管理三訣：管好人，帶團隊，拿結果

孟慶嬌

Z公司業務部門剛剛從一線提拔了一批主管，業務負責人想了解他們的溝通能力如何，于是派各位新任主管去了解自己團隊成員的心態是否穩定，是否有離職傾向。有位一線主管立馬跑去問自己的團隊成員：“你打算走嗎？”搞得對方一頭霧水，不知道這話該怎么接。業務負責人得知情況后，認定這是一線主管不懂向下溝通的表現，于是向人力資源部提出在一線主管當中做一次向下溝通的專門培訓。

不可否認，這確實是一次失敗的溝通，但作為人力資源工作者，我卻想對那位提出培訓需求的業務負責人說兩句：既然這批一線主管剛剛上任，不可避免地會在管理上表現得有些稚嫩，有些人提上來完全是因為業務做得好而不是管理做得好，有的人甚至內心深處沒有做管理、帶團隊的個人意愿。這時候出現這樣的問題也很正常。因此，僅憑一個溝通失敗的案例，就提出要做一次專門培訓其實是沒有經過深思熟慮的——沒有什么管理問題是通過一次培訓就能解決的，而且就這個案例要做向下溝通的培訓，怎么看都有點“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。我們要考慮的是，如何系統化地去解決問題、以終為始地看待類似問題。

具體怎么理解呢？

就這個案例來看，暫且不說這位一線主管應該怎么問，以及這么問有什么問題。先把問題拆解來看：一線主管去向團隊成員了解入職后的心理狀態，在去和員工面談之前，他們自己是否明確地知道業務負責人想要了解這些情況的原因？是否清楚自己要把目前的崗位工作做好需要面對哪些困難？是否還記得自己在一線工作的時候最苦惱的是哪些事情？雖然現在所處的位置變了，但是原來那些問題可能仍舊存在，作為主管，起碼可以從這些問題入手，跟員工們聊一聊，以理解的態度來跟員工溝通這些事情，因為員工們可能也正為這些問題苦惱。

再深入一點思考，這次失敗的溝通本質上并不是溝通的問題，而是人力資源管理者對于自身定位不清、認識不足的問題。那個上來就問人家想不想走的主管，根本沒把自己當成管理者或者團隊領導者，其思維還停留在一線人員的層面——領導讓干什么就干什么。他沒有真正理解領導讓他去做這件事情的目的，沒考慮過怎樣才能得到領導想讓他實現的那個結果，更沒有思考過要怎樣溝通才能獲得自己想要的結果，就更別指望在拿到結果后去考慮一些后續的工作。

通過這件事情，我們真正應該思考的是，一個管理者，應該具備哪些關鍵素質，才稱得上稱職的管理者？

我的答案是，管好人，帶好團隊，拿到結果。要想管好人，需要具備哪些必要條件？首先，你得了解團隊里的每一個人，知道他們的長處、短板，知道他們的個性、喜好、工作方式和習慣。要帶好團隊，就必須在團隊里建立自己的影響力。

那么，管理者怎樣才能建立自己的影響力呢？要慢慢滲透，讓自己的影響力與日俱增。影響力怎么才能遞增？每一次員工遇到困難，你能給予適當的指引，帶領他們解決困難；每一次員工遇到解決不了的事情，你能引導他們找到合適的解決方案。假以時日，你的影響力也就建立起來了。

德魯克曾說過，管理的本質是激發善意和潛能。管理者要相信團隊成員的能力，要相信他們都非常能干，只要稍加引導，他們就能把工作做得非常出色。團隊的能力上來了，管理者自然就能帶領團隊拿到想要的結果了。

講到這里，我們就能確定管理者的角色定位：首先，通過管理，讓下屬來完成工作，注意，不是管理者親自上手，況且你也不一定擅長；其次，管理者是要實現團隊的成功而不是個人或者某個團隊成員的成功；再次，管理者要主動傳播上級和公司的想法給下屬；最后，管理者在管事的同時還要管人，做好激勵、獎懲、考核評價等工作，包括平衡團隊的人際關系。

在我們身邊有三種典型的管理者：

一類管理者特別“體貼”下屬，不敢管，怕得罪人。“大家說的都對”，充當下屬的代言人。該管的不管，放縱下屬。這種領導容易出現什么問題？當你分配工作的時候，恐怕也沒人聽你的了。

一類管理者特別不體貼下屬，唯我獨尊。他們的內心獨白是，“我可算當上主管了，你們都得聽我的。”“我不用親自做事情了，讓下面的人去干就行。”“我過往做得都不錯，大家就都按我的思路和習慣來。”這種管理者容易出現什么問題呢？當他的管理幅度更廣、業務復雜程度更高時，員工可能會比他更擅長處理自己專業范圍內的事情。自己原來成功的那套行為模式，現在未必行得通了。關鍵還是要調動員工的主動性、積極性。

還有一類管理者對管理沒感覺，認為管理就是把事情搞定。他們能力一流，也愿意承擔責任。缺點在于，只要下屬做事情慢，他們就自己沖上去直接搞定。最終團隊成員都閑得發慌，管理者自己卻累死在沙灘上。這種管理者多是技術出身，雖然走上領導崗位，但沒把自己當領導，腦子里還是骨干員工思維，做的也還是骨干員工做的事。這類管理者不能帶動團隊整體，不是真正的領導。

管理者要避免踩到坑里，就需要擺正自己的位置，不能有“等、靠、拖”的思想，不能等著領導來吩咐：“你去問問看員工的穩定性怎么樣，是不是有人有離職的念頭？”而是要主動跟團隊成員交流，摸一遍底，對團隊成員的情況有清醒的認識。一旦發現隊伍中存在問題，能夠盡早向上司匯報，共同研究對策。

對于上述案例中的一線主管來說，業務負責人要了解員工的穩定性，那么，你匯報一個數據就萬事大吉了嗎？不是。一線主管要通過跟員工的溝通了解他們的情況、他們目前遇到的困難，還要針對他們的困難給予一些建議和解決問題的思路。這是一個擴大個人影響力的好機會。慢慢地，員工們有什么事情、有什么困難就會向你求助；一次談話可以實現多個目的，這樣的溝通要經常進行，你掌握的信息越多，了解問題也就越全面，處理起來也就更加游刃有余。退一步講，即便有些人去意已決，只差明確地提出辭職，那么你早了解情況，就可以提前安排人來接手他的工作，提前做好工作交接，讓項目持續穩定開展。只要一切安排妥當，人員離職其實也不是什么可怕的事情。

當這些都梳理清楚之后，具體怎么溝通反而不那么重要了，重要的是你想不想溝通。只要想溝通，一定會有辦法，你會花心思去準備，會提前設計對話：怎么開場才不會顯得突兀？如果對方報怨工作中太多困難該怎么應對？如果對方傾訴過程中情緒失控哭出來該怎么辦？如果對方說想要換個崗位怎么辦？如果對方說“什么都挺好的”該怎么接？……當你帶著明確的目標去溝通時，你就會為雙方達成一致意見而精心準備、不懈努力。

管理者固然要面對更多的困難和更大的挑戰，但這也恰恰能帶來更大的成就感——管理者的成功不是個人的成功，而是整個團隊的成功，是其領導力的成功。同時，部門管理者也應該先就遇到的問題進行剖析，對大概的情況有個判斷，再來考慮怎么處理。而且這些應對手段要更多地從激發員工的善意和潛能出發，引導他們自己去找到這類事情的解決思路，得到自己的行動方案。這樣才能真正稱得上有所成長。

作者 浙江學海教育科技有限公司 人力資源總監