沙特阿美EPC總承包項目設計管理難點及對策探析
——以沙特吉贊3850MW燃機-蒸汽聯合循環電站項目為例

王雪晴 劉洪濤 薛利 張煥祥

(中國電建集團山東電力建設有限公司，山東 濟南 271000)

0 引言

沙特阿美石油公司(以下簡稱“沙特阿美”)是全球最大的綜合性能源和化工產品公司，在全球能源格局中占有重要地位。長期以來，石油收入占沙特GDP的50%、財政收入的70%、外貿收入的90%，而中國既然是沙特最大的貿易伙伴也是沙特最大的石油進口國[1]。在中國“一帶一路”倡議和沙特“2030愿景”背景下，越來越多的中國公司以EPC總承包方式進入沙特市場，而以沙特阿美為代表的高端市場，對我國EPC項目設計、采購、施工管理水平提出了更高的要求[2]。

EPC總承包項目集設計、采購、施工為一體。設計是EPC項目建設的第一步，設計成果是設備/材料采購、工程施工、試運行和竣工驗收的依據，也是項目功能化的基礎。EPC總承包項目以設計為牽引，設計、采購、施工和調試合理交叉，能夠保證工程質量、縮短項目工期和降低工程造價。相關數據統計顯示[3-5]，設計費用約占項目總投資額的5%，但設計階段對整個項目的造價影響程度高達70%～80%。

本文以全球最大的IGCC電站項目——沙特吉贊3850MW燃機-蒸汽聯合循環電站為例，對沙特阿美EPC總承包項目的設計管理難點和對策進行分析，旨在為我國工程企業開拓沙特阿美高端市場，提升企業設計管理水平提供參考。

1 沙特阿美項目設計管理難點

1.1 嚴苛的標準體系

基于50多年的設計生產和運行管理經驗，沙特阿美形成了嚴謹、全面的標準體系。該標準體系適用于沙特阿美所有地面工程項目，包括強制性文件(1021個)、非強制性文件(617個)和設計表格類文件(603個)。其中，強制性文件包括工程標準(SAES)、材料規范(SAMSS)、程序文件(SAEP)和標準圖樣(SASD)，劃分了34個專業，如圖1所示。

圖1 沙特阿美強制性文件構成

沙特阿美標準高于ASME、API等國際標準，這對EPC總承包商在標準的理解和執行上提出了更高的要求。由于國內設計院接觸沙特阿美項目不多，部分專業工程師受限于外語水平，對基于石化行業制定的沙特阿美標準理解不夠，導致部分專業設計進度嚴重滯后，這是目前EPC總承包商執行阿美電力項目面臨的首要難題。

1.2 FEED文件審查時限緊張

沙特阿美合同約定，在總承包合同簽訂后的一段時間內(根據項目情況分為6個月、3個月、2個月，吉贊項目為2個月)，如果EPC總承包商發現沙特阿美提供的前端設計FEED文件存在矛盾，沙特阿美可以選擇費用較低的方案但不補償總承包商，也可以選擇費用較高的方案并通過變更補償總承包商。超出時限后，沙特阿美不對費用進行補償。

基于此，EPC承包商在準備設計文件的同時，需要對FEED文件進行審查，及時發現矛盾點并提出索賠。受限于時間和對標準的熟悉程度，在未進入實質性詳細設計時，很難在短時間內發現設計方案中的矛盾點，這給項目索賠帶來巨大壓力。

1.3 變更管理涉及諸多部門

沙特阿美變更程序示意圖如圖2所示。沙特阿美項目變更的特別之處在于，對于不同金額的變更由不同部門進行處理。按照變更金額的大小，EPC總承包商可能需要與沙特阿美4個合同事務部門進行交涉。對于主要合同以及50萬美元以上的變更單，由法律部和合同部負責； 10萬～50萬美元的變更單由合同評審與費用合規性審查部負責；10萬美元以下的變更單由項目經理簽訂；金額較小的變更單由項目控制部負責[6]。如果不能與相關部門達成一致意見，則沙特阿美可以單方面將變更單發至總承包商，先保證項目執行進度，再進行爭議解決。

由此可見，多部門交涉對EPC總承包商的溝通協調能力提出了更高要求。

圖2 沙特阿美變更程序示意圖

1.4 設計和生產周期較長

沙特阿美每年的招標合同額大約為200億美元，其項目建設程序通常為[7]：項目提議→董事會批準立項→委托設計咨詢公司完成前端設計(FEED)→初步設計審查、明確設計平臺、簽訂主要設備訂單→國際招標→咨詢公司澄清→定標、合同履約。

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由于大型設備的設計和生產周期較長，沙特阿美一般在總承包合同招標前就完成了關鍵設備合同的簽訂，在總承包合同簽訂后再將訂單轉置給EPC總承包商。這樣可以減少關鍵設備采購周期對整個項目工期的影響，但也給總承包商設計管理帶來一些問題。

以吉贊項目為例，沙特阿美在總承包合同簽訂前，已經簽訂了5套“二拖一”聯合循環發電機組的訂單，而在一年多后簽訂的EPC總承包合同中將該訂單完全轉置給承包商，并提出視轉置合同供貨設備為承包商提供的設備，承包商應對供貨商的圖樣等進行升版以滿足相關標準要求。由于該訂單設備僅符合部分沙特阿美標準，而沙特阿美標準又適用于所有總承包合同，導致設備采購糾紛。此外，由于該訂單的簽訂先于總承包合同，在長達一年多的澄清中，承包商未能參與討論，對部分細節并不了解，導致工作范圍模糊。雖然合同簽訂后經過澄清發起變更，但對項目進度造成一定影響。

1.5 高端的數字化設計要求

沙特阿美合同約定，EPC總承包商應使用規定的軟件完成設計方案，如三維數字化設計軟件Smart Plant 3D、工藝設計軟件Smart Plant P&ID、儀表設計軟件Smart Plant Instrument、電氣設計軟件Smart Plant Electrical、ETAP等，且項目移交時需要移交軟件數據庫。因此，設計相關人員不僅要嚴格把控圖樣文件的進度和質量，而且要熟悉各種數字化軟件，這在一定程度上增加了設計管理的難度。

1.6 設計文件多重審查

以3D模型審查為例。EPC總承包商在配合模型審查時，不僅要面對沙特阿美項目管理PMT團隊，還要面對防損部(LPD)、咨詢服務部(CSD)等諸多部門。在面對同一問題時，EPC總承包商需要分別對沙特阿美的不同部門進行解釋，有時沙特阿美內部也會出現不同的意見，這對項目進度造成一定影響。

1.7 嚴格的設計審查程序

沙特阿美合同規定，在設計過程中將根據質量計劃進行三次設計審查。EPC總承包商需要依據里程碑節點要求提交圖樣文件包，沙特阿美在3周內進行審查，并按不同專業召開專題會議，EPC總承包商需要對沙特阿美提出的所有意見進行記錄并逐條答復直至問題關閉，否則設計文件無法獲批，里程碑進度款不能支付。此外，合同中規定的重大審查還有30%3D審查、60%3D審查、90%3D審查以及HAZOP審查。這些審查意見復雜多變、交叉關聯，問題關閉難度較大。

沙特阿美合同規定，沙特阿美需要在各類文件提交后的15個工作日內予以回應，否則EPC總承包商可以通過正式信函通知沙特阿美，若3個工作日后沙特阿美仍未做出回應，則默認沒有意見。然而，在實際項目執行中，很難保證沙特阿美不對升版后的文件提出意見。尤其是在采購階段，因為采購標準過于嚴格，對于可以商榷的技術參數全部需要業主確認，嚴重影響了項目進度。

1.8 指定供貨商的采購要求

沙特阿美合同規定，承包商采購的設備/材料必須從指定的供貨商名單(RVL)中進行招標。只有當名單中所有供貨商都不滿足項目的技術、質量或工期要求時，才能從名單外的供貨商采購，但也需要經過沙特阿美的嚴格認證。RVL名單中的供貨商大致可以分為三類：第一類是沙特當地制造商，第二類是外國制造商在沙特的代理，第三類是外國制造商。原則上，只有當第一類、第二類供貨商報價高于第三類供貨商報價的10%左右時，才能選擇第三類供貨商。而從實際情況看，部分第一類、第二類供貨商在技術澄清、文件提交、意見反饋、產能和交貨周期等方面均不理想，這在某種程度上也增加了項目管理的難度。

1.9 設計文件管理難度大

設計管理團隊不僅需要管理設計分包方的設計文件，而且負責采購技術要求(MR)文件的準備工作。此外，負責與供貨商之間的技術澄清。在技術評價完成并確定了最終的供貨商后，設計管理團隊還要負責非物資要求(NMR)技術文件的傳遞及管理工作。

沙特阿美對NMR文件有專門的要求，主要包括NMR601、NMR602和NMR603。其中，NMR601為供貨商在訂單簽訂后提交的初步圖樣和數據，只有當NMR601文件獲批后，才能開始生產；NMR602文件是供貨商詳設階段完整的設計文件資料；NMR603文件是物資設備到達現場后，供貨商需要提交的運行維護手冊、施工安裝說明以及試驗證明類文件。

由此可見，各類文件的傳遞、審查、催交管理難度較大，部分工作會對項目進度造成影響。同時影響付款和保函遞減等工作進度。

2 對策分析

針對以上沙特阿美EPC總承包項目設計管理的難點，提出以下相應對策。

2.1 做好前期設計信息的采集

EPC總承包商對沙特阿美體系的熟悉程度直接關系到項目的質量、進度和成本。設計管理團隊在投標沙特阿美項目之前需要做好功課，熟悉沙特阿美標準體系，包括標準內容、編碼原則、設計軟件、出圖習慣、文件報批程序等，做到決策有據、行事有序。

2.2 選擇有實力的設計院合作

在選擇設計院時，應充分考察設計院的資質、業績和能力，確保設計院的整體業務水平能夠滿足沙特阿美項目的要求。如有可能，在投標階段提前介入，這樣有助于在FEED審查時盡早發現設計矛盾點，及時提出變更索賠。此外，有實力的設計院無論是在對沙特阿美標準的理解與執行，還是軟件系統的使用方面都具有較強的優勢，能夠制定符合沙特阿美項目要求的設計流程，實現設計與采購、施工的良好銜接。

2.3 組建專家咨詢團隊

組建專家咨詢團隊可以從兩個方面著手：一是建立公司內部專家咨詢組，協助項目部選擇合適的設計院，并對組織策劃、技術方案、項目進度等提出意見；二是外聘專家團隊，利用外部專家資源對重大方案、變更索賠、模擬研究等進行把關。

2.4 加強溝通協調

積極有效的溝通在設計管理中具有關鍵作用。在設計過程中，業主、設計院、供貨商以及EPC總承包商之間的爭議將對設計進度造成負面影響。通過積極主動的溝通，盡可能讓各方了解設計意圖，能夠有效推進設計工作。一方面，應及時向沙特阿美業主闡述設計方案，了解業主方的意見和要求；另一方面，應加強與設計院、施工單位的溝通，及時、有效地進行設計優化，解決施工難題，提高施工效率。此外，可以組織專題會議，落實責任歸屬，形成會議紀要。對于一些關鍵崗位如接口經理等，可以聘請當地專家，這樣有利于消除分歧，加快項目進度。

2.5 重視設計變更索賠

設計管理人員應高度重視設計變更，及時收集相關索賠資料。設計管理團隊在發現索賠點后，應從技術方面盡可能地進行詳細闡述，在變更說明中出具令業主信服的索賠依據，提出雙方都能接受的工期、料單變更文件，盡可能地實現設計變更索賠。

2.6 尋求供貨商協助

電力項目中的大型設備(如燃機、汽輪機等)對技術、環境有特定要求，因此，應盡早邀請供貨商介入設計，提供專業意見，確保設備的正常使用。此外，在3D模型審查、HAZOP審查過程中，針對業主方對關鍵設備提出的意見，應積極尋求設備供應商的支持。例如，吉贊項目3D模型審查和HAZOP審查得到了設備方的技術支持，大量涉及設備的審查意見得以快速解決。

2.7 加強項目合同管理

設計管理的實質是合同管理。在吉贊項目中，設計管理涉及的單位較多，如業主方、設計院、供貨商等。不同單位的工作程序、辦事風格不同，給設計管理帶來很多不確定性因素。依照設備訂單合同約定：訂單生效后付款5%，設備發出后付款75%，工地到貨、備品備件以及文件包完備后付款20%，這樣極大地調動了供貨商的積極性，提升了供貨商技術響應、文件提交、生產以及發運速度。

2.8 強化信息化管理

在吉贊項目執行過程中，產生了大量的往來信函、圖樣文件、審查意見、技術澄清和廠家資料等。在最終機械完工前，需要依據沙特阿美Project Record Book要求，整理完備的項目記錄手冊，包括設計圖樣、計算書、廠家圖樣、運維手冊、質檢記錄、施工記錄、預調試記錄等，這對總承包商的文檔管理提出了更高的要求。在實際操作中，通過信息化管理規范了文件歸檔管理，實現了信息共享、協同辦公。

3 結語

良好的設計管理是保證工程質量、縮短項目工期、降低工程造價的有效手段。中國工程企業“走出去”進入沙特總承包市場時，應不斷提升自身設計管理水平和質量，進而提升企業的項目管理水平和核心競爭力。