北京一零一中：以“六個一體化”提升教育集團治理效能

陸云泉

摘要為破解集團化辦學中的現實困境，北京一零一中教育集團堅持問題導向，實行“六個一體化”的集團內部治理改革，即推進各個校區管理機制一體化、資源配置一體化、課程教學一體化、教師培訓一體化、質量評價一體化、學生培養一體化，建立集團化治理的原則與文化，實現文化共融、管理共通、課程互授、資源共享、品牌共生、發展共進，為教育集團的高品質發展提供了內生動力。

關鍵詞 集團化辦學；學校內部治理；制度創新；扁平化管理；“六個一體化”

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2022）05-0026-04

在以高品質集團化辦學推動基礎教育高質量發展的過程中，如何提升教育集團的發展水平，實現教育集團的協調均衡發展？當單體學校走向集團化辦學后，要管理龐大的教育集團，必須提升集團內部治理能力，使管理機制、管理方式、管理手段適應集團發展的需要。北京一零一中學自2019年5月正式實施集團化辦學以來，如今已發展為海淀區最大的教育集團，擁有12個校區，一千多名教職工，一萬余名學生，覆蓋從幼兒園到高中所有學段。在集團化辦學實踐中，北京一零一中教育集團不斷以制度創新和制度供給回應集團化發展的現實需要，從制定集團總章程，到改革垂直化管理體系為扁平化管理體系，再到提出“六個一流”建設目標，不斷推進集團管理的“六個一體化”，為集團內部治理體系的完善和治理能力的提升做了有益探索，為教育集團的高品質可持續發展提供了內生動力。

一、管理機制一體化：優化集團組織架構

一零一中教育集團推進管理機制一體化的初衷在于從教育集團的整體目標出發，采用現代管理學的方法，建立一種能夠滿足教育發展的集團章程和管理機制，使各項管理標準和要求覆蓋整個教育集團，實現集團內部治理的整體優化。管理機制一體化的最終落腳點在于提高教育集團的管理水平和增強集團內部治理能力，從而贏得整個教育集團更大的發展。

在集團化辦學過程中，隨著集團內各個學校的合并重組，學校干部隊伍不斷擴大，集團需要不斷改善權責配置。為了建立分工明確、關系和諧、組織內耗小效能高的管理團隊，在“淡化職位輕身份，強化崗位重實績”的原則下，我們提出建立扁平化管理機構，從垂直模式轉向多項交叉的互聯模式，建立用數據決策、機制創新的新型管理模式，以此來提升學校治理現代化水平。一零一中教育集團通過優化集團的組織架構，改組原先的組織機構，設立了“六大行政管理部門”，即學校發展中心、教師發展中心、學生發展中心、課程教學中心、國際教育中心和后勤保障中心，在綜合考慮各中心部門業務職能、強調頂層設計的基礎上，我們將集團的一體化管理體系劃分為決策管理、運行管理和支持保障管理三個部分，實現對集團各方面事務的全方位管理。

在推進管理機制一體化過程中，我們用一整套統一的集團章程對所有成員校進行統一管理，使整個集團的教育教學活動和其他配套建設實現規范化、制度化，這樣不僅減少了各成員校在管理上各自為政的不協調性，而且可以大大提高集團的管理效率，增強集團的競爭力。一零一中學作為集團龍頭學校，一方面要輸出辦學理念、管理方式、課程方案、質量標準，發揮“火車頭”作用，承擔教師發展研修孵化器作用，助力集團教師素養的整體提升；另一方面，要整體規劃集團的辦學方向、辦學特色和發展目標，通過組織牽頭、縱橫聯動、群建共享，促進集團內各成員校的高質量與特色發展。集團校務委員會會議是集團專業領導的經常性工作會議，校務委員會在集團總校長主持下對集團成員校提出的重大決策進行審議，并制定實施方案；與此同時，校務委員會要討論、研究和決定集團行政工作中的重要問題，部署日常工作任務。

總之，推進管理機制一體化是提高集團管理水平的需要，是提高集團內部治理效能的重要途徑，也是增強集團競爭力的重要手段。就管理機制一體化的意義而言，它在“六個一體化”中起到統領作用。

二、資源配置一體化：有效整合優質教育資源

基礎教育集團往往存在教育資源總供給與總需求之間的供不應求問題。如果集團內的優質教育資源包括優質校的教師資源、課程資源、文化資源等能夠在集團內各成員校間得到較好的調配和利用，那么這將有利于提高薄弱校的辦學能力和教育水平，從而推動教育資源的均衡發展。但資源配置一體化并不等于優質資源在集團內各成員校間平均分配，這樣不僅會過度透支優質校的資源，造成優質教育資源的過度稀釋，而且容易造成薄弱校成員冗雜、人浮于事，影響整個教育集團的高效運行。有效整合、配置和共享集團優質教育資源是促進集團高質量發展和集團治理能力提升的關鍵。

目前一零一中教育集團的規模已達到15個校址，集團內成員校之間地理位置跨度較大。為了破解教育資源難以實時共享的難題，解決集團優質校優質師資相對集中、新成員校教育資源相對不足的問題，一零一中教育集團積極推進集團內部干部和教師輪崗流動，均衡優質資源。一方面，集團龍頭校一零一中學不斷向成員校派駐教育教學干部和優秀教師，為成員校“輸血”。另一方面，成員校也派遣一些教師到龍頭學校通過頂崗培訓、跟崗培訓等形式不斷提高自身教育教學能力，提升成員校自身“造血”能力。另外，一零一中教育集團學術委員會每個月安排學術委員分別到不同成員校對各個學科進行教學視導，指導課堂教學，為成員校的教師專業發展提供學術幫助。學術委員會對整個教育集團的教師專業發展和教師學術素養提升都起到了引領和促進作用。

在借用校外教育資源方面，集團本著“不求所有但求所用”的原則，與國內一些大學開展戰略合作，以滿足集團發展的需求。例如：集團在北京理工大學支持下，創建了“先進與智能車輛技術創新實踐基地”和“大數據與金融工程創新實踐基地”。集團與同濟大學開展“苗圃計劃”合作，旨在讓中學與高校培養充分連接，培養國家急需的高端創新人才。

同時，集團按照未來學校的發展方向推進生態智慧校園建設，借助現代信息化、網絡化平臺，使得集團網絡化資源觸及、延伸到了每一所成員校，不僅改變著各成員校內部的教學方式、教研模式和交往形式，也對集團的資源配置產生了深刻的影響。數字化資源平臺的建立推動了集團內優質教育資源的共享，教育資源的一體化配置從各方面都體現出集團“以學生為中心，促進學生成長，促進學生多樣化學習、多元化發展”的生態智慧辦學理念，同時也體現了集團發展的綠色、智慧、自由、開放等特征。322C37E6-F6B0-4DBF-9636-E806FE77B2A6

三、課程教學一體化：整體規劃集團課程建設

一零一中教育集團推進課程教學一體化實施，在集團內建立了大教研機制，由圓明園校區各個教研組長、備課組長牽頭，各個成員校相應的教研組參與，通過網絡視頻方式實現了集團內各成員校之間的統一集體備課和教學研討。

為了實現“培養具有擔當意識和能力的未來卓越人才”的育人目標，一零一中教育集團貫徹生態智慧教育理念，從學生發展需要出發，整體規劃學校課程建設，構建了包括“三層八域”的學校課程體系。其中“三層”包括第一層基礎能力課程，是所有學生的共同必修課程；第二層拓展研究課程，是在共同必修的基礎上，滿足學生個性化發展需求的選修課程；第三層拔尖創新課程，是針對拔尖創新人才培養的特色課程。“八域”是指學校課程涉及的數學與邏輯、語言與文學、科學與技術、人文與社會、藝術與審美、道德與倫理、生命與健康、實踐與活動等課程領域。八個領域的課程又進一步細化為32個系列。

此外，集團還通過未來智慧校園OMO（Online Merge Offline）即“線上融合線下”的教學與管理模式，根據集團內各校區的學生在線學習數據確定學生的學習狀況，進而調整各校區相應的學習方案，以此滿足學生的學習需求。這種線上技術所能收集的數據越多，就越能夠確定學生學習中的優勢與面臨的挑戰，從而為學生提供提高學習能力的方案，幫助學生選擇恰當的學習層次和學習內容。這種教學與管理模式不僅可以為學生設計出更適切的學習方案，而且能夠為他們提供個性化的學習經歷。例如：在智慧校園的“在線智慧施教”選項中，教師可以根據學生的在線學習數據和被評估數據，為學生設計難度適當的作業，由此避免出現作業量過大和作業內容的盲目性等問題，做到因材施教。

四、教師培訓一體化：增強各校區的“造血功能”

隨著集團化辦學規模的擴大，如何在打破集團內成員校之間師資培訓壁壘的同時，防止優質教師資源的透支和稀釋，成為集團化辦學中的一道難題。而破解這一難題，關鍵在于一方面各個成員校要構建自己的“造血”機制，變依靠型的“輸血”為自力更生型的“造血”；另一方面，集團要通過教師發展中心對新入職的教師進行統一培養，培養合格后再統一派往各成員校上崗。

為推進教師培訓一體化，教師發展中心為教師專業發展搭建平臺、提供路徑，目標就是為集團培養大批好教師。為此，教師發展中心要通過聚焦教師專業發展中的真實問題，以教師的困惑和問題為導向，幫助教師制定專業發展規劃和職業生涯規劃，為教師明確具體的發展方向。例如：教師發展中心基于“專業基礎”“專業實踐”兩大維度，以及“健全人格與職業道德”“學科與教育教學專業知識”“促進學生的學習與發展”“教育教學研究與專業發展”四個領域，制定了教師專業發展20條標準，對教師職業發展“從新手到熟練”“從熟練到成熟”“從成熟到卓越”三個階段做了“結果指標”的描述，為不同層次教師的專業發展指明了清晰的路徑。

另外，集團學術委員會的名優教師通過下校進行教學視導活動，對各成員校的任課教師進行聽評課指導，既擴大了名師、優師的引領效應，又將集團內教師的研究培訓與提高結合起來，促進了教師專業水平和素養能力的跨越式提升，進一步增強了各成員校的“造血功能”。

五、質量評價一體化：打通集團管理目標實現的“最后一公里”

質量評價是評估和總結集團化辦學效果的重要手段和依據，集團化辦學效果的提升離不開科學的一體化評價機制的構建。傳統的評價體系往往缺乏人文關懷，大多是從關注事的視角，嚴格按照量化評價指標進行評價，不太重視教師的情感需求。鑒于此，一零一中教育集團在推進質量評價一體化過程中始終堅持“以人為本”的理念，將評價體系的量化指標與集團文化有機結合起來，推進評價主體多元化，采用多樣化的評價方式，制定系統科學的評價體系，同時注重評價后的反饋，將評價重心從發現與規定要求的偏差轉變為關注管理的效率和效果。在此過程中，我們通過數據分析發現集團化辦學過程中管理的薄弱環節和最需要改進之處，通過治理體系的改進和治理能力的提升，固化改進成果，進而持續提高集團的整體績效評價和管理能力，切實發揮評價的改進作用。

一零一中教育集團根據一體化管理架構，圍繞集團的愿景目標，建立一體化的教師管理績效評價指標體系，覆蓋集團內的所有部門，同時采用目標管理的方法對指標進行逐層分解，實現從集團發展目標到教師績效指標的有效轉化，從而使所有教師都能夠了解為實現發展目標所需要的日常教育教學活動要求，以便更好地執行每個階段的任務。

例如：為了培養高素質、專業化、創新型教師隊伍，我們依據前文提到的教師專業發展20條標準對教師的發展狀況進行評價。20條標準是對教師關鍵表現領域的細分，是比較概括的素質和行為表現。這些標準（條目）的描述盡量直接表達含義和意義，如“關愛學生，教書育人”“設計合理的教學方案”等。我們將標準又進一步細化為結果指標，形成對教師在特定發展階段專業基礎和專業實踐的具體要求，每一條標準既細化為若干具體的要求，又體現出程度上的差異。質量評價一體化打通了確保集團管理目標實現的“最后一公里”。

六、學生培養一體化：發揮育人目標的統領作用

學生培養一體化不是整個集團內各個成員校教學模式、課程設置和管理方式的同質化，更不是要求集團內其他成員校丟掉自己的辦學特色，盲目追求與優質校趨同，而是通過集團內專業化的組織管理協調，使學科教師在課程方面實現聯合研發與實施，實現不同課程資源的整合，為各成員校的學生提供滿足其個性化需求的豐富多樣的課程。

集團成立了翔宇學院，強化學生德育工作，通過學生成長共同體項目培養學生的家國情懷、集體主義精神與合作共贏理念。學生成長共同體是根據學校班級授課的實際情境，在初中和高中階段按照異質、均衡、互助、共生的原則，由學習者與助學者（包括任課教師、家長志愿者、學長志愿者和社會其他輔助者等）共同構成的團隊，每個小組一般有6～7名學生，分別擔任組長、紀律長、運動長、閱讀長、勞動長、作業長。共同體成員具有共同的目標，相互尊重，平等交流，資源共用，彼此分享情感、思考、體驗和觀念，促進全體成員德智體美勞全面發展。

集團還成立了英才學院，學院課程對集團內所有校區的學生開放，實行跨學科、混齡式培養，致力于培養國家發展急需的具有全球化視野和擔當精神的創新人才。英才學院擁有具有鮮明的一零一中學特色的特殊人才培養機制。在清華大學、同濟大學、北京理工大學、中國科學院等高校和科研機構的支持下，由國內最高水平的專家和院士領銜，在英才學院創建實驗室并親自指導。集團依托國際教育中心高品質教學資源，汲取IB課程精髓，打造GITD（Global Innovation and Talent Development）學院，致力于培養具有中國情懷的國際創新人才。此外，集團還成立若干個書院，開設相應選修系列特色書院課程，主要包括人文方法課程、人文經典課程、人文實踐課程、科學素養課程、大師領航課程、學術創新課程等，向集團內所有學生開放。

隨著一零一中學承辦從幼兒園到高中全部學段的教育，集團還在跨校、跨學段、跨學科、中小學一貫制聯合育人模式方面進行了探索。學生培養一體化不僅為學生拓寬了學習空間，而且豐富了學生的學習資源。網絡、遠程等新技術載體的應用，為集團成員校間教師的聯合備課、教學會診、教學研討等活動提供了在線途徑。一零一中教育集團借助現代化的信息網絡打破時空局限，實現了多個校區的學科教師齊聚“鏡頭”前集體備課，共同探討教學思路，為推進學生培養一體化目標的實現創造條件。

一零一中教育集團遵循教育治理現代化的要求，客觀面對集團內各成員校的現實差距問題，構建了有序、和諧、科學的集團化運營機制。“六個一體化”的集團化辦學綜合推進機制，為集團的制度優勢更好地轉化為治理效能奠定了堅實基礎，對集團發展起到了凝神聚力的作用，有助于集團文化的認同建構，從而使一零一中教育集團從教育共同體走向文化共同體、價值共同體。

（編輯 崔若峰）

注釋：① 本文系國家社會科學基金“十三五”規劃2020年度教育學一般課題“基礎教育集團化辦學中學校內部治理體系和治理能力建設研究”（課題批準號：BHA200229）的階段性研究成果。322C37E6-F6B0-4DBF-9636-E806FE77B2A6