會計師事務所如何提升咨詢業務客戶滿意度

| 劉建秋 項鈺鉞

一、問題提出

（一）提出背景

當前注冊會計師行業陷入發展困局。一方面占全國會計師事務所總量90%以上的中小所中，部分所傳統審計業務已陷入停滯甚至萎縮狀態，而新業務拓展能力普遍不足，增長乏力；另一方面新證券法的實施讓注冊會計師行業面臨的法律與外部環境發生深刻變化，國辦發30號文等重要文件出臺，進一步釋放出加大查處力度信號，注冊會計師執業風險與責任前所未有地增加，“兩康”事件、金亞科技事件、五洋債事件等更是讓一些大所陷入困境。

《注冊會計師行業發展規劃（2021-2025年）》提出完善會計師事務所內部治理，推進會計師事務所向“做優做特、做專做精”轉型，有效推動和支持會計師事務所提升服務能力。自2010年以來，中注協實施行業新業務拓展戰略，陸續發布《會計師事務所服務經濟社會發展新領域業務拓展工作方案》《行業新業務拓展戰略實施意見》等文件，對新業務拓展的必要性、目標、執業指南制定、人才培養等均提出了明確要求。但當前注冊會計師行業業務結構、新業務規模等仍未有大的改觀。

國際“四大”會計師事務所通過多年發展，咨詢業務取得了長足發展，無論業務總量、年增長率，均遠超傳統鑒證業務。如德勤公布2021財年500多億美元營業收入中，傳統鑒證業務收入占比已不足21%；畢馬威公布的2021財年營收數據中咨詢業務年增長率為17%，遠超審計業務的4%。由國際著名品牌評估機構Brand Finance發布的《2021商業服務100強》報告中，德勤遠超麥肯錫獲得“最具價值商業服務品牌”，被業內稱為“一家具有審計業務的咨詢公司”。

國內會計師事務所轉型發展勢在必行，積極拓展咨詢類業務將是行業發展重要業務方向之一。

（二）咨詢客戶滿意度獲取難度大

與傳統鑒證業務依賴法定資質、提供法定產品與服務、客戶需求十分明確、執業風險高責任大不同，咨詢服務具有非法定性、個性化產品多、從業風險相對較低等特點，除此之外，還有以下突出特征：

1.咨詢業務交付難度大可能導致客戶滿意度低。大部分咨詢業務源于客戶真實需求，業務種類多且普遍具有非標準化特征。產品的非標準化源于客戶需求的差異化，客戶甚至很可能說不清楚真正需求是什么，多數客戶最初陳述的咨詢服務需求只是其當時遇到的一個問題或挑戰，隨著咨詢項目推進而“變化”是常有的事；雖然咨詢項目服務過程一般也有較為明確的前期準備、現場調研階段、解決方案或服務成果擬定、交付及售后服務等項目周期階段劃分，但客戶對服務過程往往不太關注，更關注問題的解決；由于產品及服務非標準化，以及部分企業不到“病入膏肓”不聘請外部顧問介入，需要咨詢顧問系統診斷與綜合思考問題的解決方案，除具備相關領域專業知識與技能外，更需要跨越專業知識領域解決問題的能力、良好的職業素養、溝通力以及著力提升客戶滿意度的服務意識。基于咨詢業務的非標性、復雜性及創新性，項目交付對于咨詢顧問而言是一個較大的挑戰，而交付的標準來源于雙方合同約定及客戶是否滿意。

2.一次性項目式服務模式下滿意度管理難度大。近年來，咨詢業界持續創新，擬將咨詢項目服務化，將一次性購買咨詢服務轉變為可持續的專業服務外包，但目前咨詢服務整體上還是一次性項目式服務居多。一次性咨詢服務模式下，一方面難以形成業務管理閉環，獲取客戶反饋信息有限，進而導致客戶對服務評價不全面、不客觀，滿意度數據獲取難；另一方面，由于服務的不可持續性，部分項目負責人主觀上可能存在過度的成本管理傾向，即不愿意花費太多資源提升客戶滿意度，從而加大咨詢客戶滿意度管理難度。

（三）客戶滿意度管理正成為事務所轉型發展的重要抓手

咨詢業務高度依賴咨詢顧問的專業能力。一方面咨詢顧問的核心價值在于“知識庫+方法論”，但客戶滿意度很大程度上卻來源于預期滿足或問題解決程度、服務體驗等，兩者難以做到有效匹配。另一方面，如何獲取咨詢客戶真實、有效的滿意度數據，既是咨詢項目交付的重要標準之一，也是會計師事務所品牌積累、新業務新客戶拓展的重要資源之一。

彼得·德魯克先生說過：沒有評價，就沒有管理。缺乏真實、有效的客戶滿意度數據，對于會計師事務所而言，一方面導致咨詢項目交付、客戶分類管理工作缺乏依據，運營策略不清晰；另一方面，也浪費了一次次改進產品與服務的機會。客戶滿意度管理已成為會計師事務所轉型發展的重要抓手，助推會計師事務所實施新業務拓展戰略落地。

二、咨詢客戶滿意度管理分析

（一）滿意度定義及滿意度管理

1.什么是客戶滿意度。客戶滿意度(Consumer Satisfaction)，也叫客戶滿意指數（CSAT），是一個相對概念，指客戶期望值與客戶體驗值的匹配程度，也是用數字形式去衡量出的客戶心理狀態，即：滿意度=體驗值-期望值。

客戶滿意度取決于體驗值與期望值的比較，當體驗值大于期望值時，客戶將會感到滿意，反之，則可能不滿意。

提升客戶滿意度一般有三條路徑：（1）降低客戶預期，體驗值不變或有所提升；（2）提升客戶體驗值，預期不變；（3）同時提升客戶體驗值與預期，但體驗值提升超越客戶預期提升。

2.咨詢服務客戶滿意度來源于其價值訴求。客戶購買咨詢服務過程中的價值訴求來源于產品價值、品牌價值和體驗感受三個核心要素。即：客戶獲取價值=產品價值+品牌價值+體驗感受。

其中：產品價值是客戶獲取的功能性價值，咨詢服務中產品價值一般來源于雙方合同商定服務內容或約定成果；品牌價值是超出產品價值的感知價值，咨詢服務由于提供的是無形服務，品牌溢價較一般有形產品更為突出，具體體現為公司信譽、行業口碑、社會責任、專家身份等多個方面；體驗感受是客戶在購買服務過程中的內心感受，具體表現為專業化、人性化及體貼化的服務細節等。

上述三大要素中產品價值是基礎，而品牌價值與體驗感受是重要加分項，對于某些需要改變或培育客戶認知、理念的咨詢服務項目，品牌價值與體驗感受有可能成為決定因素。

3.客戶滿意度管理應有清晰工作標準。基于CSAT的客戶滿意度調查可以看到客戶的態度，卻難以預測客戶行為，如：客戶是否復購，是否會向其他人推薦等，因此CSAT理論存在一定局限性。

凈推薦值NPS（Net Promoter Score）由Fred Reichheld在《哈佛商業評論》中提出，其核心點是以客戶是否愿意將產品或服務推薦給其他人，來評估客戶是否真正滿意，強調改進信息獲取方式與依據評價結果對客戶實施分類管理。

凈推薦值（NPS）=（推薦者數/總樣本數）＊100%-（貶損者數/總樣本數）＊100%

NPS采取10分制評估，其中：推薦型客戶得分在9-10分之間，具有較高忠誠度，他們會繼續購買并引薦給其他人；中立型客戶得分在7-8分之間，他們對服務雖然滿意，但并不會熱情推薦，很容易被競爭對手吸引走；貶低型客戶得分在0-6分之間，其不滿意且沒有忠誠度，是80%壞口碑來源。

圖1 項目滿意度劃分類型

將凈推薦值作為客戶滿意度衡量指標，直接體現為客戶對公司的忠誠度，可以在事務所建立起更加清晰的客戶滿意度管理目標與標準，在公司業務預測、價值評估和內部績效考核方面都可以得到很好的應用，具有更強的現實意義與可操性。

4.行業客戶滿意度管理具有特殊性。由于注冊會計師自帶“獨立審計師”標簽，因此，注冊會計師行業客戶滿意度管理本身具備一定特殊性。無論從事審計業務，或者咨詢業務，注冊會計師均應以獨立、客觀、公正等職業道德為基礎，在獨立性與客戶滿意度、項目收益與社會責任之間達成平衡。因此，客戶滿意度管理難度更大。

（二）通過管理預期管理“期望值”

有人認為,客戶購買的不是產品或服務本身，而是他們的期望。客戶期望值取決于客戶的預期，多位學者對客戶期望值進行了研究，如：1980年，Oliver將顧客期望定義為,顧客在實施購買決策之前，對企業所提供的產品或服務的一種 “事前期待”。1993年，Woodruff提出，顧客價值是期望的屬性與付出的屬性之間的一種權衡。Parasuranman、Zeithaml、Berry三位學者對期望予以了較為明確的界定: 顧客在購買產品或服務前所具有的信念或觀念，作為一種標準或參照系，它與實際績效進行比較，從而形成顧客對產品或服務質量的判斷。

咨詢業務客戶期望可能來源于客戶自我定義的需求目標及歷史體驗，也可能來源于其他客戶口碑或推薦，但最主要的來源為會計師事務所自身提供的項目建議書、承諾、合同約定等內容。在會計師事務所承接咨詢業務過程中，事務所良好的品牌形象、承接業務過程對自身能力及項目目標的夸大性描述等，可能有助于提升項目承接成功率，形成承接環節品牌溢價，同時也會提升客戶預期值，從而加大了提升客戶滿意度的難度。咨詢服務團隊在項目交付服務過程中需持續管理好客戶預期，以適度降低客戶預期為主。

表1 管理咨詢服務流程MOT示例

（三）通過管理好MOT提升客戶“體驗值”

客戶價值主張中，產品功能價值相對容易界定。品牌價值往往來源于會計師事務所的排名、成功案例與品牌營銷，很大程度上也來源于客戶體驗感，因此，客戶體驗感受無疑是提升客戶滿意度的關鍵點。

北歐航空公司前總裁詹·卡爾森研究發現：平均每位乘客在接受該航空公司服務過程中會與5位服務人員接觸，在平均每次接觸的短短15秒內，就決定了整個公司在乘客心中的印象。因此提出“關鍵時刻”（Moments of Truth,MOT）理論，關鍵時刻就是客戶與企業的各種資源發生接觸的時刻，這些時刻決定了企業成敗。

MOT理論同樣也適用于會計師事務所咨詢服務業務，會計師事務所咨詢服務項目一般包括前期工作、項目準備與啟動、現場工作、解決方案或服務成果撰寫、交付與后續服務五個階段，關鍵時刻指的就是客戶與事務所發生接觸的最為重要的環節或時刻，針對一般管理咨詢項目服務流程，其關鍵時刻如表1。管理好咨詢項目服務流程關鍵節點，即以MOT為切入點管理滿意度，可起到事半功倍的效果，大幅提升咨詢客戶滿意度。

以上從管理客戶預期、提高客戶MOT體驗感受兩個維度，分析了提升客戶滿意度的具體路徑，雖然二者均可以實現提升客戶項目滿意度目標，但從提升公司品牌形象與長期競爭力、持續提升顧問團隊核心能力視角看，提升客戶體驗值無疑是終極選擇。

三、對提升咨詢客戶滿意度的建議

對會計師事務所開展咨詢業務而言，最大的風險就是客戶不滿意。對于提升咨詢客戶滿意度，并充分利用客戶滿意度數據改善會計師事務所運營管理，本文提出如下建議與思考：

（一）區分項目與客戶實施差異化管理策略

會計師事務所資源是有限的，無法做到讓所有客戶與項目滿意。充分利用好已有經營及客戶滿意度數據，對項目、客戶實施分類管理，在客戶滿意度與經營收益之間達成平衡，從而進一步提升符合事務所戰略客戶滿意度，形成客戶滿意度管理閉環。具體如下：

1.按咨詢項目分類實施差異化策略。從項目對事務所戰略目標實現影響的重要程度、客戶滿意度二個維度，將項目劃分為四個區域（類），如圖1。優先改進區域是指重要程度高、滿意度低區域的項目，是事務所需要迫切提升領域。等待觀察區域是重要程度低、滿意度低區域的項目，如有機會轉為規模或競爭優勢業務，須考慮提升客戶滿意度，反之可保證基本滿意度即可。競爭優勢區域是重要程度高、滿意度高區域的項目，須考慮保持并持續提升競爭優勢。對于錦上添花區域的低重要程度、高滿意度項目，應考慮適度降低服務提供強度或質量，以減少資源浪費。

2.按客戶忠誠度與貢獻度實施差異化策略。基于NPS理論將客戶按凈推薦值（忠誠度）分為推薦型、中立型、貶低型三種類型，可考慮進一步結合客戶對事務所利潤貢獻高低, 將客戶劃分為6種類型，見圖2。

對于按NPS、客戶貢獻劃分出的6種不同類型客戶，實施差異化客戶管理策略。對于推薦型A1而言，他們是會計師事務所最重要的客戶，可能只占客戶總量的20%，但往往貢獻了80%利潤，事務所需要維護客戶的滿意度，留住他們。對于推薦型A2屬于暫時貢獻不大的潛在客戶，事務所需要提高滲透率，優化產品，說服客戶購買服務，將他們轉向推薦型A1。對于中立型BI系貢獻利潤客戶，需要提高他們的忠誠度，針對他們的需求優化產品，找到真正打動他們的服務和產品，把他們轉換為推薦型A1。對于中立型B2客戶，可以考慮放棄，降低資源投放。

對于貶低型C1客戶，其重要程度僅低于推薦型客戶，因為這部分客戶雖對事務所有貢獻，但滿意度且傳播負面口碑，管理好此類客戶可能大幅度提升會計師事務所運營成本，也可能導致其他客戶拒絕授受事務所產品或服務，并增加獲取新客戶成本。對于貶低型C1類客戶，最好的解決辦法就是及時、準確溝通，找到客戶真實需求點與服務痛點，解決問題，努力將這部分客戶轉化成B1、A1客戶。對于C1客戶需求超過了事務所專業能力的項目，建議戰略性放棄，將資源投入更有價值的客戶上。對于貶低型C2且不貢獻利潤的客戶，建議直接放棄。

（二）打造專業研究機制與核心能力

產品為王，會計師事務所產品創新的關鍵影響因素取決于其專業研究能力。專業研究一方面是交付咨詢項目的必要條件，另一方面可在推進產品創新、項目交付效率、專業營銷等方面具有巨大空間，是打造會計師事務所品牌與核心競爭力的關鍵要素。

由于注冊會計師多年從事偏程序型、經驗型的傳統審計業務，雖具備完整的會計審計知識、業務技能與學習應試能力，但研究與解決問題能力普遍不足。部分會計師事務重視新業務拓展與專業研究能力提升，但尚未解決好內部績效評價、薪酬分配、研究成果分享利用等內在機制，導致從業人員專業研究動力、熱情不足，對復雜咨詢業務等專家型業務存在畏難情緒，研究能力成為會計師事務所的一種核心資源與能力。

圖2 基于NPS客戶分類圖

因此，會計師事務所一方面應逐步建立可以調動起內部專業研究積極性的專業研究成果分享、分配機制，明確與事務所戰略發展相匹配的專業研究規劃、人員分工與專業研究工作流程。另一方面，可以明確專業研究目標與工作標準，如將咨詢業務專業研究目標確定為“人無我有、人有我優、人優我快、人快我廉”，提升會計師事務所研究能力，助力轉型發展。

（三）區分不同需求層次提升客戶體驗值

狩野紀昭（1 9 8 4）提出卡諾（Kano）模型，用于客戶需求分類和優先排序，展示產品或服務與客戶滿意度之間的關系。如圖3。咨詢顧問對于不同層次需求的解決方案有顯著差異，體現為：

1.必備質量(M，M u s t-b e Quality)或基本需求。是必須保障的基礎需求，當滿足此類需求時，客戶滿意度不會明顯提升，但此類需求未滿足時滿意度會大幅降低。如手機產品的通話功能，咨詢服務合同中約定的交付成果或基本服務條款等。

2 . 期 望 質 量( O ， O n e -dimensional Quality)或期待需求。滿足此類需求時，客戶滿意度會提升，反之則降低，咨詢顧問應優先考慮改進或提升工作，以滿足該類需求。如手機待機時間長等，咨詢解決方案或成果解決了客戶期待解決的問題等。

3.魅力質量(A，A t t r a c t i v e Quality)或驚喜需求。此類需求未滿足時客戶滿意度不會降低，但當提供此類需求時，滿意度會極大提升。此類需求往往是咨詢項目推進過程中新發現或產生的重要需求，客戶前期可能并未意識到是事務所或顧問團隊核心競爭力的體現。如：手機除了通話功能強、待機時間長外，外觀設計驚艷且具備非常強的相機功能；咨詢服務解決方案落地取得了超出客戶預期的成效，如投融資財務顧問協助客戶規避了客戶未曾識別出的重大風險等。

4.無差異質量(I，Indifferent Quality)。即無論是否提供此類需求，客戶滿意度并不會明顯變化。如：航空公司為顧客提供的沒有任何實用價值的贈品，咨詢服務中咨詢團隊內部反復討論項目實施方案，審計人員反復刷底稿等。

5.反向質量(R，R e v e r s e Quality)。即客戶沒有此需求，若提供反而會導致滿意度下降。如：餐廳過度服務引起顧客反感，咨詢服務中由于需求理解不準確而返工或重復工作。

管理客戶滿意度時，需以滿足客戶基本需求為基礎，努力滿足客戶期望需求，適度提供驚喜服務，降低無差異屬性，規避反向屬性，并具體評估不同層次或類別需求特點，采取差異化管理策略。以會計師事務所審計鑒證業務和咨詢業務為例，客戶對傳統財務報表審計業務需求明確，即需要一份標準無保留意見審計報告，既是基本需求，也可能是其全部需求，除非客戶有明確要求，審計師“主動創造驚喜屬性”附送具有充分風險提示或問題披露的管理建議書，有可能導致客戶特別不滿意。但大部分咨詢服務客戶滿意點在于達成期望屬性，而基本屬性作為形式性要求，咨詢顧問即便已完成客戶也難言滿意。由于咨詢業務中客戶需求表達不準確、不明確或不具體，部分客戶可能將“驚喜屬性”作為其滿意點。

作為客戶不同層次需求直接結果，客戶對沒有明確期望需求業務，如對普通中小企業年度財務報表審計，對會計師事務所品牌、服務體驗一般沒有特別需求，但可能對服務價格、程序簡單等特別在意。對有明確期望需求的業務，如咨詢服務，客戶對服務價格相對不是特別敏感，會更在意咨詢顧問能否真正解決問題、咨詢顧問能否提供部分驚喜屬性服務、后續是否存在品牌溢價的可能性。

圖3 卡諾模型

（四）建立基于MOT的咨詢服務標準操作流程（SOP）提升客戶體驗感受

客戶滿意度最終體現為顧問團隊提供的全程服務，大多數咨詢服務項目周期長，而事務所資源相對有限，咨詢服務項目負責人應充分識別項目關鍵時刻或重要里程碑，圍繞關鍵時刻提供服務或成果。會計師事務所傳統質量管理規程、審計程序等基本以其自身的風險管理為導向，對提升客戶滿意度關注相對較少。建議在事務所現有質量管理制度框架下，區分產品及業務類型，結合每類業務需求及交付特點，充分識別項目關鍵時刻（MOT），對MOT進行細分工作或流程分解，建立基于MOT的標準操作指引，提升客戶滿意度。

（五）培養優秀咨詢顧問提升事務所品牌美譽度

客戶對咨詢服務的滿意度很大程度上取決于項目負責人的專業能力、職業素養與客戶需求的匹配度，坊間甚至有“國際四大看體系，國內咨詢看項目經理”說法。優秀項目經理無論在項目承接、服務關鍵時刻、解決方案提出與項目交付等關鍵環節，均發揮“定海神針”作用。

優秀咨詢顧問也是咨詢服務中客戶驚喜需求主要生產與供應者。優秀咨詢顧問需要具備良好的研究與學習能力、客戶預期管理與溝通能力、相關領域專業深度與解決復雜問題的能力等，且需要具備豐富的項目管理經驗等，在此基礎上方能構筑起會計師事務所自身的“知識庫+方法論”體系。

會計師事務所應考慮逐步建立起長期、系統的咨詢顧問人才培養與留用體系，而專業研究機制與體系建立可適度降低對優秀咨詢顧問的依賴度。