薪酬管理，需自下而上

俞學艷

效率和公平是各個組織機構(gòu)追求的共同的基本目標。以往的薪酬管理，都是由上層領(lǐng)導人制定，一層層往下執(zhí)行。而現(xiàn)代的薪酬管理制度，應是結(jié)合行業(yè)、市場、員工的需求，自下而上，這樣才能公平合理，提高經(jīng)濟效率。薪酬改革是國企制度改革中最敏感、與員工切身利益最為息息相關(guān)的一環(huán)，薪酬改革并非局限于薪酬分配“一枝獨秀”，而是通過將薪酬管理與領(lǐng)導人員管理、員工績效考核、職業(yè)資格獎勵等工作統(tǒng)籌推進、同步實施，有效促進薪酬分配與員工管理、績效管理等工作的深度融合，從多個維度充分體現(xiàn)薪酬管理的戰(zhàn)略導向。

近幾年，新媒體呈井噴趨勢發(fā)展，廣電行業(yè)受到了巨大的沖擊，廣電人才流失率不斷增大，或加入新媒公司，或成為直播人做起了網(wǎng)紅。除行業(yè)自身特點外，內(nèi)部薪酬分配機制及薪酬體系的不完善也是造成此現(xiàn)象的原因之一。打開招聘網(wǎng)站，我們會看到，互聯(lián)網(wǎng)公司的薪資是非常可觀的。而國企的薪酬不能有效地激勵員工，導致員工對組織的滿意度降低。因此，對于國企來講，想要留住和吸引人才，必須要實行科學、完善的薪酬管理以及薪酬體系。

對于廣電行業(yè)而言，用工形式較為復雜，正式員工中既有事業(yè)編制，又有企業(yè)編制，另有一些臨時性用工如勞務(wù)派遣等。在薪酬管理中通常歸屬于事業(yè)單位企業(yè)化管理，委托國資委管理，執(zhí)行國有企業(yè)工資總額管理。在單位內(nèi)部薪酬管理中，以各企業(yè)法人結(jié)構(gòu)為依據(jù)，確定工資總額總量，進行分級管理。但在實際分級管理過程中，因為制定內(nèi)部不同企業(yè)工作水平缺乏合理依據(jù)，人為因素干預比較多，隨意性較大，會出現(xiàn)集團不同企業(yè)平均工資差距不合理，使得員工收入趨向平均且缺乏市場競爭力。

收入不合理的根本原因是薪酬體系設(shè)計不合理。國有企業(yè)通常會采用職級工資制，職級工資主要與員工的工作年限、資歷、學歷等要素掛鉤。廣電行業(yè)屬于知識密集型行業(yè)，其中大部分員工都是知識型員工，工作業(yè)績更多與其創(chuàng)造性工作有關(guān)。尤其如今融媒體時代，廣電的主流媒體優(yōu)勢正在逐漸被新興媒體削弱，媒體的經(jīng)營更加需要員工積極創(chuàng)新。在如此背景下，職級工資制的模式如果僅僅以工作年限、資歷、學歷等要素作為衡量薪酬的依據(jù)，不能與崗位價值相關(guān)聯(lián)，顯然與行業(yè)特點不匹配。在這樣的體系下，一些優(yōu)秀員工的能力可能已經(jīng)超過了所處職級所帶來的價值，但是卻無法得到相應的薪酬。

●薪酬水平對標市場，提升公平性

融媒體時代背景下，廣電的影響力、傳播力、感染力依然不可忽視，而廣電企業(yè)的員工所發(fā)揮的作用就更不能忽視；對于企業(yè)來講，若要在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，那么就必須構(gòu)建公平的薪酬制度來吸引并留住更多優(yōu)秀人才。因此，企業(yè)薪酬制度要有明確的目標，還要體現(xiàn)公平性以及員工價值，只有這樣的薪酬制度才能激發(fā)員工的積極性。

廣電行業(yè)的薪酬水平通常會受到社會經(jīng)濟發(fā)展水平的影響，所以公平的薪酬制度一定要與社會經(jīng)濟（地方經(jīng)濟）發(fā)展水平相適應，倘若薪酬增長的幅度與地方經(jīng)濟水平增長的幅度差距過大，那么員工積極性必將受到影響，也將難以體現(xiàn)薪酬的公平性。

在制定薪酬制度前，相關(guān)人員要對同行業(yè)和標桿企業(yè)的市場化薪酬對標分析，提出差異化的策略定位。在薪酬水平市場對標時，要注意確定對標對象選取的原則，一要堅持同行業(yè)同板塊同業(yè)務(wù)，形成行業(yè)版本；二是企業(yè)業(yè)務(wù)分布地域及各業(yè)務(wù)分布地域應當可比；三是企業(yè)發(fā)展階段應當與企業(yè)規(guī)模相近；四是要綜合考慮同行業(yè)民營、外資、國有企業(yè)的整體薪酬水平，關(guān)注最佳匹配對象。

由于廣電單位有事業(yè)單位的特殊性質(zhì)，所以各個部門、頻道等薪酬制度制定以及激勵水平還要與人社部門相關(guān)政策進行結(jié)合，這樣才能獲得各級資源的全面支持，從而保障薪酬制度的有效實施。在對標后，根據(jù)實際情況分崗位類別采取差異化薪酬水平，作為設(shè)計本企業(yè)薪酬水平的外部依據(jù)，讓高層次人才薪酬在行業(yè)中擁有一定的競爭力，低層次人才收入薪酬逐步與市場同步，一定程度上保障本企業(yè)薪酬水平的公平性，從而實現(xiàn)通過公平的薪酬制度吸引更多人才。

●開展崗位價值評估，完善體系合理性

改變原薪酬體系中根據(jù)員工的工作年限、資歷、學歷等作為主要要素掛鉤的職級工資制不足的問題，根據(jù)不同崗位業(yè)務(wù)及崗位特點，構(gòu)建崗位價值評估體系，評估不同崗位的價值，將崗位價值的結(jié)果運用到薪酬體系中。運用科學的管理理念，借助科學的管理工具，做好崗位價值評估，明確各類崗位之間的相對價值成為國有企業(yè)價值分配機制的重中之重。

在崗位價值評估中，筆者認為需要重視兩點：一是重視崗位體系搭建。在國有企業(yè)中，會碰到企業(yè)內(nèi)部未開展對應的定崗定編，更多地關(guān)注行政職務(wù)，而沒有關(guān)注崗位的概念。因此在實施中更加需要進行工作分析，搭建崗位體系。二是需要企業(yè)領(lǐng)導及員工的充分支持和參與。在崗位價值評估時，可以組建崗位評估小組，評估小組成員可由企業(yè)領(lǐng)導層、部門正職、員工代表、人力資源部門員工或外部顧問組成。通過四方共同參與，部門正職和員工代表客觀進行崗位評估，人力資源部門員工或外部顧問進行全程跟蹤，提供評估建議，企業(yè)領(lǐng)導層進行整體平衡、結(jié)果確認，才能使崗位價值評估更加合理、精準。

●強化績效掛鉤原則，提升激勵持續(xù)性

薪酬激勵應當是一個長期持續(xù)變化的激勵過程，“一時一會”的激勵往往難以發(fā)揮激勵作用，因此建議國企提升薪酬激勵的持續(xù)性，構(gòu)建動態(tài)跟蹤機制。員工的工作狀態(tài)往往會經(jīng)歷興奮期、灰暗期、成熟期以及徘徊期四個階段。

第一，興奮期。員工剛?cè)肼殨r會有一個興奮期，因為通過了各種考核以及試用期，也得到了大家的認可，此時的工作意愿比較強，但是能力上還有待提升，對于這個階段而言，最好的激勵應當是對員工進行有針對性的培訓。

第二，灰暗期。隨著時間的推移，工作激情會慢慢降低，因為工作中會遇到各種困難，或者各種瑣事，員工工作積極性開始降低，甚至想辭職。此時，需要企業(yè)人力資源部門及時介入，引導員工分析實際情況，在業(yè)務(wù)上進行輔導，以此激勵他們安心工作。

第三，成熟期。經(jīng)過前面兩個階段之后，員工能夠自主解決一些問題，也能夠辯證對待一些事實，從而慢慢認識自己并建立一定的進取心。這個階段是員工發(fā)展的黃金時期，企業(yè)需要為他們提供更多發(fā)揮能力的空間，對其工作進行合理安排，使其能夠充分發(fā)揮主觀能動性。

第四，徘徊期。這個階段中，一些擁有工作能力的員工可能會因為某些原因而出現(xiàn)較大波動，此時人力資源部門需要及時干預，進行恰當激勵，重新激發(fā)其工作動力。如果激勵到位，員工會重返工作高峰；如果激勵不足，其工作意愿將會更低，從而提出辭職。動態(tài)跟蹤機制各個階段給予不同的激勵，其中更為關(guān)鍵的是績效激勵，所以績效考核必須科學、合理，建議企業(yè)將整體戰(zhàn)略目標分解到各個部門以及頻道，并落實到各個崗位之中，目的是傳遞壓力以及責任，有助于調(diào)動員工積極性；同時，確定績效考核的標準以及權(quán)責，在確定每一個崗位的關(guān)鍵職責之后，可以設(shè)計出更加清晰客觀的績效考核指標，分別按崗位性質(zhì)和內(nèi)容制定不同的績效考核指標，例如市場、專業(yè)技術(shù)、職能、管理四種崗位，有針對性才能發(fā)揮薪酬激勵的作用。另外在不同的崗位層間中，應該有不同的薪酬模式，依據(jù)不同的崗位特點分別設(shè)計固定薪酬和浮動薪酬比例，例如市場崗位可設(shè)立低固定高浮動薪酬模式，職能崗位可設(shè)立高崗位低浮動薪酬模式，管理層和重點崗位可設(shè)立超額利潤獎勵、股權(quán)激勵等中長期激勵模式，通過完善薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，不斷激勵國有企業(yè)員工，使其更加努力地為國有企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟價值。

作者單位 寧波廣播電視集團