如何破解中企在東南亞的人才困局？ 僅通過“本土化”恐怕還不夠

關秋韻

與其說如今“出海”東南亞已成為一種圈內潮流，不如說這是后疫情時代下，中國企業更清晰地看到了東南亞市場的發展趨勢與速度。然而就在中企急需在當地網羅本土優秀人才以應對新興市場的競爭時，一種潛在的用人危機卻日趨顯現，給東南亞中資企業的未來發展增添了新的不確定因素。

這一切正如《21世紀商業評論》撰文所稱，“勞資糾紛、文化差異、‘高燒不退的疫情等困境正在削減東南亞的勞動力優勢，人才管理逐漸成為中國雇主們需要費心的‘新課題。”

那么如何破解中企在東南亞的人才困局？回溯積攢多年的出海經驗，人們發現僅通過培養本土化的員工或許還不夠，從根源上不斷優化人力資源管理模式才是對癥下藥。

逐漸黯淡的“光環”

總體來看，東南亞的用工市場長期存在兩種優勢，一是勞動力可用性較高，資源供應充足，這主要得益于該區域處于工作年齡的人口規模大、增長速度快，壯年人口占比大，且大多數人具備就業能力和較為強烈的就業愿望;其次，勞動力成本較低，且用工市場靈活性高。在泰國曼谷，高級前端工程師或部門經理每月收入約為1500～2000美元（約合9550～12734元人民幣），而在美國紐約，同等職位的年薪則高達46萬美元（約合292.9萬元人民幣）。由于最低工資標準相對低，普通工人勞動生產率高，因此企業需要支付的社會保險繳款和勞動稅費也較低，勞動力流動總體上較為靈活。

然而隨著外界環境及市場的不斷變化，對于中企來說，東南亞勞動力優勢的“光環”正在趨于黯淡，亟待解決的問題不少。

其中新冠肺炎疫情導致的“用工難”最為棘手。考慮到越南的人口紅利，中國紡織巨頭申洲國際集團2019年在越南西寧省投資1億美元修建了紡織代工廠，招募6000名越籍紡織女工，并計劃在2021年底正式投產。然而就在胡志明市和周邊地區解封后，僅有20%～30%的工人回到了原先工作的崗位，其余員工未能按時返崗，數以萬計的工人或迫于生計、或擔心被感染，匆匆踏上了返鄉路，回到地廣人稀的農村躲避疫情。

申洲國際越南事業部相關負責人表示，盡管采取了提薪、勸回方案，但員工返崗意愿依然不高，若工廠再不恢復正常用工生產，那么2022年底越南分公司將可能面臨破產。

申洲國際原工人陳氏花（音）表示，她迄今沒有理睬這些企業返工通知，也暫時沒有回到胡志明市工作的想法。作為兩名孩子的母親，她說：“我現在不能帶著我的家人回城，因為太冒險了，我必須首先考慮我的家庭。”

越南紡織服裝協會也在2022年2月發布公告稱，行業正面臨勞動力短缺等難題，外資企業原先雇傭了300萬人，而現在其中100萬人因疫情已離職、暫時無法上工，或休無薪假，外貿訂單來不及交貨，可能無法達到原先制定的全年出口目標，這對于投資方與當地政府而言都是巨大的打擊。

而就在協會發布公告的2個月后，東博智庫了解到，截至2022年4月最新數據，因疫情離開城市的越南務工人員已經達到210萬人。

但在印尼，最初令中國雇主“不適應”的是與當地穆斯林員工的文化差異，以及因罷工游行導致的企業被迫停工等問題。

“印尼員工大都比較‘佛系，我們在當地招募的員工多為穆斯林，他們常常會在工作期間停下手中事務進行間歇禮拜，開齋節還會每天縮短兩小時上班時間前往清真寺朝覲，宗教信仰大于職場紀律。而中國國內企業大都是統一部署，政令從上到下能比較快捷地執行，員工恪守工作時間準則。”中國電建印尼佳蒂格德水庫大壩項目負責人稱，即便存在文化差異，公司還是將開齋節期間的薪酬按正常上班時間統計，尊重員工的信仰與習俗，“文化認同不到位就會引發勞動糾紛，如果不這樣做，我們就很難在異國他鄉將項目如期交付。”

此外，印尼國內還會不時因不滿物價、改善就業、要求加薪、政治因素等各種理由舉行街頭游行或罷工活動，但無論何種方式導致的被迫停工，都會讓企業供應中斷，生存“岌岌可危”。

不同于越南、印尼等以低端制造業為主的國家，中企在新加坡的“用工難”則更多被稱為“天花板頑疾”——即中國企業對新加坡本土高端人才吸引力的降低。

阿里巴巴集團聯合創始人兼副總裁盛一飛對此分析，通常，新加坡本土的工作崗位分工極為明確，所以其需要的是專業人才;而相比之下，中國企業在海外的事業部更需要可以處理各方面問題的綜合性人才，企業未對海外用工條件調整，繼續照搬國內要求條件，這就導致一些新加坡本土的職業經理人會因為崗位職責沖突而產生無用武之地之感，繼而選擇“另謀高就”。

APD研究院《2021全球勞動力觀點》就指出，中企對新加坡高學歷人才的吸引力已經從2018年的第二位下滑到2021年的第九位，不合時宜的用人特性，可能會繼續加速人才的流失。

“這實際上還是人才管理和組織架構的根源問題沒有得到解決，很多表面上的‘用工難都可以從這個點深入找到其生成路徑。”盛一飛說。

僅通過“本土化”紓困還不夠

一般來說，中企在進入東南亞市場后采用的一個重要人才戰略就是“用工本土化”，在很多崗位聘用優秀的本土人才，以“他治”來適應東道國乃至國際市場的競爭。

“管理團隊的本土化對于一些企業而言已經成為打開東南亞市場的關竅。”中國百世集團董事長兼CEO周韶寧談道，百世快遞之所以能迅速完成在泰、越、馬、新、柬五國的布局，轉折點在于一位馬來西亞籍管理層的就任，公司把東南亞市場70%決策權放歸其所有，并允許其組建自己的團隊，且不強制要求必須有中國籍高層。雖然長居美國，但這位職業經理人熟通東南亞文化，甚至還知曉一些土著方言，西方的思維邏輯加上東方的文化情懷，以及恰當的人才管理策略自然讓百世在進軍東南亞市場時“節節高歌”。

但周韶寧同時提醒：“從短期來看，運用‘本土化戰略確實會讓中企瞬間變得非常接地氣，但大多數中企的本土化還只是停留在一定范圍內的本土化，他們更多只是將東南亞作為一個產品銷售的目標市場來對待，實際上依舊遵循著中國總部做出的某種戰略部署，其東南亞分公司所要做的只是執行和實施這一戰略部署。也就是說，如果不調整企業的人力資源管理、決策模式，就永遠無法本土化到‘骨子里。”FD741FE3-C838-4120-B9F5-72A4E8BEB77B

從這一點上，我們或許就能理解為何大量中國品牌出海東南亞，但最終能生存并壯大的卻只是少數。

東博智庫認為，所謂的人才本土化既是“橋梁”，也是“盾牌”。橋梁的一側需要非常了解東南亞市場，能夠像毛細血管一樣深入滲透其中，另一側則是通過溝通說服總部的決策，“讓他們有參與感”。若東南亞分公司不再只是行使單純的銷售或制造職能，核心的設計、采購等職能也都更多向下放權，那么這些分公司將能更多地參與到中企的全球戰略之中。在這個更高的層面上，東南亞本土人才的創造力和積極性會得到空前的釋放，他們的職業技能也有了可以發揮的舞臺，會展現出新的境況，屆時“天花板”這一問題也會隨之淡化。

“三維度”破解困局

困局存在，但并不意味著未來中企就會繼續身陷其中，不畏困難、不斷尋求新的解決路徑一直是中國企業家的出海姿態。

實際上，中企在東南亞的新“人才之困”已經引起相關專業人士的注意。MBA智庫高級研究員陳方妮指出，中企可以通過三個維度層級，遞進優化人力資源管理模式，這樣即使東道國市場環境發生變化，也能及時有效應對。

“第一維度是要轉向人力資本的投資，進行合理的人才使用和開發，精心設置崗位。”陳方妮說，以往，中企布局東南亞市場時多在物資和信息上進行大量的投資。而事實上，人力資本的投資回報率多是大于物資和信息回報率的。公司在進行本土人員招聘時，眼光要長遠，應聘者不僅要有適配崗位的綜合能力，還要與其將來的高一級崗位相適合。同時加強當地雇員的文化認同感，使企業的人力資源得到保值或增值，這樣即使在疫情下，員工“粘滯度”增加，也就不會輕易因為外界客觀原因而“拋棄”公司。

第二維度則是完善和建立企業的人才激勵機制。對于外資企業這類較為開放的企業，應建立形式多樣、靈活的分配制度，實行“責、權、利”對等，激勵和約束同步。實行一流人才、一流業績、一流報酬，運用工作激勵把相關人才放在合適的位置;運用榮譽激勵，對表現優秀的人才進行相應的獎勵，運用職務激勵法及時予以提拔和重用。并且激勵要及時，以便讓員工充分感受到自己在這個企業的重要性以及所做的工作得到了認可。

談到第三維度，陳方妮重點強調要建立一套完整科學規范的人力資源管理模式，并積極與屬地國工會以及員工開展對話溝通。“要在組織架構與管理制度上進行創新。”她表示，為了適應市場與先進生產力之間的要求，企業要首先剝離非必要的服務部門等非生產主體，使自身精干起來。隨著信息化的進步，可以削減中間管理層，使管理組織向扁平化發展，從而提高效率。

其次，傳統的中式管理制度過于注重制度剛性和權威，而忽視了管理的人性化和柔性化特點，也缺乏對于東南亞市場內外環境的適應性。因此管理創新要以人為出發點，根據不同員工特性，采取不同管理模式，化整為零，分兵突破。

簡單來說，三維度的解決方式實際上遵循的是符合人的本性、滿足人的“欲望”、激活人的“智力”三大原則。如此看來，要想徹底破除中企在東南亞的人才困局，懂人才、懂需求才是制勝關鍵。

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