識人有道：金牌面試官這般養成

何欣

企業在招聘時，由于要面對大量的求職者，這時候人力資源部只能通過學歷等條件進行篩選，企業的一把手通常不直接跟求職者見面。沒有直接交流也就無法發現求職者學歷之外的優勢或者劣勢，如果入職之后才發現一把手和員工“性格不合”，往往進退兩難。

我在某央企做管理交流的時候，曾有個項目總跟我探討員工管理問題。他說，他的團隊有個員工跟他個性差異很大，想法經常和他相左，導致他非常討厭這個員工。討厭到什么程度呢？每天上班，只要看到這個員工坐在工位上，他這一天的心情都不好；如果這個員工不在工位上，他這一天就神清氣爽。他甚至想以“價值觀不符”為由開掉這個員工。

我是這么看這件事的：首先，個性沖突不等于價值觀不符。價值觀是員工遵循的行為標準，不同心者無法同路，和性格差異是兩碼事。如果一把手動輒以“價值觀不符”為由來開掉員工，團隊要么能力越來越差，要么就會惹上一堆勞動合同糾紛——法律可沒有規定說員工和領導個性不一致就可以被開掉的。

我比較疑惑的是，既然個性不合，那么當初這個員工是怎么進來的？這位項目總說：“我平時工作忙，面試都是直接交給人力資源部去做的。”于是我給出建議：“按照‘誰用人誰選人’的原則，今后不管多忙，哪怕是人在外地，你也必須參與面試，即使是遠程視頻也好過不見；也可以在人力資源部面試之后，集中安排時間聽取一下近期待入職員工的情況。”

員工跟企業一把手之間的匹配度，除了要看工作能力（硬性要求），還要看性格、氣場、辦事風格（軟性條件）等方面是否匹配。而軟性條件的匹配度，如果一把手不親自見見人，是很難找到感覺的。一把手千萬不要認為“我已經是董事長、總裁、合伙人了，而他只是一個普通員工，見不見無所謂”。如果你把公司與人才的關系看作人力資源部與人才的關系，那么你就是把人才工作推開，幾乎可以肯定，漏掉璞玉或“請神容易送神難”的遺憾一定還會再發生。

在《重新定義組織》一書中記錄了這樣一個場景：Google的CEO要親自審閱每一個公司將要雇傭的人，2萬多人的公司，一年可能要入職好幾千人，但是每一個人他都親自看一遍。他甚至可以放棄戰略并購方案討論，而去仔細審閱每一份簡歷。為什么要這么做？他就是要讓整個團隊知道，雇人不是容易的事，公司的人才標準非常高，不要隨便雇誰。盡管這么做在程序上慢了一些，但卻傳遞了一個重要信息：一把手極其重視人才。

一把手需要通過多種可行的形式參與到選拔人才的環節中，同時也需要建立起明確的用人標準，體現企業文化、戰略，以及一把手本人對人才素質尤其是“德”的角度的關注。

釘釘團隊負責人陳航曾經這樣定義釘釘的團隊特征：目前釘釘的團隊就是一座“瘋人院”——不是說人人都是瘋子、神經病，而是說我們為了同樣的使命走到一起，大家都很聚焦，熱情非常高，自由而又快樂，而且團隊中的每個人都有自己的特點。其核心是“熱愛”——我們相信我們做的事情能夠幫助中國企業產生真正的價值。

釘釘每進一個新人，無論任何職位，陳航都會親自面試，目的就是要選到真正熱愛的人。面試時的主要問題包括：你的手機上安裝了釘釘APP嗎？你使用釘釘嗎？跟誰在用？釘釘創立團隊了嗎？你能體會到釘釘在工作當中使用的真實場景嗎？陳航認為，如果一個候選人連這幾個問題都回答不了，也就沒有必要加入這個團隊——“我們要找的，是真正熱愛、真正了解、真正認同這個平臺能對社會帶來最大化價值的人”。

李開復曾說過，任何一個好的一把手，至少要把20%的時間放在招聘上，要盡量找一些非常優秀，最好是在某些方面比你優秀的人；每啟用一個新人，就試著把團隊的平均水平提高，而不是降低；要讓你的中、高層管理者不再有任何機會隱藏他們團隊的人才，優秀人才是屬于公司的。

雖然各家企業在價值觀、專業能力上千差萬別，但我們依然可以將甄選人才時的基本判斷邏輯分為兩個方向、六個維度（見表2）。

這里面有幾個重要提示：

●個性化：獨立的判斷與分析能力，是高手與低手最大的區別

對于“能力三問”里的專業類問題，不能只做制式化的詢問。與其問“你覺得一個營銷總監應該具有什么能力”，不如問“在你了解了公司營銷架構及授權體系之后，打算如何開展接下來的工作”；與其問“你對我們公司有什么了解”，不如問“你覺得我們公司的產品和你之前公司的產品有什么區別”。有確定答案的問題、標準化流程的問題少問，需要獨立判斷、對比分析后才能輸出答案的問題要多問，這樣才能有效地區分出新兵和老兵。很多管理者花了一下午時間在辦公室、咖啡廳和幾個候選人交流，結果最后感覺好像每個人都差不多，很可能是因為問了太多“制式化”的問題，而沒有通過判斷與分析辨出人才能力的高低。

●決定人才是否優秀的不是性格，而是管理意識

對于“品行”三問里的軟性問題，同樣少用“制式化”的問題，盡量多從場景角度去判斷人才的管理意識。與其問“你覺得你是否誠信”，不如問“當你遇到直屬領導違反公司價值觀要求的時候，你怎么處理”；與其問“你的性格是否開朗”，不如問“你假期時一般喜歡什么活動”。“意識”是一種身處特定場景當中的靈動選擇，因此要少問選項式的素質類問題，多問有具體場景、具體行為方式的開放式問題，這樣才能找到人才本身的管理意識。

●不要忽略人才本身所掌握的社會資源

除了能力、品行之外，作為重要補充的資源也需要被問及，甚至某些關鍵崗位要通過履歷、背調等形式去確認人才所掌握的社會資源，如戰略投資、財務融資、公共關系、市場營銷等崗位。舉例來說，當兩個人能力、品行都差不多的時候，社會資源就成為比較優勢。大量一把手的成功都和能力、資源分不開，那么關鍵人才也需要符合這類特征，不能只看其專業能力本身。

●一把手是“人才官”，也是企業的品牌官

可以利用選人的環節去建立品牌效應，比如趁勢宣傳公司的產品、送給候選人一些刻有公司產品信息的紀念品、通過候選人向其社會資源傳遞品牌信息等，尤其是面對一些高端人才的時候，這種“面試品牌營銷”自帶互動屬性，且由于甲方優勢能夠對候選人建立起足夠的影響力，起到“一石二鳥”的作用。

●獲取人才甄選之外的“剩余價值”

不管你是否能成功聘用到面前的候選人，最起碼你的甄選和面試時間是值得“回票價”的。比如，問對方“如果你不來我公司，會去什么地方，為什么”， 可以通過這樣的問題搜集市場競爭對手情況，足不出戶而知四方；或者帶著企業的真實問題詢問對方的思路，在考察對方能力的同時，也可以給自己帶來新的啟發；再或者，讓候選人成為“編外產品小組”，給自己公司的產品提出建議，或通過候選人了解產品的市場口碑。商業無界，甚至可以把準員工發展成公司未來的客戶。這些行為既考驗了對方，又擴展了管理者的視野，還增加了企業的資源（見表3）。

我將一把手在識人、用人上的傾向稱為“管理者偏好”。而這種偏好會對組織用人產生巨大的牽引作用（見表4）。

跟大家分享多年前我在某金融企業做高管時遇到的一件事情：

由于這家企業團隊人數較多（百人以上），導致我工作了一段時間仍記不全所有人的名字。有一天我從辦公區的走廊里走過，迎面來了兩個員工，A君我叫得出名字，而B君我只是看著眼熟。于是我下意識地主動和A君打了招呼，詢問其近期的工作進展，對B君只是禮貌性地點了點頭。回到辦公室我想起一件事：在我跟A君談工作的時候，A君面帶笑容頻頻點頭，而B君同樣面帶笑容點頭；A君笑出聲的時候，B君好像聲音比他還大。為什么B君會對和他不相關的話題表現出熱情呢？套用一句互聯網用語，B君在“刷存在感”。管理者本身是“自帶光芒”的，其職位越高，光芒就越強；這種“光芒”，就是管理者對特定人員或事物的關注，體現出其自身的偏好。而進取心強的下屬則會努力爭取被這種“光芒”照耀，獲取管理者的關注。

于是，我做了一個“人性實驗”。下一次我碰巧在走廊中遇到了五位員工，其中有一位還是A君，我還是先跟A君打了招呼，站著聊了1分鐘的工作。此時我發現，其他四位也和A君露出了一樣的笑容，且頻頻點頭。于是我想，如果我今后不僅在走廊中主動和A君打招呼，而且團建時主動找他碰杯、開會時讓他坐得離我更近，這類行為一旦多了，必然在團隊面前表達了我對A君能力的某種“偏好”。那么自然會有員工私下去了解，到底A君做了什么讓領導如此看好？進取心越強的員工，就會模仿得越快，于是“吳王好劍客”“楚王好細腰”的故事就會發生在團隊當中。

《資治通鑒·漢紀·漢紀三十八》記載：“吳王好劍客，百姓多創瘢；楚王好細腰，宮中多餓死。”吳王喜愛精通劍術的俠客，為此老百姓身上傷痕累累；楚靈王喜歡腰身纖細的人，所以宮中的臣子不敢多吃，更有甚者不吃，活活餓死。

管理者在用人上的某種偏好，可以直接體現為對人才能力與價值觀發展方向的牽引。

《戰國策》中記錄了楚威王和大臣莫敖子華的一段對話。威王聽了莫敖子華對過去五位楚國名臣光輝事跡的介紹，羨慕不已，慨嘆：“當今人才斷層，哪里能找到這樣的杰出人物呢？”于是莫敖子華講了個故事：“昔者先君靈王好小要，楚士約食，馮而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入；死之可惡，然而不避。”意思是：從前楚靈王喜歡腰身纖細的人，楚國的士大夫們為了細腰，紛紛節食減肥，餓得頭昏眼花，站都站不起來。坐在席子上的人要站起來，非要扶著墻壁不可，坐在馬車上的人要站起來，一定要借力車軾。誰都想吃美好的食物，但人們都忍住不吃，為了腰身纖細，即使餓死了也心甘情愿。

莫敖子華接著發揮道：“臣子總是希望得到君王的青睞，如果大王真心誠意喜歡賢人，引導大家都爭當賢人，楚國不難再出現五位前賢那樣的能臣。”

在這個場景中，楚王并沒有在宮里宣布任何一條法令，告知大家必須減肥瘦腰，但“只是因為在人群中多看了你一眼”，群臣就開始紛紛瘦腰以至于活活餓死。一把手的這種偏好行為本身，對團隊起到了比語言宣貫更大的引導作用。

從本質上來說，管理者偏好是一把手的行為選擇。是人就會有情感、有偏好，既然這種“偏好”一定會出現，為何不把它作為引導團隊正能量、滲透組織文化的一種工具，并有意識地使用呢？

試想，如果我在公眾面前表現出的對A君的偏好，是由于私人關系近等原因，那么團隊中的其他人必然紛紛效仿，團隊就會變得關系導向、拉幫結派。而如果我對A君的偏好行為，是由于工作業績好、正能量，且工作風格深得我心，那么也必然會有人站出來效仿，而這正是我希望達到的效果，一種正向的“羊群效應”。在一把手身上，這種“偏好”的影響力會比一般管理者更為明顯。從本質上來說，這是最容易操作的“榜樣的力量”。

有人會問，既然是“榜樣的力量”，何必一定要通過行為體現偏好，直接開個會，號召大家向A君學習，不是更為直接？殊不知，這種“打大字報”的現象，很容易帶來“捧殺效應”。單純地做公開語言號召，當一把手在的時候，大家一定鼓掌表態：“我們要向A君學習”。但當一把手外出一段時間呢？很有可能A君正在被人傷害，或被團隊孤立——這是一種典型的“捧殺效應”，很容易將組織內部的優秀人才分裂出去，風險大于收益。

行勝于言，管理者偏好是一種行為趨向而不只是語言。用行為去直接表達偏好，不會有員工去問你：“領導，你在走廊遇到我們三個，為什么先跟A君打招呼？”或者問你：“領導，你為什么上次喝酒先跟A君碰杯？”員工會自發地觀察、模仿，進而逐漸成為你所希望的樣子，“管理者偏好”體現的行為引導，比“打大字報”蒼白而危險的語言更為安全。

同時，當管理者使用偏好行為的時候，這種行為要足夠明顯，要被團隊觀察到。

《戰國策》中記載的秦國將軍白起，率領逾10萬大軍與趙國交戰，在行軍路上看到軍中有位腿被打殘的老兵，一瘸一拐，走路極為艱難，他主動跳下戰馬，扶老兵上馬。周圍的士兵大受震撼，紛紛跪下高喊，愿意用生命效忠白將軍。戰事無常，白起帶著10萬大軍，被打殘的士兵何止一個，而他只有一匹戰馬，為何要當眾把戰馬讓給一個老兵？我的結論是，白起在“合理地作秀”。若私下讓馬給這位老兵，則此等“偏好”行為，除了讓身邊的“秘書”昭告天下之外，別無他法，那么讓馬的效用就比較低。白起這一番當眾操作，感人至深，同時收了上萬士兵的軍心。

管理者通過公開展示偏好，表達激勵行為，達到讓其他成員感同身受的效果，“一動而收眾心”。尤其是在激勵資源有限的情況下，通過偏好的導向示范效應，更能夠無形地傳遞這種激勵效用。

除了管理者對他人的“偏好”之外，管理者自身的自律也是一種行為偏好，在公眾面前的正向行為導向，也能有效引導團隊。

在萬達時期，一位優秀的營銷經理向團隊分享了他的一些工作筆記，其中有幾段很好地體現了管理者自律行為對組織的牽引：

“無論加班多晚，班子成員第二天一定準時上班。皆因管理不只是發號施令，更重要的是以身作則。 扁平化管控體系的好處是，即使在總部，依然可以清晰地聽見前沿陣地的炮聲。因此，總部高管們每周的行程，不是在前線，就是在去前線的路上。在聽得見炮聲的地方指揮戰斗，是每一場勝利的成功經驗。

“當一群以副總裁、總裁助理為首的領導班子都在玩命工作的時候，你就可以想象到這個團隊每個員工是有多瘋狂。

“戰斗永遠不會孤獨。每賣出一套房子，每靠近目標一步，都會收到來自微信群中副總裁及總部各領導、后方同事、兄弟公司的關注、鼓勵和喝彩。

“我們具備以下兩種能力：第一，自燃。無論有多疲憊，遇到多大的困難，挑戰只要一出現在公眾面前，立馬激情四射，光芒萬丈。活成一種沸點的狀態，無形中影響別人。第二，自愈。大成者都是受大磨難者，有愈合自己傷口的能力，才有機會接受更大的挑戰，變得更加卓越。”

管理者偏好是一種重要的力量，誤用之，則必然誤導團隊；善用之，則能有效牽引團隊行為。有人存在的地方，就會有偏好；用好管理者偏好，是一把手的一門必修課。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長