山西實驗小學：構建科學治理結構 激發集團辦學活力

賈嶸

摘要山西省實驗小學教育集團探索通過多種途徑構建集團發展的內生動力，促進集團化辦學可持續發展。首先是明晰集團的發展定位，引領各分校從“形似”走向“我就是我”，實現特色發展；其次是通過優化管理組織架構，促進共治善治，通過實施程序化管理，保證各分校管理的規范性和有效性；再次是通過實施“雁陣計劃”激活中層干部的工作動能，激發學校辦學活力；最后是通過實施“插秧計劃”激發教師的內驅力，助力“卓越教師”群體性生長。

關鍵詞 集團化辦學；治理結構；程序化管理；雁陣計劃；插秧計劃

中圖分類號G62

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2022）05-0030-04

當前在推進基礎教育高質量發展的背景下，集團化辦學發揮著重要作用，但與此同時也出現了“削峰填谷”“均而不優”等一些突出問題。山西省實驗小學自2015年開始進行集團化辦學探索，多年來通過“名校+新校”“名校+弱校”等方式加快新校成長速度，改變弱校落后面貌，為促進區域教育優質均衡發展貢獻了力量。在此過程中，教育集團不斷調整內部治理結構，通過重塑組織文化、重構制度框架，在賦權增能的過程中促動干部教師從集團化辦學的被動接受者轉變為主動建設者，由此構建集團發展的內生動力，形成了值得關注的集團化辦學經驗。

一、從“形似”到“我就是我”：明晰集團學校的發展定位

在集團化辦學過程中，教育集團要在核心的辦學理念、發展方向、思想認識、價值訴求上達到高度一致，在此基礎上，促使各分校從“形似”走向“我就是我”，從而有效增加名校數量。這就需要集團各分校在辦學理念上與總校保持一致，校園文化走向深度融合的基礎上，基于自身的文化特征對學校發展進行清晰定位。

1. 因地制宜定目標，推動分校彰顯辦學特色

教育集團要引導各分校依托總校辦學文化及優勢資源，同時結合自身校情、學情以及所在區域特點，因地制宜地制定發展目標，大膽地進行調整、變革、創新，不斷豐富辦學內涵，實現自身的優質特色發展。

2015年，山西省實驗小學與原國師街第二小學（后成為山西省實驗小學國師街校區）整合，開啟集團化辦學實踐。這兩所學校一所是區域名校，一所是生源極度萎縮的弱校，在這種狀況下，如何促進薄弱校轉變面貌快速提升？通過深入調研，我們認識到，薄弱校曾經也輝煌過，只是遇到了發展瓶頸；薄弱校的多數教師水平并不差，只是缺少平臺和引領，而合并最終是為了通過融合促進發展，讓弱校實現蛻變。因此，我們在尊重其原有價值追求的基礎上，從學校發展、教師成長、學生培養等方面分別采取有針對性的措施，引導學校尋找特色發展的路徑。

一方面，總校在第一時間對國師街校區的教師、學生、家長開展分層培訓，傳遞總校“活力教育”的辦學理念以及“勇立潮頭，敢于爭先”的精神，同時安排教師到國師街校區工作，讓他們帶著名校文化的種子，在工作和學習中發揮示范引領作用。另一方面，基于國師街校區作為一年級部獨立校區的定位，明確將“學生行為習慣培養”作為其發展重心，目前該校區的幼小銜接探索成果已成為全市甚至全省的標桿。與此同時，總校的“項目化學習育人模式”成果也于2021年獲得山西省教學成果獎（基礎教育）特等獎，實現了各美其美。

2. 彰顯個性重“孵化”，引領新校實現高位發展

在集團化辦學過程中，新建學校的融入往往承擔了更多期待。新建小區配建學校如何在開辦之初就能得到百姓認可？如何保證“高開高走”？我們對分校的文化定位是“我就是我”，當分校傳承名校辦學理念，經歷“播種期-扎根期-開花期-結果期”四期路徑，用五年左右的時間成為社會廣泛認可的名校后就成為獨立法人單位，此時總校完成“孵化”使命，集團化辦學實現真正意義上的優質共生。

其一，參與籌建工作，保證新學校的建設品質與文化品位。在分校前期建設階段，從圖紙到建筑，從愿景到實體，從裝修、結構到顯性文化，總校都要有頂層設計并且進行嚴格把關。例如：山西省實驗小學中車分校定于2019年開辦，總校2016年就組建了校園文創團隊，對新校的建筑設計和空間使用進行反復論證，使新學校的建筑空間成為孩子們的隱性課程。

其二，植入優秀經驗，縮短新學校的成長周期。新校開辦后，總校將先進的辦學理念、成功的管理模式、有效的課程教學、科學的評價體系、優秀的管理團隊植入新校，讓新校的起步和發展站在一個較高的臺階上。例如：我們將集團總校研發的“活力嘉年華”評價體系在幾所新校推廣使用，從而保證了分校的育人方向。

其三，生成個性方案，打造新學校的特色品牌。在總校辦學理念、校園文化以及辦學標準的引領之下，集團根據新校所處的地域、家長的期盼、小區業主的知識水平以及配建小區投入者對這所學校的定位，探索出帶有名校文化基因又自身特色鮮明的分校文化，形成個性化的文化表述。例如：山西省實驗小學富力分校在秉承“活力教育”辦學理念的基礎上，探索出符合學校發展的“活力城中城”辦學目標，致力于培養合格的城市建設者，通過建活力城、做活力事，實現育“活力人”的價值追求。

二、從“管理”走向“治理”：規范集團學校的管理模式

在集團化辦學的推進過程中，隨著分校數量的增長，對管理人員數量的需求隨之增加，而選派到各分校的干部還做不到全部成熟，存在管理水平高低不一致等問題。在這種情況下，如何保證集團各分校實現科學高效的管理？為此我們提出，集團在向各分校輸出管理干部的同時，更要注重管理模式的輸出。

1. 全局謀劃管理架構，促進共治善治

為保證教育集團在全局謀劃方面有“統”率力，更好地進行頂層設計，各分校能夠保留教育特色及執行的靈活性，實現集團各項工作的共治、久治和善治，我們首先對管理組織架構進行了優化。F0FA968E-ABB4-4502-9594-58C663135475

其一，“統分結合”，形成管理網絡。教育集團確立了“統籌兼顧、一職多崗、統分結合”的治理方略。“統籌兼顧”是指集團總校長不僅在總校負第一責任，而且需要引領各分校的發展。“一職多崗”是指集團總校長委派集團副校長擔任分校執行校長，在承擔分校執行校長之責的同時，還要負責集團內一個部門的管理工作。由此在集團內部形成縱橫交織的管理網絡，其中縱向為集團總校長-分校執行校長-中心主任，橫向為各分校執行校長。在此基礎上，集團管理“統分結合”，保證各項工作順利開展。

其二，“一部四中心”，實現工作推進。集團積極推進“黨組織領導的校長負責制”工作。在組織設置上，我們把支部建在教書育人一線，部門架構上采用“一部四中心”，包括黨支部、學校發展中心、教師發展中心、學生發展中心、后勤保障中心五個部門。各部門聚焦“人的發展”，職責明確，上級部門安排的各項工作均有相應部門承接，也為集團內部科學管理提供保障。如“教師發展中心”旨在系統整合學校教師發展資源，對教師專業成長進行頂層設計，避免出現教師培訓分散在學科組而導致教師成長難以和集團整體規劃同步的狀況。

2. 提供程序化操作“地圖”，保證管理品質

如何在“人”變的情況下，保證管理品質不變，這是擺在集團面前的一個亟須解決的問題。按照“教育集團程序化管理”理念，基于提升學校管理效能的需要，我們借鑒現代企業管理的先進經驗，探索在教育集團內實施程序化管理。即針對每個管理項目，按照定人、定時、定崗、定責、定流程、定標準等要素，研發《山西省實驗小學教育集團程序化管理手冊》（以下簡稱《管理手冊》），為執行者提供操作“地圖”，以此保證集團各分校管理的規范性和有效性，托起優質的底線。

《管理手冊》涉及學校“一部四中心”各項工作的操作流程，明確時間地點、誰來做、怎么做、做到什么程度，保障了管理的規范性，確保“人變品質不變”。例如：在集團內各校均實施的校園訪客安全管理基本流程中，針對正常訪客，學校保安詢問后，來訪者電話聯系受訪者，保安確認無誤進行智能系統登記、打印訪客單，由被訪者到訪客接待處將訪客通過門禁帶入校園，離校時可由訪客自行通過門禁離開，門禁系統將自動保存來訪者離開時間；如來訪者屬非正常訪客或登記訪客信息時有異常，系統會自動啟動黑名單報警系統，此時安保人員將對來訪者進行勸返，未成功勸返則立即報警，隨后學校將配合公安干警進行處置。

當然，教育集團的管理是一個持續發展變化的過程，在實際工作中，相關負責人依據《管理手冊》實施管理，但又不拘泥于程序化，可以結合各類活動的實際情況以及本校的辦學特色，進行個別環節的設計、完善，使得學校的各項工作既有集團共性又有分校個性。

三、從“行政控制”到“主動作為”：激活中層干部的工作動能

隨著集團化辦學分校數量的增加，集團需要儲備管理人才，這樣才能保證所有干部從容迎接新的崗位。我們基于“激活和賦能”這兩個關鍵詞，探索在集團內實施“雁陣計劃”，極大地激活了中層干部的工作動能，在七年的改革實踐中培育了許多“未來校長”，激發了學校的辦學活力。

1. 實施“雁陣計劃”，讓每個成員都成為“領頭雁”

雁群在遷徙中使用的飛翔陣勢被稱為“雁陣效應”，它帶給管理這樣的啟示：那些具有更好的協作精神、能夠相互支撐扶持的團隊，才能走得更遠、更好。集團實施的“雁陣計劃”旨在培養一支“有思想、能擔當、善合作”的干部隊伍。

在飛翔的雁陣中，“頭雁”是核心，引領團隊行動的方向。與此同時，團隊中的每位中層干部都要“找準自己的位置”，并且能夠在適當時候進行角色互換，使整個團隊始終保持飛行的高度和穩定性。我們所實施的“雁陣計劃”，核心就是人人都能成為“領頭雁”。例如：針對某項具體任務，牽頭部門或具體負責人就成為領頭雁，其他部門或成員聽從指揮配合完成，沒有任務時則各自回歸部門團隊，做好分內工作。在這個過程中，集團管理干部相互陪伴、相互支持、相互激勵，對于個別能力不足的成員，除了“以老帶新”“以強帶弱”，集團層面還會為其提供更多培訓機會，促進其提高工作能力，由此保證所有中層干部都擁有飽滿的精神狀態努力“向前飛”。

2. 夯實崗位培訓，讓所有管理者都能振翅飛翔

集團注重發掘每一名中層干部的潛能，同時強化團隊成員的梯隊建設，確保當各項工作的“領頭雁”出現疲倦狀態時，立即有儲備人才進行接力，避免出現人力斷檔現象。

為此，教育集團通過搭建成長平臺、提供管理方法、對接工作實際等多種途徑，讓能飛的飛，能跑的跑，引領中層干部快速成長。例如：每周四舉行的集團例會上，各分校執行校長、“一部四中心”的部長、中心主任要進行本周工作匯報和提出下周工作安排，對重大事件進行研究和協調。在這個過程中，校長會針對中層所提出的具體工作給予方法指導和經驗傳遞，各部門負責人之間也可以通過相互學習拓展思維，讓問題解決更有策略。又如：在一月一次的團隊分享會上，我們通過“致謝感恩”“助人利他”“成長反思”“遇見不想看見的自己”等主題設計，引導全體中層剖析自己、反思自我。在實踐工作中，我們要求每位干部根據自己的工作職責和內容制定常規工作、重點工作、創新工作三方面的工作指標，并盡己所能達成目標；此外還要求每位中層干部每年要做到“12個一”，包括解讀一次文件、舉辦一次講座、承辦一次活動、引領一個學科、承擔一次授課、解決一個難題、提出一個建議、提供一個點子、實現一個轉變、撰寫一篇文章、分享一本好書、訴說一份感動。

經過幾年的歷練，一批年級組長、教研組長在學校工作中脫穎而出，成長為學校的中堅力量；有的中層干部成長為副校長，擔負起更大的職責；有的集團副校長成為一所新校的執行校長，帶著名校的文化基因走向新的崗位，去實現自己的教育理想……F0FA968E-ABB4-4502-9594-58C663135475

四、從“個別”走向“大面積”：促進卓越教師的群體性生長

在集團規模不斷擴大的背景下，大量年輕教師的加入以及老教師活力不足成為制約學校發展的現實問題。只有充分激發每個青年教師的內驅力，點燃老教師的工作激情，才能讓集團內名師云集，這是集團化辦學走向成功的根本保證。為此，集團通過實施“插秧計劃”，使集團內的“卓越教師”不斷涌現。

1. 實施“插秧計劃”，儲備優質師資

我們借鑒水稻種植中先育秧再插秧的思路，實施了旨在為集團儲備優質師資的“插秧計劃”，即集團對總校入職1～3年的青年教師以及跨區托管分校的跟崗教師進行重點培養，待其成長成熟后再派往分校承擔教育教學工作。集團按照“系統性、創新性、發展性、實踐性”原則制訂培訓計劃，旨在提升青年教師的專業素養和教學管理能力，讓精心培育的“秧苗”迅速成長為推動集團可持續發展的生力軍。

在強化新教師基本功訓練的同時，集團根據這兩類教師的實際情況進行了有針對性的培養培訓。例如：對準備派往分校的青年教師，我們基于提升教育理念、教學能力、教研能力、組織能力、溝通能力、思維能力等六大能力的要求，重點引導他們每學年從教育教學方法、認知水平、人際交往、思維模式等多方面進行多達幾十次的復盤，促使他們成為會傾聽、會表達、會交流、會思考的合格教師。具體包括如下內容：日日復盤—梳理一日工作得失，改進工作方法；周周復盤—總結一周工作內容品質，分享經驗感受；月月復盤—總結一月工作模式，總結經驗，不斷提升；事事復盤—交流心得體會，優化工作方法。跨區托管分校的跟崗教師至少要在總校脫產跟崗學習一年以上，通過生命課程、專業課程、通識課程、效能課程的研修，獲得優秀教師應具備的專業素養。此外，我們還聚焦溝通能力、表達能力、思辨能力等基本功，對這些教師進行專項訓練。

2. 提升“造血”功能，實現共促共長

“插秧計劃”不僅提前為分校儲備、培養了充足的優秀師資，更為總校破解了教師年齡結構失衡、工作缺乏激情的難題。一批老教師因為被“看見”、被“需要”，其生命向度得以打開，職業熱情再次被點燃，他們重新出發、再度生長，由此提升了集團學校的“造血”功能，使教師隊伍優質資源的比例逐步擴大。

在“育秧”過程中，這些老教師化身“導師”“專家”“學生”“同伴”，和青年跟崗教師一起，不斷學習、不斷精進。他們精心備課，用心上好每一堂課，為跟崗教師做示范；他們梳理、提煉自己多年的教育教學經驗，進行“教學思想分享”；他們和跟崗教師一同聆聽教材輔導，促膝共讀一本書，一起進行心理團建活動……僅2021年，學校就有兩位40歲以上教師經過區、市、省的層層角逐，以全省第一名的成績代表山西省參加全國語文、英語課堂教學大賽。悄然間，教育集團內部有一批專業導師成熟起來，集團形成濃郁的教學研究氛圍。

總之，集團化辦學的實踐與探索，極大地激發了不同類型學校的辦學活力，讓優質教育資源更具發展力量。名校在輸出管理經驗成就新校、弱校的同時，自身也產生新的發展動能，并且形成良性循環，進一步促進了區域教育的高質量高位次發展。

（編輯 謝 凡）

注釋：① 本文系山西省教育科學“十三五”規劃2018年度課題“太原市杏花嶺區義務教育優質均衡發展的實踐研究”（課題編號： GH—18319）的研究成果。F0FA968E-ABB4-4502-9594-58C663135475