商業銀行零售轉型，理想與現實的邏輯！

秦季章

如前所言，零售轉型最終以利潤論成敗。只有零售業務的凈利潤大幅增長，在銀行凈利潤中的比重提高到30%以上水平，才能說零售轉型到達了勝利的彼岸。

凈利潤大致測算框架為：

營業凈收入-運營成本-貸款撥備-稅收=凈利潤

其中，貸款撥備、稅收按照法規提取，調節空間有限，營業凈收入、運營成本是影響凈利潤的兩大變量，關鍵是增加營業凈收入，降低運營成本，通俗地說即增收節支。關于如何增加營業凈收入，前文《營收為重》已論及，這里探討成本控制。

零售轉型期，零售業務的營收增長曲線比較平滑，不像其他業務，營收可能陡增。既然“增收”相對緩慢，要增加盈利，就必須更加重視“節支”。還應看到，零售業務的成本高且成本結構復雜，意味著成本管理的空間及潛力大。一定意義上說，成本管理的能力與效果，對于零售業務的利潤率有著決定性影響，因而決定著零售轉型的前途。許多中小銀行的成本管理還處于粗放階段，首先應轉變觀念，充分認識到成本管理在零售轉型中舉足輕重的地位。

國外銀行十分重視零售成本管理，視之為零售業務最重要的核心競爭力之一，開發并采用了一系列先進工具，管理水平與效果領先國內銀行一大步。過去十余年來，國內標桿銀行廣泛學習借鑒，在成本管理上取得明顯進步。

例如，應用RAROC（風險調整資本回報率）技術，將未來可預計的風險損失量化為當期成本，對當期收益進行調整，衡量經過風險調整后的收益水平，并考慮為非預期損失做出資本儲備。

再如，應用管理會計系統，將公共的網點、人力、科技、運營等成本，分攤到業務、產品、機構乃至客戶，更準確地衡量各創收單元的價值貢獻。這些先進技術，充分考量風險、資本、成本等要素，使銀行經營管理更加精細化，有效促進效益提升。

然而，這并不是件容易的事，標桿銀行網羅了大批專業人才，對相關規則、系統、數據、制度等模塊，持續多年建設與迭代，才走到這一步。中小銀行很難一步趕上，即使大手筆投入開發出相關IT系統，使用環境也有很大局限，可能陷入形似神不似的尷尬境地。因此，需要從實際出發，不盲目追求“高大上”，由易到難、由粗到細，建立零售成本管理體系：

首先應深入研討并明確零售凈利潤核算框架，作為引領和評價零售經營的基本標準。

雖然暫時不太可能像領先銀行一樣，利用先進工具與系統，準確和精細地核算收入與支出，但應按照上述零售凈利潤形成的基本邏輯，制定粗略核算各項收支的規則；框架一旦確定，應保持相對穩定，以合理衡量零售收入、成本及利潤的變動情況，否則，將降低可比性，削弱管控基礎。

其次應引入全面預算管理的理念與方法，開展成本的目標管理與過程管理。

起源于美國100年前大企業的全面預算管理，集業務、費用、資本、薪酬、風險、利潤、現金流等預算為一體，綜合性很強，但核心與基礎是成本控制。

應改進預算編制，幾上幾下，務實討論，而不是由管理層拍腦袋確定，從主觀愿望而非從實際出發的預算注定是擺設；

應嚴格預算執行，規范預算下達、審批、調整、回測等相關機制，開發運用專門的IT系統，定期檢視預算實施進度，及時發現問題并采取對策；

應強化預算責任，明確各級一把手為預算的第一責任人，并將預算落實情況與績效考核與分配掛鉤，促進提高預算意識，加強預算管理。

再次以成本收入比管控為核心，逐步提高成本管理水平。

前面提到，零售利潤更多依賴“節支”，這是對零售轉型完成之后的銀行而言——零售成本總量達到較大規模，成本管理的重點在于以少量投入或減少投入獲取同樣收入或更多收入；而零售轉型具有明顯的成本驅動特性，必須加大成本投入，因此，“節支”不能靜態地減少投入——這樣是不可能進行零售轉型的，而應千方百計提高產出。盡管零售轉型之前或之后，成本管理的重心有所區別，但萬變不離其宗的是成本收入比。只要不斷改善成本收入比，零售成本控制和盈利能力就能不斷增強。

成本收入比的管控同樣是一項復雜的系統工程，涉及規則、機制、流程、數據、系統、考核等要素。構建全面而精準的成本收入比管理體系尚需時日，急用先行，可先從以下五個維度的成本收入比管控著手。

個貸、信用卡、財富管理、個金、資管等業務條線，創造零售營收，需要優先加大投入。一些中小銀行效益觀念薄弱，對于這些直接創收的投入，經常斤斤計較，而對于一些不直接創收的投入，往往大手大腳。應糾正此種偏差，千方百計節省其他投入，增加零售業務條線投入。而零售業務條線則應加強成本收入比管控，不斷改善投入產出，提高對全行效益的貢獻。

零售各業務條線，包括每個條線的細分條線，應分別明確成本收入比測算框架。收入按條線直接創造的收入口徑計算，交叉銷售產生的間接收入先不算，涉及資金的業務按FTP計算；成本的口徑先寬松點，計算直接成本，應分攤的網點、科技、運營及管理人員等間接成本暫不計算。

每年制定預算時，人財物資源的配置，以成本收入作為重要依據。凡成本收入比不超過全行整體水平的業務線，予以傾斜支持。對需要培育期的戰略性業務線，如財富管理、信用卡，在成本收入比較高的階段，仍應適當增加投入，但應制定成本收入比三年改善計劃，設定逐年下降目標，提出可行舉措。

應確立這樣一個總體目標：

零售各業務條線的成本收入比，均以不高于全行整體成本收入比水平為標準，在三年左右時間內，第一步分攤間接成本口徑達標，第二步分攤間接成本口徑達標。為此，應定期監測評估推動總行各業務管理部門增強成本收入比管理意識，不斷發現和改進問題，挖掘增收節支潛力。

許多中小銀行因為歷史原因，總人數偏多，又缺乏淘汰機制人均效能明顯偏低；中后臺人員占比偏高，雖然人數不少，但一線營銷人員卻很緊缺。人力資源方面的這些包袱，容易使一些中小銀行一刀切控制人力，零售條線的營銷人員，尤其一些剛開始產能較低的崗位，也不例外。殊不知，這是典型的逆向選擇，不可能解決總人數偏多、人均效能偏低、營銷人員偏少的問題。只有大量增加零售營銷人員，并達成產能標準，才有可能分攤龐大的中后臺人員成本，提升人均效能，這才是中小銀行解開人力資源老大難問題的“利刃”。正如一個困難家庭，先省吃儉用，多養育幾個勞動力，未來才可能過上好日子。

零售具有人力密集型特點，零售轉型中，人力投入是最大的資源，也是最大的成本，應根據成本收入優化配置。

首先，針對各支營銷隊伍，分別明確人力成本口徑成本收入比測算框架，收入仍按直接收入和FTP口徑計算，成本則為營銷人員全口徑薪酬，包括固定薪酬、績效薪酬、計價薪酬等。

其次，每年制定各營銷隊伍的人力預算，以此維度的成本收入比為依據，低者優先，高者必須商定三年改善方案，才予安排

再次，根據人均收入標準，倒推出各營銷隊伍的人均產能標準，與后文將討論的產能管理相銜接。

與零售營銷隊伍人力配置相關，還有零售管理人員配置問題。應當認識到，現在的零售，必須大腦發達，即總行分行管理力量強大；過去的零售，只需四肢發達，即支行營銷力量強大。所以，增加高素質管理人員尤其總行管理人員，是零售轉型的重要保障。應按照營銷人員的一定比例，核增管理人員編制。條件成熟時，將管理人員的薪酬，分攤計入各支營銷隊伍的成本收入比，保證管理人員投入，產出相應匹配。

前文面向優質服務升級渠道的角度，提到注重網點布局，實行“小而密”策略。零售成本中網點成本占比很高，還應進一步管控網點成本收入比，更精細化地引導網點布局優化、效能提升。

中小銀行數據及成本分攤基礎薄弱，對網點成本收入比先粗略測算：收入按營業凈收入口徑，不好核算與分配的一些收入，可視為間接收入暫時剔除；成本也不一定完整，包括網點租金、運營費用、營銷費用、人力成本即可。

在網點管理中，將成本收入比納入重要議程，力爭三年上一個臺階。為此，應從資源投入維度，將網點合理分類，制定成本收入比標準，輔之以橫向比較，作為網點考核評價關鍵指標。對成本收入比明顯偏高的網點，總分行資源與業務管理部門組成專家組，深入分析診斷，提出改進措施，督促跟蹤落實。

盡管國內銀行尚未出現大規模撤并網點趨勢，網點較多的中小銀行仍應基于網點效能，作出正確決策。對于成本收入比不達標，改善不明顯，潛力不夠大的網點，該撤則撤，該并則并。

如需在空白區域設立網點，應對照成本收入比標準，充分論證，把握不大則不設。如需大量新設網點，應力求輕型化，如以智能機具為主的小型網點、下沉村鎮的服務點。

中小銀行在費用配置上，往往重員工輕客戶，有限的費用主要投向員工激勵端，客戶營銷端長期投入不足。短期看，能見效，所謂重賞之下有勇夫；長期看，弊端多，隊伍“朝錢看”，客戶“向后轉”。所以，零售轉型增加費用投入，需要重點增加客戶端營銷投入；同時，對客戶營銷費用投入，有效管控成本收入比，切實提高費用效率。

營銷費用投入產出比較復雜，準確核算成本收入比并不容易。同樣，可先易后難、先簡后繁，先將成本收入比的理念與管理體系建立起來。

先對額度較大且主要創造直接營業凈收入的營銷項目，測算該費用投入項下的成本收入比，據此對預算取舍和審批。對審批通過的項目開展后評估，凡未達到立項時測算的成本收入比者，說明原因；無充足理由者，給予倒扣費用、考核扣分等懲罰。運行一年左右，可擴大范圍，對金額相對較小及以間接營業凈收入為主的營銷項目，比照管控。

中小銀行鑒于對儲蓄的高度依賴，營銷費用多與儲蓄掛鉤，而費用用途缺乏嚴密管控，出現較多問題，如普遍“挪作他用”，甚至“收入化”，從總體上制約了費用效率的提升。應積累和參照經驗數據，在營銷費用配置中，打破過去以儲蓄為主的觀念與做法，代之以成本收入為主，精細化配置，并精細化管理。

對運營進行流程再造和科技替代，可以較多地節省運營人員，支援零售條線，從而改善全行及網點的成本收入比。

行之有效的舉措包括：

將網點儲蓄與會計柜面業務與人員合并，由運營條線統一管理，復核、授權、事后監督、反洗錢等操作，切分至總行后臺集中運營；

客戶與業務量小的網點，實行綜合柜員制，多布放電子設備，適當減少高柜窗口；

在網點運營人員儲備較多的分支行，建立同城排班機制；

逢節假日，根據客流量開部分網點……

運營操作集中到總行，對人力成本優化的作用巨大，其原理在于：

可拉平人均產能差距，員工集中在一起在同一個細分崗位工作，其效率一定高于原來在網點分散作業；

可減少人員總數，梳理各項業務峰值時間，安排不同團隊錯峰支援，不必按峰值配備人員，避免正常時段閑置浪費；

可降低總體用工成本，針對一些原來需要配備學歷高、成本高人員的業務操作，細分成技能要求不同的環節，許多環節可以用學歷低、成本低的員工，有的還可以外包，從而降低總體用工成本。

總之，鑒于營收增長平緩的特性，零售業務的利潤一定程度上以成本為限，中小銀行零售轉型需要結合自身實際，逐步構建全面預算與成本管理體系。然而，從更高境界審視，這不僅僅需要從管理和技術的角度，還需要從戰略與文化的角度，深入理解和實踐，這樣才能相得益彰，最終形成節支與增收雙輪驅動、相互促進的格局，利潤持續增長的堅實基礎。