一件極具挑戰(zhàn)性的工作。

（2）中性與情緒化。中性-情緒化可以幫助人們辨別不同的文化差距。具體指人在進行交往活動過程中發(fā)生的情感外露。情感表露含蓄微弱的文化被普遍認為是中性文化，而情感表現(xiàn)鮮明夸張的文化則呈現(xiàn)情緒化。中國作為中性文化為主導的一個傳統(tǒng)國家，除了禮貌握手外，人與人之間幾乎沒有任何肢體上的接觸，言語溝通也盡顯微妙，因為人的情感化表達很少，大部分時間需要心領神會的態(tài)度。在美國學者眼中，中式談判法甚至是中華傳統(tǒng)文化的結晶——含而不露、引而不發(fā)。然而，德國受地理環(huán)境崎嶇多山、氣候條件陰雨頻繁等因素影響，加之日耳曼文明熏陶，國民性格變得冷峻嚴肅，壓抑自身情緒的動態(tài)反應能力也相對更為強大，許多時候德國人表面安靜得像一場止水，其實內心早已波濤洶涌，正如職場中的德國員工和觀看足球比賽時的行為可謂是天壤之別。此項維度反映出中德兩國相似度較高，企業(yè)內部溝通趨向溫和，不會爆發(fā)大規(guī)模沖突，但經營者很難洞察到員工的情緒變化與實際訴求，給公司崗位評價和薪酬管理模塊增添了難度。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997

（3）關系特定與關系彌散。關系特定-關系彌散維度源自著名社會心理學家?guī)鞝柼亍とR文的圓圈拓撲理論。他通過長期觀察發(fā)現(xiàn)德國人的人際交往行為為G類模式（見圖1）。此圖表明即使是公關生活空間，一般人也不能輕易闖入，但私人生活空間相對較大，不封閉并與社會環(huán)境相互滲透融合。證明德國人并不習慣對陌生人微笑，只有對所熟識的人才做出友善表示，甚至邀請他們到家中做客。令人感到欣慰的是，中國也呈現(xiàn)出“關系彌散”特征，在其建筑布局上得到了很好驗證。以中美校園管理為例，中式高校設置有宏偉的校門、聳立的圍墻和嚴格的入校檢查措施。一旦你進入校園后，便可隨意去往各處教學樓或實驗室，不再安排障礙阻攔。美國校園雖然是開放式的，如果未經許可闖入任何一棟樓，迎接你的將只有安保措施。當然，世界上每一種文化都具有獨特性，中德雙方人際交往方式上相近不意味著思維習慣也如出一轍。德國人處理某一問題時必須輔以特定的工具，容易給人造成刻板印象。這恰好說明了為什么現(xiàn)代管理技術在德語系國家蓬勃發(fā)展的原因。反觀中國人，思維彌散性幾乎滲透到職場的各個角落，無論是工作評價還是崗位描述，其精細程度遠不及德企，但中國員工強大的觸類旁通能力和突破桎梏的創(chuàng)造性為公司注入了全新活力。在這種業(yè)務關系以外的彌散式為主導式的管理文化中，管理往往就像一門傳統(tǒng)藝術，不受一成不變的管理合同左右，需要不斷地要求加以創(chuàng)新修正與不斷改善。此外，中德企業(yè)在工作之余也應保持聯(lián)系，通過家庭聚會、團建活動等形式提高團隊凝聚力。

（4）專業(yè)方面的注重個別成就與專業(yè)方面的社會層次。注重自身的個人成就感指的是一種對某人的社會地位及他人的評價，依據(jù)其最近所取得的表現(xiàn)及業(yè)績記錄來確定。注重社會階層的等級文化則可以說明，出生、血緣聯(lián)系、性別或年齡都決定了每一個人在身份上的地位。中德兩國在文化塑造方面大相徑庭，德國本身就是一個較為典型的專門注重個體成就的社會，特別是對知識和技術的崇拜深受“手工業(yè)文化”的影響，“德國制造”已經逐漸成了高質量、具有附加值的產品或服務的代名詞。此外，因為我們尊重自己的成就而非自己的權威，所以很多員工勇敢地對公司中低層次人員做出的錯誤決策提出了質疑，形成了“勞資共決”的公司治理模式。中國由于飽受儒家思想熏陶，“論資排輩”的觀念深入人心，這可能是為什么國有企業(yè)很難完全推行業(yè)績與薪酬掛鉤制度的原因之一。兩種文化形成的完全相異的價值判斷讓中德企業(yè)跨文化管理遇到了新難題。

3 實證分析

3.1 背景介紹

德國五礦有限責任公司前身是中國五礦集團公司于1980年設立在德國杜賽爾多夫的第一家駐德代表處，憑借五礦集團雄厚資本和德國杜賽爾多夫地區(qū)大型鋼鐵生產企業(yè)的巨大規(guī)模經濟效應，僅歷經6余載時間就已經發(fā)展成為鋼鐵、爐料、非金屬礦產品等各類商品自營和代理辦理進出口貿易業(yè)務的全資子公司。它可以根據(jù)德國法律自行開展交易并締結合同，不需要像傳統(tǒng)集團管理模式那樣先獲得總部許可。通過成立子公司，五礦為在魯爾地區(qū)擴建基礎設施、拓展貿易活動，從而更好地在德國市場站穩(wěn)腳跟創(chuàng)造了前提條件。同時，中國也可以直接在原產地對鋼鐵產品的采購進行調控，使之更好地適應國內需求。

3.2 德國五礦有限責任公司人力資源管理特征

文章分析跨國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀時，將基于鄭曉明教授在《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導論》一書中提出的5P模型，并從中選取三個維度進行重點闡述。

3.2.1 識人系統(tǒng)

人才辨認是以一種理性的價值觀念作為基礎，借助于科學的測評技術方法，識別出一批符合公司實際需求的現(xiàn)代化人才。德國五礦有限責任公司關注專業(yè)分工，借助勝任力模型甄選應聘者。受到日耳曼民族文化影響，德國人通常表現(xiàn)為冷靜、理智和近乎呆板的講求規(guī)則。反映到企業(yè)管理氛圍方面更加強調員工的責任感與工作嚴謹度。因此，在德方極其注重提高管理效率的前提下，五礦（德國）利用了工作績效分析、職業(yè)崗位考核等現(xiàn)代化人力資源管理技術，構建了崗位勝任力模型。該模型是基于各項關鍵任務的基本知識和各門類工作績效的評價標準，針對不同員工采取行為識別和考核指導，從而確認“人崗是否匹配”。由于德式企業(yè)實行“專人專崗負責制”，精細化程度高，導致其在工作分析環(huán)節(jié)相較于其他歐美國家企業(yè)表現(xiàn)得更為規(guī)范化、制度化;表現(xiàn)為通過行為描述方式確認各種工作能力相對應的具體操作流程。盡管嚴格謹慎地挑選人才是企業(yè)生存發(fā)展的根基，但在五礦（德國）公司正式甄選手段，如筆試、能力測試和評價中心技術趨于弱化，管培生、實習生逐步成為主流考評形式，越發(fā)得到人力資源管理部門重視。一方面，受到中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化的渲染，由于五礦（德國）高級管理層既包括了東道國的員工，又同時存在一部分來自中方的派駐人員，他們都深諳中國儒家思想，堅信“一粒沙里見世界，半瓣花上說人情”，想真正了解被試者的勝任能力，須長期觀察其所做的工作，實習階段恰好能達成這一目標;另一方面，考慮到德國有著完善的職業(yè)教育體系支撐，經過培養(yǎng)的應聘者標準化程度較高，資質認證水平較為平均，很難通過簡單的文字或語言測試進行甄別。選擇“實習期識人”可以通過待聘員工的行為表現(xiàn)了解其個性與潛力，以期確定工作匹配度和培訓開發(fā)計劃。同時，對于中德合資公司而言，該方式基于戰(zhàn)略的眼光挑選受雇者，具備柔性色彩，更為符合德國“長期雇傭”管理理念。

3.2.2 選人系統(tǒng)

選人是“先導”，選人必須要在“識人”的基礎上認真推行，圍繞崗位勝任力模型，設計一套合理化選人方案，當然還需借助于科學的選人工具和技術手段，提高甄選過程的信效度。困擾德國五礦公司人才選聘的不僅是技術層面問題，還有在全新的人事戰(zhàn)略指引下，組織內部涌現(xiàn)出三個核心員工集團：北京公司總部所派遣的中國員工、在德國境內出生或居住的外國僑胞以及其他德國境內當?shù)毓蛦T。如何將其合理地安置到特定崗位上，引發(fā)了管理層激烈討論。通過反復比較不同候選者的文化背景與工作特質，符合國有企業(yè)管理框架下，德國日常業(yè)務涵蓋客戶服務與內部組織幾乎完全由本地員工來開展，與總部或供應商進行溝通的工作則由外派中國員工擔任，并越來越多地吸引掌握中文的華僑員工參與;集團也儲備了一批在兩種文化中都能如魚得水的后備力量。當然，中方派遣的高層管理者仍負責經營策略的制定并同總部進行戰(zhàn)略協(xié)調，保證了五礦總部對子公司的控制權。隨著管理自由度增加，德式直接碰撞上中式含蓄必然會造成規(guī)模沖突。為加深相互理解，德國五礦制定了“門戶敞開”政策，并不以短期經濟利益為追求，鼓勵橫縱多向正式與非正式溝通，任何問題的討論都須公開而客觀。無論采用德國觀點還是中國觀點，關鍵在于更具說服力的論據(jù)和客觀事實。另外，公司還推動了組織結構變革，完善了海外聯(lián)系網絡作為政策推行的基礎。人力資源戰(zhàn)略變革打開了新的業(yè)務領域，創(chuàng)造了銷售盈利的大幅攀升，截至目前，杜塞爾多夫分公司年均凈利潤高達1.6億，一躍成為中國五礦集團50余家海外子公司的銷售之冠，甚至于2008年年初收購了拉文斯堡的HPTec，回流中國開設兩家代表處。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997

3.2.3 留人系統(tǒng)

留人本身就是“目的”，企業(yè)面對如何有效解決“留什么人，怎樣留人”的實際問題時，必須緊緊圍繞“持續(xù)激勵人”這一重要工作目的核心，構建一套健全科學的持續(xù)績效考核和持續(xù)薪酬管理制度。德國五礦公司的績效薪酬體系管理模式仍然具有其自身的重大特點和獨特性，展示了“效率優(yōu)先，兼顧公平”的經營理念。前文已述，德式企業(yè)崗位評價清晰準確，導致針對工人和管理層的薪酬制度精準細化。崗位等級工資是五礦員工的基本工資制度。基于對員工崗位評價結果及市場薪酬水平，繪制了組織自己獨有的薪酬政策線，并選擇某一層次作為其基準薪酬，最高工資標準通常要求控制在低于等級薪酬水平兩倍左右。面向管理層的薪金制度，則頗具美式特色。高級管理人員實行“年薪制”，輔以“金手銬”保留人才。其薪資與企業(yè)經營狀況關系密切，且德國五礦非常重視“能力薪酬體系與市場薪酬體系”相結合，保證其高管薪酬水平外部競爭性。而中低層管理人員更強調具體的工作目標，并根據(jù)目標完成情況進行考核評價，以此作為提薪晉升的依據(jù)。當然，德國五礦也會通過一些非物質手段增加員工的歸屬感，2005年杜賽爾多夫中國中心開業(yè)，這個開設在城內的中德文化交流機構讓身處德國的中籍員工倍感溫馨，并從中得到鼓勵，愿意長期留在歐洲開拓業(yè)務市場。

4 結論與相關思考

綜上所述，德國五礦有限責任公司的跨文化管理可謂是“大獲全勝”，不僅向世界彰顯了中國企業(yè)的人文關懷和效率，更是在國際企業(yè)人力資源管理領域的出色實踐，為更多在德華資企業(yè)或未來參與德國項目投資的內地公司提供了豐富的管理經驗。

首先，中國企業(yè)需練好內功，只有足夠強大之后才能實現(xiàn)走向國際化的目標。企業(yè)的經濟實力越強，其宏觀調控能力也越強。壯大民族企業(yè)經營實力須以“兼收并蓄、博采眾長”的戰(zhàn)略目標為首沖，特別重視向德企學習品牌管理控制與產品質量保障，提高人才配置有效性和資源配置效率，逐步培育發(fā)展為一個跨境商業(yè)集團。其次，公司要積極適應國際運作方式，化解第三方干擾。最重要的一點是進行文化可行性分析，充分了解東道國的相關法律政策、人群特質、員工工作習慣等方面，特別是重視工會力量。德國工會雖沒有突出的地位，但其背后蘊藏的法律效應仍不可小覷。最后，加強管理提高整合能力，實現(xiàn)合資后的協(xié)同效應和最佳效益。文化整合是關鍵，尊重被收購方企業(yè)文化的前提下，逐步對其進行文化滲透，提高組織內部凝聚力。兩種文化的碰撞可能會引發(fā)沖突，這時企業(yè)不必驚慌，可以成立專門的協(xié)調小組，制定過渡時期的政策。適當諒解對方的過激行為，消除被并購企業(yè)員工的情緒反應和擔憂。長遠來講，中國企業(yè)想要在德國生根發(fā)芽，核心在于培養(yǎng)一批擁有國際視野的跨文化管理人才。只有這樣才能夠在并購浪潮的波濤洶涌中，站穩(wěn)中國的腳跟。

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[作者簡介]李明乾（1999—），北京人，就讀于西安電子科技大學經濟與管理學院，研究方向：技術經濟管理。3ED5E893-01F7-4914-B16B-FDDB5D1D6997