銀川興慶：以集團化辦學助推教育治理現代化

韓燁 馬萬永

摘要集團化辦學是推進教育治理現代化的重要舉措。寧夏回族自治區銀川市興慶區的集團化辦學采用兼并一體化、名校托管、聯合辦學等多種模式，構建了共建、共治、共享的治理格局；通過完善黨組織決策機制、學校管理機制，有效激發了治理主體的參與活力；利用信息化技術手段，將互聯網與綜合治理、課堂教學、學校教研有機結合，服務區域教育高質量發展，為實現教育治理現代化提供了可借鑒的范本。

關鍵詞 集團化辦學；教育治理現代化；元治理；技術治理；網格化治理

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2022）05-0022-04

集團化辦學已成為促進區域教育優質均衡發展、服務教育現代化建設的主要舉措。集團化辦學與教育治理現代化相契合，是政府明確定位，與學校、社會之間建立新型合作關系的重要契機和突破口。[1]2012年以來，寧夏回族自治區銀川市興慶區充分發揮學校集群效應，逐步探索集團化辦學模式。按照“試點先行、分步推進、共同發展”的原則，興慶區共成立9個教育集團，覆蓋33個校區（含11個農村分校），形成“同一法人、一套班子、多個校區、統一管理、資源共享”的治理機制，集團化辦學實踐不斷延伸著教育治理現代化的觸角，推動區域教育走上提質增效的發展軌道。

一、構建多元化辦學模式，營造“共建共治共享”的治理格局

教育治理現代化的任務是優先解決優質教育資源供給不足和分布不均的問題，形成共建、共治、共享的治理格局。興慶區作為寧夏回族自治區的基礎教育示范區，按照區委打造教育高地的工作思路，近年來積極調整集團化辦學布局，充分發揮資源整體優勢，因地制宜地實施“兼并一體化型”“名校托管型”“聯合辦學型”等多種辦學模式，滿足了學校多樣態發展的需要，充分體現了教育治理的“服務本位”理念。

1. 共建：一體化發展，促進公平與效率有機統一

“兼并一體化”模式，是由地方教育行政部門科學統籌，兼并一所或多所單體薄弱學校，將其整合到學校集群的整體發展之中，由此實現區域資源重組和教育生態優化。運用此種模式，可以有效配置集團內部的人、財、物等教育資源，促使集團校建設形成合力。該模式的特點是將同一獨立法人的統一管理與分校執行校長的全面管理相結合，以此強化教育公平與辦學效率的互促關系，構筑公平而有質量的現代化教育治理體系。其主要包含以下兩種形式。

其一，“強弱搭配”一體化發展。通過科學布局、強弱搭配促進薄弱學校發展改造，首先是明確“幫助誰、誰來幫、如何幫”的問題，重點在于優化學校法人，配強管理團隊，實行同一法人的一體化管理。按照“優質校+新建校”“優質校+薄弱校”“城市校+農村校”的搭配原則，興慶區教育局先后確定了回民二小、三小、六小等9所優質學校為集團總校，由其帶領多所薄弱學校、城鄉接合部學校、農村學校同步發展。

其二，“緊密抱團”一體化發展。城鄉學校之間的地理距離極大影響了優質資源的共享，因此近距離同類學校“抱團發展”成為另一種探索。2021年，興慶區重點組建了全部由農村學校構成的月牙湖教育集團，采取“分校并行、共同發展”的建設策略，著力解決月牙湖鄉離市區遠、學業質量整體處于低位的困局。具體措施是將現有4所學校（含2所九年一貫制學校和2所小學）調整為2個“中學部”和4個“小學部”，配強干部隊伍，教師統一調配，通過信息網絡引入城市學校優質師資與課程資源，著力優化集團內部管理互通、規劃共謀、教研一體、質量共進、特色發展的“抱團”提升路徑。

2. 共治：實施“名校托管”，以文化融通引領弱校重生

“名校托管”模式一般是由教育行政部門委托名校或者機構團隊對薄弱學校進行管理。具體而言，就是名校在帶動、引領薄弱學校發展的過程中，通過價值傳遞促進文化認同，推進集團校的文化共識與共建，進而促進薄弱學校的管理改進與教育教學質量提升。

在寧夏回族自治區教育廳和銀川市教育局的大力支持下，興慶區利用自身區位優勢與轄區內市屬名校結成發展共同體，先后探索出市屬名校高中托管區屬薄弱初中、教育廳直屬重點小學托管多所區屬薄弱小學的辦學模式。例如：區政府與鄰近的市屬優質高中校銀川一中簽訂合作辦學協議，對區內薄弱初中銀川十二中實施委托管理。在銀川一中這所百年名校“精敬于業、樂融于群、追求卓越”的精神文化引領下，十二中創建了以“尊重”為核心的學校文化，堅持“尊重人的價值、關注人的發展、挖掘人的潛能”管理理念，自覺營造“一個都不放棄、一直都不放棄”的育人文化，不斷尋求課堂變革與突破。自合作辦學以來，十二中生源回流現象明顯，2017年、2018年連續兩年榮獲興慶區政府頒發的教育教學質量獎。

3. 共享：探索“聯合辦學”，拓寬優質資源融通渠道

聯合辦學是整合優質教育資源、發揮有限資源效能的重要形式，主要包括“城市名校+薄弱分校”和“城市名校+農村分校”等實施方式。此模式旨在通過構建區內外聯合辦學發展體，拓寬優質資源共享渠道，讓教育資源配置達到最優化，實現運行模式高效化，從而推動公平而有質量的教育落地。基于這一理念，興慶區主要通過以下三種形式加強“聯合辦學”模式建設。

其一，搭建城鄉交流平臺。銀川三中、銀川市回民中學和銀川十五中分別與銀川四中、二十一中、興慶區回民中學、月牙湖回民中學、月牙湖回民二中結成城鄉聯合發展聯盟學校，開展黨支部結對共建，組織教育教學培訓和交流活動。其中，月牙湖教育集團不囿于“兼并一體化”模式建設，積極同銀川市屬名校搭建合作交流平臺，互派師生交流，建立大教研組，借助構建城鄉優質教育資源共享機制，實現“多元增長極”的聯合發展。

其二，結成教育發展聯盟。興慶區直屬學校積極與全國其他地區名校對接，組建跨省發展聯盟，如中國農業科學院附屬小學與興慶區回民實驗小學結成姊妹學校、興慶區掌政中學與江蘇省常州市北郊中學建成發展聯盟，持續深化合作校在教研指導、信息化應用培訓、優質教學資源共享等方面的交流，不斷充實和豐富優質教育資源的省際供給。2784043C-96F6-4102-9338-0FC6918F300B

其三，掛牌分校實踐基地。興慶區教育局通過在興慶區第十七小學和第二十三小學分別掛牌首都師范大學朝陽小學領航校和成員校，在興慶區第二小學和第十六小學掛牌成立清華大學附屬小學成志教育實踐基地等，探索利用區內外名校資源優勢，開展線上理論培訓、學校主題活動觀摩、校際教學實踐交流，為教師專業發展謀求新路徑。

二、健全集團組織結構，增強各級主體“元治理”功能

在每個層面的教育治理中，都需要有一個主體充當“元治理”角色，從共治走向善治，而“元治理”角色并非只有政府擔任。[2]這一主體既是“統籌者”“決策者”，也應遵循現代化教育治理目標，處理好行政權力與專業權力之間的治理關系。興慶區以教育集團一體化建設為核心，實施組織結構調整，推動集團學校內部治理體系日臻完善，進而激活集團學校各級主體的治理活力。

1. 健全集團黨組織領導的議事決策機制

目前，中小學教育集團治理結構中的管理委員會制、總校務會制、理事會制等治理模式促進了多方主體的共同治理，但客觀上也增加了組織管理成本。[3]為此，興慶區教育系統主動對標新時代黨的基層建設和教育改革任務，結合集團化辦學實際，從2021年2月開始在直屬41所中小學推行黨組織領導的校長負責制，形成了1個校黨委、11個校黨總支、68個校黨支部，構建起分級負責、上下聯動、縱向貫通的中小學校教育集團黨組織工作體系。

首先，明權責。興慶區通過優化黨政領導班子建設，建立健全“教育局黨工委-校黨委（校黨總支、校黨支部）-年級黨支部”三級聯動的縱向組織體系。由區教育黨工委引導興慶區、街道（鄉鎮）、社區（村）、學校開展黨組織結對共建和清單對接工作；逐步完善集團黨委（黨總支、黨支部）會和學校行政會組織架構，強化黨組織履行決策審議職能，統籌和督促集團重大事項、重要決策快速落地，確保黨組織在把方向、管大局、作決策、抓班子、帶隊伍上的領導職責；建立年級支部，促進黨建工作和教育教學工作的深度融合。

其次，促民主。即健全議事規則和運行制度，保障集團化辦學符合民主法治要求。具體包括：嚴格執行“三重一大”“末位表態”等民主集中議事決策制度，制定“定題-討論-決議-匯報-落實-歸檔”等議事程序，突出黨的領導職責、校長的行政職責、教職工的民主管理和監督職責；建立“重大事項請示報告制度”“黨政負責人溝通制度”常態溝通機制，保證黨政班子成員可以通過多種方式聽取群眾意見，做到重點工作周周有溝通。

再次，把方向。通過加強基層黨組織標準化建設，突出黨組織引領教育高質量發展的政治功能。興慶區在推動黨建與業務深度融合的指向下，探索通過制度優化、重點工作推進等方式，為解決學校現實困難提供行動指南，開展全方位指導，為教育改革發展蓄勢賦能。

2. 形成學校黨政良性互動的內部管理機制

興慶區探索了學校黨組織書記、校長“一肩挑”和“黨政分設”兩種組織模式，并建立書記和校長經常性溝通制度，校長經常性向黨組織匯報和接受黨組織監督制度，在黨政合理分工的基礎上，保證了“黨組織領導”和“校長負責”良性互動。如興慶區第六小學教育集團結合辦學實際，建立了黨組織領導的校長負責制組織架構。

其一，筑牢集團管理團隊凝聚力。通過選優配強集團副校長兼任分校區執行校長，由其負責日常工作與集團校內主要分管工作，同時深化“黨政分設”兩種分段模式。一種是學校黨組織書記和黨員校長分設，促進黨政合理分工，各司其職、各盡其責；另一種是學校黨組織書記和非黨員校長分設，充分發揮非黨員的優秀專業技術人才優勢，優化其成長空間，確保教育人才人盡其用。

其二，建立科學高效的領導機制。重點推進“雙向進入、交叉任職”，即黨員校長兼任黨組織副書記，黨員副校長進入黨組織班子，黨組織書記可兼任副校長，形成分工且協作、既相對獨立又互為監督的科學領導體制，最大限度地激發黨政間的優勢力量，發揮正面疊加效應。

其三，明確職責分工，形成團隊合力。通過明確行政管理團隊分工，對校級干部采取“橫向組織分管板塊”與“縱向校區負責條線”并行的分工方式，確保教育集團的辦學品質。對于學校黨組織人員的責任分工，主要推行教務主任、德育（政教）主任、總務主任、大隊輔導員、工會主席等擔任黨支部委員機制。此外，通過每月舉辦黨總支會議、行政辦公會議等，保證黨政之間充分交流與融合協作。

三、運用信息化治理手段，推動“網格化治理”

教育治理現代化要求治理主體運用科學、理性的技術手段推進政府職能轉變。[4]其中，信息化、數字化、智能化的“技術治理”手段為教育治理現代化提供了科學范式。借助基礎設施改造升級，興慶區探索實施“互聯網+教育”示范區建設，創建國家西部地區“人工智能+教育”研究和實踐平臺，加速推動現代化教育治理由“單向管理”轉向“網格化治理”，有效解決了合作不充分、教學不豐富、教研不同步的歷史困局。

1.“互聯網+綜合治理”：網格化構建治理體系

依托回民二小教育集團三十小校區，興慶區建成了集智慧教育門戶、大數據中心、資源中心和智能應用中心為一體的未來教育創新學院，推動素質教育優質資源覆蓋率和教學應用普及率達到100%。一方面，整合基礎教育質量監測系統、義務教育優質均衡發展動態監測系統、OA辦公系統，加快區內教育政務信息共享與業務協同；另一方面，健全縣（區）校管理者、教師、家長等多主體共育的信息化平臺，形成了政府宏觀管理、學校自主辦學、社會廣泛參與的現代化教育治理格局。

從治理主體看，建立“互聯網+”UGBS（即大學-政府-企業-學校）合作模式，主要是利用信息化的資源聚合優勢，支持高校組建專家團隊，參與產品研發和科研服務；協助政府調度縣區骨干教師，集中力量打造優質教育資源；鼓勵企業提供設施設備和技術支撐，搭建信息化環境；支持集團學校服務教學和開發課程，落實信息化應用融合。“互聯網+”背景下的教育治理體系，打破了已往政府單一的管理格局，體現了“網格化”治理向度的現代化內涵。2784043C-96F6-4102-9338-0FC6918F300B

從治理機制看，“互聯網+”綜合治理是以數據中心為依托，深化教育大數據應用，立足集團教師專業發展、教育質量、學生成長等維度，實施智能分析與診斷，幫助薄弱學校找準建設短板和生長點，構建服務于區域教育的治理新模式。同時，借助教師發展性評估進行整體系統評價，導入“研訓-應用-成果”全方位的過程性評價機制，促進教師個體成績評價向學習共同體成果評價轉換。這意味著信息技術的工具理性與人的價值理性相結合，成為“互聯網+”引領教育治理變革的重要支撐。

2.“互聯網+教學”：多維度提升教學質量

為適應各類學生的學習特點，教育“技術治理”借助遠程網絡系統，采用同步和異步的學習方式，開創了網絡教育多元化的新局面。[5]興慶區教育局將互聯網環境下信息技術2.0升級應用當作改革“新引擎”，深度融合信息技術與教學，助力學校內部治理創新，實現課堂教學改革新發展。

其一，讓“以學生為本”“學習為中心”的學習方式隨時發生。利用“互聯網+”技術治理平臺，創設有效的學習情境，可以針對學生的不同學習需求展開特定的教學設計、多樣學習模式和課程開發創新，讓學生能夠根據自身特點尋找合適的學習策略。[6]例如：依托博雅“4A智慧課堂”，回民二小教育集團借助單元教學理念，在“地風物通識課程”等教學中，通過線上線下混合式學習、探究式學習等多種學習方式，讓學生核心素養培養落在了實處。

其二，快速復制優質資源，提高農村學校教學質量。興慶區探索通過名校課堂、專遞課堂、雙師課堂建設，幫助農村教師快速提升課堂教學水平，促進農村教育教學標準化高水平實施。與此同時，農村學生根據集團校在線數字課表選學課程，實現了城鄉學校同步教學和優質資源互聯互通。在此基礎上，“互聯網+”平臺提供便捷的教學服務，集團教師可以登錄平臺觀課議課，行政人員隨時進行不同校區的網絡巡課。

3.“互聯網+教研”：打造“混合式”教師學習共同體

教師是學校治理的重要主體之一，形成科學長效的教研管理機制，提高教師的專業能力與管理能力，是推進基礎教育學校走向科學治理的重要路徑。興慶區教育局通過創建“線上+線下”雙驅動研訓中心，打造“互聯網+”教師學習共同體，系統提升教師的創新素養、跨學科教學能力、信息化教學能力，以及學校管理團隊的信息化領導能力。在此基礎上，高校教育專家聯合區內優質校特級教師、骨干教師，共同深耕課程與教學研究，為學校整體課程設計和新教師的教學提升提供基本框架和解決方案。區域內的教師研修主要采用OMO（Online Merge Offline）混合模式，將學習過程數據化，展開教師跟蹤指導、診斷分析，并精準制定學習策略，實現研究、培訓、教學一體化。

在集團化辦學走向現代治理的過程中，破除“管理本位、一元獨治、權威至上”的行政主導邏輯，逐步向“法治為先、服務本位、多元共治”的自組織邏輯轉變，是提升多元治理主體治理能力的必由之路。興慶區將繼續協調集團化辦學規模與速度之間的關系，規范標準化與成員校特色發展的關系，著力提升大規模學校復雜管理結構的治理能力，由此達成全域教育“各美其美、美美與共”的現代化治理格局。

參考文獻：

[1] 段恒耀.論名校集團化辦學的實踐邏輯—基于布迪厄實踐邏輯視角[J].教育科學，2018（5）：33-39.

[2] 褚宏啟.繪制教育治理的全景圖：教育治理的概念拓展與體系完善[J].教育研究，2021（12）：105-119.

[3] 陳元龍.農村學校集團化辦學之實例研究與發展建議[J].中小學管理，2021（5）：45-47.

[4] 任勝洪，白瑩.農村教育治理現代化推進農村教育現代化的多重邏輯及實現機制[J].現代教育管理，2020（11）：29-35.

[5] 易蘭，陳恩倫.大數據思維下的農村教育治理變革[J].內蒙古社會科學（漢文版），2017（4）：172-177.

[6] 沈費偉，袁潔.農村教育“技術治理”的構建：制約因素與路徑選擇[J].杭州師范大學學報（社會科學版），2020（3）：120-127.

（編輯 謝建華）

注釋：① 本文系全國教育科學“十四五”規劃2021年度國家一般課題“‘十四五期間深度貧困縣學校空間布局研究”（課題編號：BGA210061）的階段性研究成果。2784043C-96F6-4102-9338-0FC6918F300B