關于做好企業人力資源管理工作的一些思考

[ 作者簡介 ]

王元昆，男，重慶人，中交二航局第一工程有限責任公司，中級經濟師，本科，研究方向：人力資源管理。

[ 摘要 ]

做好人力資源管理工作是企業實現戰略目標的基礎，在企業實際管理中，管理者必須高度認識加強人力資源管理的重要性，樹立人力資源管理系統性思維，打造穩定、有激情、善創新、能干事的人才隊伍，使企業朝著高績效、可持續的方向不斷前進。

[ 關鍵詞 ]

企業;系統性;人力資源管理;人才隊伍

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.03.002

企業本質是一種資源配置的機制，是人、財、物三種資源的有機組合，具體是以人力資源為主導，緊密聯系企業價值觀，協調利用財力和物力資源，推動實現企業戰略目標。人力資源是企業所擁有資源中唯一賦有主觀能動性的資源，同時還具備“有價值”“稀缺”“難以模仿”和“難以替代”的特征，所以企業在實際管理過程中必須高度重視人力資源管理。

1 中西方人力資源管理發展歷史簡述

1.1 西方人力資源管理發展歷史簡述

伴隨著工業革命的興起，西方各工廠出現大量用工需求，因工廠雇傭工人的增加，逐步出現以改善工人工作境遇、協調雇主與雇員關系、安排工人工作的部門或崗位，從而逐步形成了人事管理。經19世紀開始的科學管理運動，以弗雷德里克·溫斯洛·泰勒為代表的管理者通過科學研究，逐步建立起具備一定導向性的工作機制，形成科學管理思想。在此思想的影響下，美國企業陸續出現人事部門，美國于1922年成立全國人事協會，標志著人事管理已受到企業界的高度重視。

20世紀60年代，傳統人事管理逐步趨于成熟，并于60年代后期逐漸興起“人力資源管理”的說法，此后經過近20年的發展，在80年代中后期“人力資源管理”逐步受到企業的普遍認同，隨即推動人事管理職能發展邁向新階段，也給企業帶來管理觀念上的根本性變革。隨著社會的加速發展，企業間的競爭日益顯現，人力資源管理在企業間的競爭中表現出舉足輕重的作用，逐步凸顯人力資源管理的戰略意義。在90年代后期，戰略性人力資源管理的概念深入人心，得到企業界的廣泛認同。

1.2 中國人力資源管理發展歷史簡述

1949年至1978年，中國實行計劃經濟，當時的中國企業暫未引入“人力資源管理”或西方意義上的“人事管理”概念，主要是通過國家按照干部和工人分類制定的管理制度和辦法對人進行管理，企業僅能按章辦事，無自主權。在這種相對落后的管理制度影響下，中國企業生產效能不能得到有效釋放，導致國家經濟發展遲緩。1978年后，國家開始逐步進行經濟體制改革的探索，通過承認私營經濟的合法性、探索承包經營、設立經濟特區等方式陸續向企業放權，但大量企業仍然深受以往傳統勞動管理以及人事管理的影響，先進的管理方式未能得到普及。1993年以后，根據國家發展需要，社會主義市場經濟體制正式在中國確立，隨后國家推動國有大中型企業陸續進行法人治理化改革，在市場經濟體制大環境下企業間的競爭壓力越來越大，為謀求發展，企業陸續認識到人力資源管理的重要性。在經過近60年的探索，于2008年，中國人力資源管理逐漸步入規范化的管理，國家加快了對人力資源管理相關的法治建設，勞資雙方的勞動關系得到明顯改善，勞資雙方用法律維護自身權益的意識也大大加強。

2 目前人力資源管理的主要現狀

當前各企業對于人力資源管理多數是以人力資源管理6大模塊為依托，通過設置不同的崗位從事招聘、薪酬福利、績效、培訓、勞動關系等專項工作，具體再由各模塊的工作量確定崗位編制數量，以此搭建人力資源管理的組織架構。在實際開展工作的過程中，人力資源管理各模塊的工作經常出現孤立現象，各模塊工作獨立開展，工作中缺乏溝通、尋找內部關聯，導致整體管理缺乏系統性，同時由于各模塊平行展開，在實際工作中也會經常造成重點模塊被忽視，最終使人力資源管理不能完全發揮其應有的作用，即不能為企業的核心價值創造提供支持，又不能保障企業主要價值創造活動得以有效完成。

3 系統做好人力資源管理的探索

結合從事人力資源管理的實際經驗，要系統性地做好人力資源管理工作，需在做好各模塊工作的基礎上加強打通各模塊間的聯系，實現各模塊間的穿透式管理，通過設定整體目標，抓住管理核心，注重模塊間內在聯系，最大限度地發揮人力資源管理的優勢，推動企業實現持續、高效的價值創造。

3.1 強基固本，簡述各模塊工作的規范性建設

將人力資源管理6大模塊作為一個管理整體，按照木桶原理，那么只要一個模塊存在短板，勢必降低人力資源管理的整理效能，要實現人力資源管理效能的整體提升，必須分塊厘清各模塊的管理思路，保障各模塊的發展保持齊頭并進。

3.1.1 人力資源規劃

很多企業在做人力資源規劃時，片面地將人力資源規劃等同于年初做的人員需求計劃，草草地完成此項復雜而重要的頂層設計工作，而錯失為企業做整體謀劃的良機。結合本人對人力資源規劃的理解，企業需在精心做好人才盤點的基礎上結合企業戰略發展需要，依次做好人才梯隊建設計劃、人才晉升計劃、人才需求計劃以及人才退出計劃等。同時，為確保人才盤點精確有效，企業需設計一套適應企業自身發展的識人標準，建立崗位任職資格體系，崗位任職資格體系需以完成實際工作、解決實際問題、促進組織提格增效、創造更多價值為導向，避免僅設置一些如學歷、工作年限、英語等級、職稱等基礎性條件。在扎實做好各項基礎工作后，為確保所做人力資源規劃符合企業發展需要，應與企業主要領導進行深度溝通，掌握企業未來一個階段的發展戰略。

3.1.2 人員招聘

企業普遍的招人渠道大致可以分為如下三類：校招、社招（內部員工推薦、與咨詢公司合作、公司發布招聘啟事等）和內部招聘。在招聘前，企業應認真研究崗位特性，鎖定適應崗位人員應滿足的特質，避免盲目地、不帶有針對性地廣泛招攬人才;在面試過程中，應設計彼此相關聯的開放性的問題，從候選人實際工作經歷出發，讓候選人敘述與招聘崗位相關的工作經歷或提出假設場景讓候選人表達個人觀點;在確定候選人時，應重點考慮員工到崗后是否能實現人盡其用、認同企業價值觀和融入企業發展，具體可使用相關的職業心理測評軟件進行輔助，對綜合面試過程中的主觀感受進行相對科學的評判。025D3DCA-AF4B-48BF-B07A-B7F66870E881

3.1.3 培訓管理

為做好培訓管理，首先企業應清楚自身需要何種人才，并以此指導制訂企業員工的培養計劃。同時結合實際，企業不能僅需要單一、同水平能力的人才，這促使企業必須分級制訂培訓計劃，分級細化對應的培養目標。比如，對于剛畢業的新員工在制訂培訓計劃時應考慮需讓他們掌握哪些技能，從而擬定相關的培訓課程，引導新員工實現專項提升;對于有一定經驗的老員工，在制訂培訓計劃時可充分做好事前調研，掌握員工的培訓需求以及公司未來發展對員工能力的需求，以此尋找平衡點制訂培訓計劃;通過制訂專項培訓計劃最終固化形成培訓體系，加上培訓實施過程中的悉心組織、有效考核，促進企業打造規范的培訓管理體系，以此保證通過系列培訓后為企業輸出質量達標和數量夠用的合格人才，建成人力資源“加工廠”。

3.1.4 薪酬管理

薪酬是員工關心的要點，也是企業成本控制的重點，勞資雙方很難就此達到絕對的滿意。但推行有激勵作用的薪酬體系可以持續激發員工潛能，更能促進組織目標的實現。做好薪酬管理需結合企業自身實力同時兼顧行業內的薪酬水平與企業內部的公平。常見的市場薪酬水平定位一般分為領先策略、跟隨策略、滯后策略和混合策略，企業可結合自身綜合能力選擇對應的薪酬策略。當薪酬水平已具備行業領先水平后，企業需著重做好企業內部的平衡。在薪酬結構上，為持續保證員工工作的積極性，可采取固定薪酬+浮動薪酬的薪酬結構，并將整體薪酬與個人績效和企業績效強關聯;同時應做好崗位價值評估，從崗位上拉出主次，薪酬適度向主要業務部門傾斜，維持企業內部公平性;最后，企業為從整體上控制人員結構和編制，避免企業內部各部門盲目爭搶招人，造成企業人浮于事、組織效率降低，企業可以以業務單元為單位進行薪酬的總額控制，用薪酬總額反向促進員工提高工作績效，控制人員總數。

3.1.5 績效管理

績效是成績和效果的簡稱，強調的是一個結果，企業如果做好了績效管理其實就等同于抓住了“牛鼻子”，找到了管理的關鍵點，這點從績效的作用中可以看出，績效有引領和導向的作用，是指引企業員工同舟共濟、創優增效的指揮棒。在實際工作中績效管理主要通過對組織目標進行分解、制訂績效計劃、組織實施考核、評估、反饋及最終應用績效考核結果來實現績效的閉環管理。組織目標分解是有效認識企業“要干什么”和“怎么干”的過程，將各項大目標分解成小目標，由具體的崗位負責落實，再通過績效的過程管理，最終促進企業實現既定目標，推動企業實現迭代升級、高速發展，同時也可指導員工找準能力提升方向，幫助員工定向補齊個人短板。

3.1.6 勞動關系

勞動關系是協調勞資雙方的主要措施，通過簽訂勞動合同，約束勞資雙方的權利和義務，在雙方均正常施行各自權利、履行各自義務時維持正常的勞動關系。為處理好勞動關系，企業必須熟悉、掌握國家有關勞動關系的法規，確保企業的所有行為均屬合法。在日常工作中，在確保做好合法用工的同時，企業可通過組織團建、談心談話、生日慰問、企業戰略宣講等活動促進勞資雙方或員工間了解、調和彼此間的關系，增進雙方感情，以此打造團結和諧、思想統一、目標明確、強執行力的企業團隊。

3.2 整體思維，系統做好人力資源管理工作

人力資源管理6大模塊為系統地做好人力資源管理工作提供了精確的抓手，但仍需深究6大模塊內部的關聯，以此更好地運用6大模塊幫助企業做好人力資源管理工作。在6大模塊中績效管理最能體現目標性和結果，企業通過對員工進行績效管理，能區分高、低績效員工。通過按業務類型分類研究高績效員工的能力、素質，可定向建立高績效能力素質模型，用此模型分類對比分析企業員工，可大致將員工的能力素質劃出不同等級，以此建立人才梯隊，進而掌握企業員工能力素質綜合水平，指導企業根據發展需要制訂明確的人員需求計劃，同時也可淘汰與企業發展需要存在明顯差距的員工。當企業形成明顯的人才梯隊后，企業可再次結合高績效能力素質模型開發專項培訓課程，打造能力素質提升體系，對各梯隊人才展開有針對性的提升培訓，在為企業做好人才供給的同時也促進員工晉升。在企業和員工均得到發展、提升的情況下，勢必會將這種高效的內部管理轉化為企業的經濟效益，提升企業的市場競爭力，從而帶動員工的薪酬收入逐漸提高，勞資雙方的糾紛數量在不斷發展的大勢下也將變得越來越少。

4 結束語

綜上所述，打造系統性的人力資源管理體系是非常重要的，因為在缺乏有效的人力資源管理方案和管理活動的情況下，要實現組織的有效性并且維持這種有效性是很難的，只有通過打造系統的人力資源管理體系，將各模塊有機聯系成一個整體，環環相扣，共同織密人力資源管理的大網，打造適宜企業發展、適宜培養人才的人力資源管理體系，才能網羅促進企業高質量發展的人才，最終用人才推動企業高質量發展，使企業與員工共同獲益。

參考文獻

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