資源拼湊、價值創造與后發企業顛覆性創新
——基于廣汽集團新能源汽車產業的案例分析

張 靜，李華軍，趙 燕，曹陽春

(1.廣東理工學院會計學院，廣東肇慶 526100；2.肇慶學院經濟與管理學院，廣東肇慶 526061；3.廣東工業大學管理學院，廣東廣州 510520)

1 研究背景

“十四五”期間是世界百年未有之大變局深度演化和中國開啟全面建設社會主義現代化國家新征程相互交融的重要時期，國際環境的復雜形勢和新一輪科技革命的浪潮為國家與企業的創新發展帶來了前所未有的機遇和挑戰，同時也對技術創新方式提出了更高的要求［1］。基于藍海思維模式的顛覆性創新通過引發制造范式與商業模式的重大變革，能夠對現有產業格局造成歸零效應，實現技術體系與市場秩序的重構，為后發企業創造技術趕超機會窗口。在此背景下，越來越多的后發企業開始探索新的創新機會與發展軌道，通過顛覆性創新實現競爭范式的重構以及企業的價值創造過程。與此同時，后發企業在享受顛覆性創新所帶來的“變軌超車”機遇時，也在價值創造過程中面臨巨大的挑戰和困難：一方面，后發企業參與市場競爭的時間較晚，與在位企業在技術水平、市場規模等資源儲備上存在相應的差距，如何設計資源約束下的價值創造路徑成為后發企業開展顛覆性創新戰略需要解決的主要障礙［2］；另一方面，創造性利用和整合現有資源以匹配創新機會在后發企業顛覆性創新價值創造過程中發揮著重要作用，但如何通過科學的資源拼湊策略來獲取和優化企業的可持續競爭優勢，成為后發企業需要解決的另一個難題［3］。

基于上述分析，本研究將從資源拼湊視角探討后發企業顛覆性創新的價值創造路徑，以期為后發企業顛覆性創新追趕的戰略實踐及理論研究提供相應經驗和借鑒。所聚焦的核心問題包括：（1）后發企業如何實現顛覆性創新的價值創造過程？（2）顛覆性創新情境下的資源拼湊策略應該怎樣進行界定和區分，后發企業又該如何實現資源拼湊策略的優化和提升？

2 理論基礎與文獻回顧

2.1 顛覆性創新與價值創造研究

顛覆性創新理論可以追溯到Bower 等［4］在1995年提出的“顛覆性技術”概念，這種符合顛覆性特征的新技術能夠對主流技術范式造成替代性變革。在技術的顛覆性的替代性變革過程中，后發企業向新市場與利基市場引入契合新用戶與低端用戶的技術、產品以及商業模式，通過建立新的競爭范式實現對原有競爭路線的顛覆，逐步取代主流企業。進一步地，Christensen［5］56在顛覆性技術概念的基礎上提出顛覆性創新理論，將研究范疇從技術拓展到產品與商業模式等更廣泛的創新范式之中。此后，以“顛覆性創新”為主題的研究成為創新管理領域的新熱潮，諸多學者從不同視角對顛覆性創新的概念界定、情境動因、影響要素、培育體系等命題開展了探討。基于研究視角的劃分，可以將相關研究劃分為戰略視角、創新系統視角與價值創造視角等維度。具體地，戰略視角如韓鳳芹等［6］、黃海洋的研究［7］，主要將顛覆性創新作為國家與企業戰略選擇與實施的活動系統；創新系統視角關注顛覆性創新的實質性內容，圍繞創新主體與目標任務，強調對技術、產品或服務的系統化產生與運作過程進行探討；價值創造視角作為新引入的研究范式，主要從價值鏈邏輯對顛覆性創新的價值傳遞過程開展研究。

顛覆性創新的演化路徑通常是在利基市場或新市場中成長，再以用戶需求為導向不斷創造新的價值，最終向主流市場滲透，因而顛覆性創新的技術演進過程是一個伴隨著價值創造的動態過程［5］57-65。就顛覆性創新的價值創造過程而言，源于技術創新，伴有產品研發，進而帶動商業模式（價值網絡）的更迭，顛覆性創新在不同階段的發展目標及客戶群體不同，價值創造所處的階段和側重點有所不同，價值表現形式也有所差異［8］。在顛覆性創新實施過程中，價值網絡按照“價值主張確認—價值創造與傳遞—價值實現”的邏輯進行構建，并隨著下一階段的到來而迭代更新。有學者提出顛覆性創新是為顧客創造出新的價值體系，沿著新的技術演進軌跡所進行的創新，它需要企業具備搜尋新的知識、發現并發展新機會的能力［9］。顛覆性技術進入主流市場的過程比較艱難，盡管是那些對社會有利的創新，企業管理人員通過設計價值傳遞方式可以加速顛覆性技術的傳播，影響技術軌跡和客戶價值，并為顛覆性創新鋪平道路。此外，后發企業還可以充分利用戰略伙伴的互補資產，構建本地化的獨特價值網絡來促進顛覆性創新的實現［10］。

2.2 資源拼湊研究

資源拼湊理論起源于法國學者Levi［11］的人類學研究，其將在環境條件限制下利用手頭一切能夠利用的資源來完成任務的行為界定為“拼湊”。隨后，Baker 等［12］首次在創業領域引入拼湊的概念，并進一步提出“資源拼湊”的定義，即整合現有資源實現拼湊使用，為企業解決當下面臨的問題或開發新的發展機遇。其中，現有資源不僅包括企業的內部資源，還包括企業通過社會網絡關系獲取的網絡資源。目前學術界對資源拼湊的研究主要沿著3 條主要路徑：一是研究資源拼湊的理論內涵，如Baker等［12］從手頭資源、即刻行動和資源重構三大維度解構資源拼湊的內涵，其中手頭資源指的是當下擁有但使用價值或潛在價值被低估、沒有得到挖掘的資源、技能或策略等，即刻行動強調企業在面臨發展機遇和資源限制時需要及時采取資源拼湊行動，資源重構強調通過重新組合資源以實現目標；二是探討資源拼湊在個體、組織以及環境層面的前置因素，如認為企業的觀念認知、反應行為、外部環境動蕩性會對資源拼湊的效率和質量產生影響［13］；三是研究資源拼湊的功效與過程，如認為資源拼湊在企業能力構建與獲取創新績效中具有積極作用［14］。

資源拼湊遵循資源基礎觀對異質資源和核心能力重要性的認識。通過對既有資源要素的拼湊，挖掘新價值并積極響應市場機遇，可以提升企業在資源整合與機會識別上的核心能力［15］。后發企業在顛覆性創新過程中，不僅面臨自身資源限制的壓力，還往往受到在位企業和社會體制機制的壓力，通過資源拼湊整合手頭資源和外部資源實現價值創造和能力提升，建成為后發企業顛覆性創新過程中的必然選擇。

2.3 文獻述評

目前，學術界對顛覆性創新的事后視角、案例選取以及理論構建的完整性仍存在爭議［16］，但在顛覆性創新的演化路徑上能夠達成相應的共識，認同顛覆性創新的過程觀而非結果觀，認為顛覆性創新對市場格局的顛覆基本遵循市場進入、市場擴散到市場顛覆的流程［17］。值得強調的是，盡管Christensen［5］65指出顛覆性創新的實現受到企業所處價值網絡的影響，但對價值網絡的構建機制并未作出進一步說明，因此，部分學者僅將價值網絡作為顛覆性創新的市場選擇、實施路徑和最終結果的理論解釋工具，對后發企業在顛覆性創新過程中價值創造過程的演化機理及網絡變化研究較少涉入。

資源拼湊策略與企業創新發展路徑之間的關系研究已經有相關文獻予以探討，在創新發展的不同階段由不同的資源拼湊策略發揮主導作用；同時，也有學者如梁強等［18］基于資源拼湊策略對企業資源價值創造的實現機理展開了研究。然而，目前對資源拼湊策略演進與價值創造過程的共同演化邏輯研究還相對較少，并且少有文獻關注資源拼湊策略在顛覆性創新價值創造過程中的作用，而這些恰恰是后發企業得以成功實現市場顛覆、將技術創意轉化為市場實踐的重要依托。

基于已有文獻的梳理分析，同時配合案例的實證檢驗，本研究將針對已有研究的缺口，從資源拼湊視角下對后發企業顛覆性創新的價值創造過程進行探討，以期為后發企業的顛覆性創新戰略實施提供決策參考，同時為進一步拓展和完善顛覆性創新的理論體系范疇提供參考。

3 研究設計

3.1 案例選取

研究采用探索性單案例分析方法，旨在探索后發企業顛覆性創新的價值創造路徑與資源拼湊策略。案例的選擇主要基于以下標準：（1）目標企業符合“后發企業”的概念界定，并且在顛覆性創新領域具有一定的代表性；（2）目標企業通過資源拼湊策略實現了后發企業顛覆性創新的價值創造過程；（3）目標企業的相關資料較為充足，并且能夠保障調研訪談活動的順利開展，滿足案例分析的資料需求。基于以上標準，研究最后確定將廣州汽車集團股份有限公司（以下簡稱“廣汽”）作為樣本案例。首先，廣汽作為新能源汽車領域的后發企業，在不到5 年時間逐步發展成為領域內的佼佼者，與第一梯隊企業（如比亞迪）的差距不斷縮小（見圖1），其成功經驗具有借鑒性，且其發展過程中所遇到障礙也是多數后發企業所面臨的共同問題，能夠為同類后發企業的創新追趕提供經驗借鑒；其次，廣汽在從燃油車到新能源汽車的顛覆性創新路徑中，通過資源拼湊策略實現了創新資源的整合，助力了顛覆性創新的價值創造實現；最后，廣汽秉持著開放的心態與外界保持著較好的聯系，筆者能夠通過網絡渠道與實地調研獲取相關數據資源。

圖1 廣汽與比亞迪新能源汽車銷量情況

3.2 資料收集

在案例研究過程中，多渠道的數據來源有助于提升研究成果的信度和效度，本研究的資料來源渠道主要包括一手調研資料與二手網絡資料。其中，一手資料的收集包括：（1）企業調研，通過企業實地參觀與半結構化訪談形式收集信息，訪談對象涉及生產部部長、技術中心部部長、總經理辦公室成員、接待科科長等人員；訪談內容包括創新方案設計、資源整合戰略、組織管理建設、技術轉化歷程、創新生態構建等方面。（2）協會調研，通過對新能源產業社會服務組織（深圳市新能源車輛應用推廣中心）進行調研，了解新能源汽車的產業發展環境，如政企之間、產業鏈企業之間的交流合作情況、公共服務情況等。參考臧樹偉等［19］學者對一手數據的處理方式，按照多人記錄、詳盡細致、當天整理的原則來保障資料獲取的真實性和完整性。二手資料的搜集渠道包括企業網站、公司年報、內部刊物、學術期刊網站和媒體報道等，重點關注企業在創新發展規劃、資源整合戰略、產品市場規模、重點事件進展等方面的信息。此外，為了保障研究的信度與效度，本研究還借助二手資料對一手調研數據進行了三角驗證（見表1）。

表1 調研數據的信度與效度檢驗

4 案例分析

從2001 年開始，國家持續投入大量資金與出臺扶持政策支持新能源汽車的技術研發與市場推廣，在新能源汽車產業政策紅利的驅動下，各汽車企業與新晉勢力紛紛涌入，但由于缺少前瞻性的整體規劃，技術參差不齊、產能相對過剩以及企業騙補的問題也隨之產生，財政部因此采取了補貼退坡的政策改革，在此形勢下，廣汽開始入場新能源汽車領域。廣汽自成立以來一直以燃油車為主營業務，從2011年開始布局節能與新能源汽車的研發，雖然與比亞迪、北京汽車股份有限公司等汽車企業相比在新能源汽車先機地位上并不具有優勢，直到近幾年才推出新能源汽車產品，但通過搶抓發展機遇、實施轉型升級，在市場競爭中不斷積累技術優勢，逐漸實現從數量積累到質量跨越的轉變。

廣汽自著手新能源汽車戰略的布局之日起，便立足于打造純電專屬技術平臺的開發，并在2014 年發布國內第一款增程式電動車。為了搶抓電動化、智能化、網絡化的新能源汽車市場，廣汽在2017 年單獨設立了廣汽新能源汽車有限公司，由廣汽乘用車的副總經理古惠南擔任帶頭人，成為廣汽新能源汽車事業的發展載體。此后，廣汽不斷加快新能源汽車發展進程，與騰訊、蔚來、寧德時代、科大訊飛等產業鏈上下游企業保持密切的合作關系，陸續發布GE3 310、GE3 530、Aion S、Aion LX、Aion V等熱門車型，并且在機電耦合系統、外觀設計、車聯網技術等領域榮獲多項獎項，在5G 互聯、遠程遙控和自動駕駛等方面做到了全國領先水平。廣汽不僅在新能源汽車領域成就了行業新速度，而且在汽車產業不斷變革與市場補貼不斷退坡的產業生態中保持著市場銷量的持續性增長。廣汽新能源汽車發展歷程如圖2 所示。

圖2 廣汽新能源汽車發展歷程

5 廣汽顛覆性創新的資源拼湊策略與價值創造路徑分析

通過資料分析與數據編碼發現，廣汽在顛覆性創新的價值創造過程中總共經歷了5 個階段，價值鏈各階段模塊的內容不斷更新，所依托的資源拼湊策略不斷循環調整，從而推動顛覆性創新價值創造過程的不斷演進（見圖3）。以下將從資源拼湊視角，對廣汽顛覆性創新價值創造的各階段按照價值鏈邏輯展開分析，提煉不同階段的發展特征和構成要素。

圖3 廣汽顛覆性創新調研資料數據編碼結果

5.1 后發企業顛覆性創新的資源拼湊策略

通過對廣汽顛覆性創新案例資料的扎根分析，可以發現其在實施顛覆性創新戰略過程中的資源拼湊策略主要集中在市場拼湊、實物拼湊、人力拼湊、技能拼湊以及制度拼湊領域，與一般情境下基于創新要素的資源拼湊策略既存在類似之處，又具有相應的區別，顯現出后發企業顛覆性創新資源拼湊的特殊屬性。

5.1.1 市場拼湊

市場拼湊是向主流市場或利基市場提供廉價和異質的產品或服務，以吸引客戶或創造新客戶，尤其強調對潛在市場的開拓［12］。本研究發現，后發企業顛覆性創新的市場拼湊主要涉及戰略定位和顧客價值兩個維度，這在Baker 等［12］研究基礎上進行了優化補充。后發企業顛覆性創新的根本目標在于取代在位廠商的市場地位，既要充分考慮到企業發展的市場潛力、目標定位以及發展戰略，也要科學分析顧客價值的潛在需求與未來趨勢，這種雙重價值創造意味著后發企業需要在戰略定位與顧客價值之間進行匹配。后發企業通過市場拼湊能夠在滿足顧客價值需求的基礎上科學規劃企業的發展戰略。廣汽在市場拼湊過程中發現新能源汽車是緩解能源資源匱乏與生態環境污染雙重壓力的必行之路，并且新能源汽車相對燃油車而言維護更加便捷，在科技體驗上也更加優越，因此，通過利用自身在燃油車市場的前期積淀，積極推進向新能源汽車的戰略轉型。

5.1.2 實物拼湊

實物拼湊是對被忽視、閑置或者利用效率單一的資源賦予新的價值，并將其作為創新資源投入的新要素［12］。實物拼湊可以在價值創造的過程中降低資源成本，后發企業在創新追趕的過程中通過遵循“物盡其用”的原則，綜合利用手頭被忽視和閑置資源的價值，能夠為生產運營和后發追趕奠定相應的基礎［20］，成為緩解企業資源危機的有力手段。廣汽顛覆性創新的實物拼湊策略包括物質資源拼湊與品牌資源拼湊。廣汽作為汽車制造領域深耕了幾十年的老牌車企，在生產基地、配件生產、整車設計等物質資源以及企業品牌資源方面有著相應的底蘊，在實施新能源汽車發展戰略時也是基于已有的產業資源基礎，因此能夠在新能源汽車的研發生產中表現出較高的效率；并且，通過利用自身在汽車生產領域的品牌影響力，提升了其新能源汽車在市場中的顧客接受度，加快了產業發展和市場開拓的進程。

5.1.3 人力拼湊

人力拼湊是將企業人員、消費者以及供應商等利益相關者進行聯合，通過整合人力資源要素提升創新的勞動力投入質量［12］。進一步地，根據編碼結果，可以將后發企業顛覆性創新的人力拼湊歸納為內部整合與外部引入兩個范疇。在內部整合方面，廣汽的人力拼湊策略體現為在項目基礎上的人才重組。2017 年，廣汽設立新能源汽車有限公司，任命乘用車的副總經理古惠南擔任負責人，并抽調傳統業務部門的相關人才進入到新能源汽車公司，實現從發動機專家到新能源汽車專家的角色轉變；在研發任務上，新能源車車型與燃油車車型在通用的模塊上實現人力資源的共享，如整車設計、配件供應等。在外部引入方面，廣汽不僅與華為、騰訊、科大訊飛、蔚來等產業鏈上下游企業保持尖端技術的研發合作，還從全球匯聚高端專業人才，設立高層次人才創新創業基地、院士工作站、博士后工作站、工業設計中心等創新平臺，并且與科技部門和高校共同承擔多項研發項目。

5.1.4 技能拼湊

技能拼湊是指企業利用既有或業余技能以創造有價值的產品或服務［12］。研究發現，企業的技能拼湊策略不僅包括對組織內部技能的綜合利用，也涉及到對組織外部技能的引進融合，是利用自身或外部以及通過學習獲得新技能以解決創新發展過程中的難題。在內部技能整合方面，新能源汽車并非完全跳出傳統造車的基本功，廣汽通過以多年的造車積累背書，以完善的生產體系作保障，以系統的大數據資源庫為支撐，解決了許多造車新勢力遇到的新車交付與運營維護的障礙，并通過對電機、電控、機電耦合、電池、系統集成五大關鍵核心技術的全面掌握，形成了強勁的自主研發體系和技術創新平臺。在外部技術引進方面，廣汽積極與相關龍頭企業實施技術聯合攻關，如與騰訊在語音、小程序等方面進行合作以完善車載智能系統，與寧德時代協作進行電池技術的攻關，與博世、米其林等全球一流供應商在技術開發與產能配合上簽署戰略合作等，通過匯聚產業鏈體系中的前沿技術來推動新能源汽車產業的發展。

5.1.5 制度拼湊

制度拼湊指的是掙脫現有體制機制的約束，勇于探索被限制或尚未明確的領域，從而發現問題的解決方案和發展機會［12］。后發企業在顛覆性創新過程中通常會面臨不利的社會規制和認知制度環境，而拼湊策略是優化制度環境的合法化手段。在規制拼湊方面，廣汽在大力推動新能源汽車發展戰略時正面臨政策補貼的不斷退坡階段，廣汽逆勢而行卻在新能源汽車市場整體下滑與先發企業銷量下降的情況下不斷取得銷量新高，勇于打破規制的戰略為其創造了巨大價值。在認知拼湊方面，新能源汽車在續航歷程、安全性能上具有相應的優勢，但充電樁等配套設施的建設是一個龐大而漫長的過程，消費者對新能源汽車的接受程度經歷了從不認可到逐漸接受的過程。通過電池技術的不斷攻關，在電池續航里程與安全性上不斷完善，加上新能源配套設施的不斷健全，新能源汽車逐步成為大眾購車的主要選擇之一。

5.2 后發企業顛覆性創新的價值創造路徑

5.2.1 價值識別

價值識別可以被視為一種“發現程序”，本質是搜尋變化、回應變化以及探索變化中的潛在機會，其中核心的任務是怎樣把握新機遇的潛在價值［21］。對于顛覆性創新的價值識別而言，要求后發企業具備“搜尋和選擇”的戰略眼光，發現在位企業和主流技術所忽略的藍海空間，并基于各相關要素的系統分析來制定企業發展的價值主張。因此，后發企業在顛覆性創新價值識別階段的工作主要包括：市場機會識別，對顧客價值取向的市場趨勢進行準確預測；技術機會識別，對技術的未來競爭趨勢進行發展軌道的科學預判；政策機會識別，制定契合宏觀政策傾向的企業發展路線。

（1）市場機會識別：市場拼湊。潛在的市場空間是支撐后發企業實施顛覆性創新價值創造的必要條件。伴隨著巨大的市場需求，企業不僅能夠在較短時間里完成市場進程的快速擴散，還可以獲取較高的收益［1］。并且，在市場需求較高的發展環境中會產生基于不同創新標準的市場子集，導致企業之間的競爭處于相對溫和的狀態，潛在的市場空間也有能力接納更多的企業共存［16］。在廣汽制定新能源汽車發展戰略的那段時間，隨著中國經濟發展水平日益提升與居民可支配收入的不斷增加，國內汽車的消費市場呈現出蓬勃的發展活力，加上新能源汽車不僅是緩解能源緊張與促進環境改善的重要手段，也是推動國家汽車制造水平趕超發展與汽車產業轉型升級的核心要義，蘊含著龐大的市場空間。根據中國汽車工業協會公布的銷售數據，自2011 年以來，中國新能源汽車的產銷量劇增，并且在2015年之后連續保持世界首位。基于市場拼湊策略，廣汽面對未來行業的變革，精準識別并積極把握市場機遇，制定出向新能源汽車戰略轉型、搶占行業制高點、構筑創新優勢的戰略舉措。

（2）技術機會識別：技能拼湊。顛覆性創新通過開辟新的技術軌道或商業模式來建立截然不同的競爭范式，不僅能夠有助于突破在位企業的技術壟斷，還能夠縮短行業的生命周期與在位企業的地位差距［22］。在燃油車領域，發動機、變速箱等核心模塊的前沿技術一直被國外廠商所把持，國內車企很難在短時間內構建與之抗衡的實力，但隨著純電動與混合動力的新技術范式的出現，基于燃油車領域的技術優勢將大大減弱，廣汽等后發企業有資格獲得與國外企業站在同一起跑線的機會。另一方面，新能源汽車的技術結構相對于燃油汽車更加簡單，主要以電子器件、人工智能技術為依托的電機控制系統、車載網聯系統、電池動力系統等成為新能源汽車產業鏈的重點方向，廣汽基于自身在智能車聯網的數據優勢、零部件供應商的合作優勢、整車設計與制造的制造優勢，通過傳統技術底蘊積累與新興技術產業布局開始搶占新能源汽車市場空間。

（3）政策機會識別：制度拼湊。企業的顛覆性創新路徑意味著對價值網絡的重構，通過構建新的創新路徑來完成對在位企業的顛覆。其中，政府作為政策設計的主體，在產業生態構建與優化上發揮著重要作用。一方面，政府可以通過發展規劃、標準規制等形式為企業的創新轉型指明方向；另一方面，政府還能夠利用財政補貼、稅收減免、配套服務等措施為企業的市場顛覆提供助力。在新能源汽車技術研發與市場推廣過程中，為了解決企業資金投入壓力與市場外部性問題，政府運用多種政策工具組合，投入了大量補貼助推新能源汽車產業可持續轉型。相對于傳統燃油汽車業務而言，補貼政策能夠對汽車廠商和消費者形成一定的吸引力。就廣汽新能源汽車的戰略布局而言，政策機遇是其顛覆性創新價值創造過程中價值識別的重要因素。其價值識別階段的特征要素如圖4 所示。

圖4 廣汽開展顛覆性創新價值識別階段的特征要素

5.2.2 價值形成

價值形成過程表現為企業在顛覆性創新過程的資源整合和流程設計行為，體現企業如何利用資源和渠道形成產品價值和競爭優勢［23］。產業組織學派認為價值形成遵循價值鏈對流程效率的追求邏輯，核心是資源基礎觀與依賴觀，其過程是從產業鏈上游到下游的單向價值生產過程，具有時間序列上的反饋路徑，而消費者是企業價值形成的最終接收者。此外，企業在價值形成過程中往往通異質性和互補性資源來提升價值創造的效率，有助于競爭優勢的形成，并且能夠產生規模經濟和范圍經濟［24］。數據編碼的結果顯示，廣汽顛覆性創新的價值形成過程包括整合互補資源、深耕開拓渠道。

（1）整合互補資源：“實物拼湊＋技能拼湊＋人力拼湊”。在顛覆性創新的價值形成階段，后發企業作為新進入者，在創新資源與競爭實力上處于相對劣勢，通過資源拼湊整合互補資源成為后發企業實現技術落地的必要途徑。廣汽在新能源汽車研發初期，利用自身在燃油車領域的生產資料基礎和技術資源沉淀，在廣汽傳祺基礎上設立新能源分公司，通過項目制的形式來整合創新資源，實現對實物、技能和人力的拼湊，在“研、工、產、銷”4個方面形成自主體系的能力優勢，著手在中度混合動力汽車上實施開發計劃，并在數據管理優勢的基礎上開展智能網聯技術的研發，自主開發應用國內第一個車載互聯網T-BOX，目前車載裝機數量已超過100 萬臺。此外，廣汽還積極通過投資控股的方式來實現技能拼湊策略，如投資在自動駕駛領域的禾多科技公司，后者已經在相關領域形成了130 余項專利申請，其中非外觀專利占比達到86%［25］，專利研發實力表現卓越。

（2）深耕開拓渠道：“制度拼湊＋實物拼湊＋人力拼湊”。隨著國家對新能源汽車領域布局的不斷深入，2000—2015 年間財政部、科技部、工信部等國家有關部委在新能源汽車領域投入近200億元，基本確立了新能源汽車“三橫三縱”1）的技術體系。在此背景下，廣汽也逐步確定自己圍繞純電動汽車技術攻關路線的戰略規劃，并在“產、研、用”全價值鏈推進數字化建設，推動電動化與智能化的深入結合。為了深耕開拓渠道，廣汽在2017 年成立廣汽埃安新能源汽車有限公司，將燃油車業務相關模塊的實物資源與人力資源抽調到新的公司，通過專人專項專事的運作模式，從組織架構和企業理念上提升廣汽在新能源汽車研發上的資源優勢。除了從燃油車領域抽調專業人才之外，廣汽還積極引入優質科研力量，引進海外高層次人才、中國汽車優秀科技人才等高級專家數10 人，建立院士工作站、博士后工作站、國家級工業設計中心以及高層次人才創新創業基地，目前已擁有研究型人才4 000 余人，成為其創新發展路徑中的重要支柱。其價值形成階段的特征要素如圖5 所示。

圖5 廣汽開展顛覆性創新價值形成階段的特征要素

5.2.3 價值傳遞

顛覆性創新的價值傳遞是價值創造在價值鏈不同主體之間的互動流通環節。消費者與企業是價值傳遞過程中的重要主體，形成了包括企業單元和消費者單元的價值傳遞主體。一方面，產業生態內的企業主體根據市場競爭與消費需求，通過搭建聯盟網絡的方式實現產業鏈上下游企業的整體聯動，從而提供具有競爭力的技術、產品或服務；另一方面，消費者在實現需求價值的同時，由企業發起、顧客主導所形成的基于共同價值觀或產品偏好的顧客社群被逐步構建起來。顧客社群的形成是企業對消費者需求的深入了解，通過無限接近消費者并精準識別長尾需求［26］。通過整合企業單元和消費者單元所形成的價值傳遞機制，能夠為后發企業構建價值共創的生態空間，激發創新主體活力與潛在市場需求，從而加速顛覆性創新的市場擴散進程。

（1）搭建聯盟網絡：技能拼湊。聯盟網絡是不同企業基于共同的目標而構建的，具有混合屬性治理結構，有助于降低研發成本與風險、實現規模經濟的整體效益、提升研發的效率與質量［27］。顛覆性創新具有路徑突破的屬性，強調創新的新穎性，需要獲取不同的、非冗余的資源作為價值創造的基礎。廣汽在新能源汽車發展的價值傳遞過程中，始終將聯盟網絡的搭建作為其整合外部資源的重要平臺。在戰略合作上，與上海汽車集團股份有限公司簽署了為期5 年的戰略合作協議，在新能源、智能化等領域對戰略性核心技術進行聯合攻關；在車聯網領域，與騰訊基于智能語音、智能出行、智能聽服務展開合作；在汽車部件制造方面，與巴斯夫股份公司合作進行電池材料、催化劑、噴涂工藝等高性能材料的需求定制；在高精準智能定位模塊，與千尋位置網絡有限公司聯合打造全球首輛北斗高精準定位智能汽車；在汽車數字平臺領域，與華為技術有限公司聯合進行汽車計算與通信架構的新一代智能汽車數字平臺的研發。通過與行業產業鏈企業進行技術聯盟與研發合作，廣汽在新能源汽車的研發創新過程中不斷實現技術模塊的攻關突破。

（2）構建顧客社群：市場拼湊。顛覆性創新通過吸引新市場或利基市場的顧客群體逐步發起對主流市場的侵蝕與顛覆，因此，對顧客需求及滿意度的了解是企業發展不可忽視的重點。廣汽在新能源汽車的市場推廣過程中，注重對顧客體驗質量的把控，新能源汽車業務負責人古惠南提出“能迅速捕捉消費者特征的企業才能更好地應對挑戰，對車企而言，消費升級實際上更多地體現為需求端的升級”［28］。針對消費者服務質量的提升，廣汽在線下建立專門針對新能源汽車的銷售新渠道——“25hours 體驗中心”，是國內車企首創的顛覆以往4S 店的“鏈接生活型”服務模式，逐步完善由體驗中心、展示中心和社群服務站所組成的多層服務體系。此外，針對消費者的個性化需求，通過開發“GACNE”APP 為顧客提供個性化定制、預約試駕和訂購下單的服務。通過提升消費者的情感聯系構建顧客社群，讓顧客參與賦予廣汽新能源汽車產品新的內涵屬性，也對產品生命周期的延長、顧客忠誠度和產品銷量的提升提供了有力助力。其價值傳遞階段的特征要素如圖6 所示。

圖6 廣汽開展顛覆性創新價值傳遞階段的特征要素

5.2.4 價值檢驗

價值檢驗是價值創造過程的最終環節，針對的目標是顛覆性創新的成果績效，即企業通過實施顛覆性創新策略進行要素投入及產業運作所獲得的產出收益，表現為企業的產出水平、效率以及對企業發展所帶來的積極影響。目前對顛覆性創新成果績效的價值檢驗方式主要分為3 類。一是財務績效評價。顛覆性創新是對在位企業的市場顛覆，在顛覆成功之后能夠占據市場主流地位，因此有學者基于企業營收數據，將經濟收益作為顛覆性創新價值創造的檢驗標準［29］。二是技術產出評價。專利數據信息反映了顛覆性技術創新的發展軌跡與產出效率，能夠體現研究對象的時序性并進行對比分析，基于專利文本信息挖掘的統計學分析方式也是顛覆性創新價值檢驗的主要手段［30］。三是行業地位評價。由于顛覆性創新針對的是利基市場或新市場，其發展初期在財務與技術上的數據往往并不顯著，也有學者將通過對企業資信水平、業務范圍等行業地位指標來對顛覆性創新的成果績效進行分析［31］。根據廣汽案例的數據編碼結果，其在價值檢驗階段的范疇可以歸納為技術產品優勢與行業市場地位。

（1）技術產品優勢：技能拼湊。通過技能拼湊策略，廣汽在新能源汽車領域不斷耕耘，在技術產品上逐步積累優勢，在諸多技術模塊上取得了重大突破。在技術模式上，許多傳統車企在新能源汽車發展戰略上采取的是“油改電”的模式，但在動力布局、人機工程、結構輕量化和安全性能方面存在諸多限制。廣汽徹底擺脫了“油改電”模式，打造了純電專屬平臺，不僅空間更大、安全性能更高、動力布局更合理，而且結構簡單、輕量化、成本更低、精密舒適，目前已經開發到了第二代純電專屬平臺。在電池技術上，廣汽的彈匣電池技術通過了電池系統的針刺不起火實驗，基于超高耐熱穩定特質實現電芯安全性能提升、基于超強隔熱電池安全艙實現整包被動安全強化，基于急速降溫三維速冷系統與全時電池管理系統實現主動安全防護。在網聯生態構建上，基于新能源大數據平臺和智駕大數據平臺率先開展大數據應用，構建實時的車輛運行與電池性能監控系統的5G 智能生態座艙。通過技能拼湊等手段，廣汽在成立短短幾年時間內迅速在新能源汽車領域站穩腳步。2020 年10 月，廣汽斬獲了“最佳新能源汽車制造商”與“中國車聯網技術應用獎”兩項榮譽。在專利產出方面，廣汽埃安目前已經完成130 余項國內外專利申請，不僅包括與廣汽集團本部的聯合申請，也與產業鏈上下游企業進行技術聯合申請工作；2021 年12 月，廣汽埃安獲得中國質量認證中心的A 類企業申請，廣汽在新能源汽車領域的企業優勢得到顯著提升。

（2）行業市場地位：市場拼湊。很長一段時間以來，國內車企主要通過引進國外技術和產品來獲取市場，但由于缺少核心技術，產品和話語權不能主導。在行業地位上，廣汽依托新品牌、新科技、新產品、新制造和新生態，逐漸成為全球智能網聯新能源汽車的頭部企業，開創向合資企業反向輸出自主技術和產品的先河，如AION S 導入廣汽豐田、AION LX 導入廣汽菲亞特、AION V 導入廣汽三菱，通過開發出極具競爭力的產品，在消費者心中不斷建立高端智能的品牌形象。在市場規模上，從2017年開始，廣汽新能源汽車的銷量保持年均復合增長率128.9%，在國內新能源汽車市場排名從16 名提升至第5 名，在近兩年市場補貼政策退坡和新能源車企銷量整體下行的壓力下獨樹一幟，依舊保持高速的增持態勢，成為國內新能源汽車領域極具成長性的企業。其價值檢驗階段的特征要素如圖7 所示。

圖7 廣汽開展顛覆性創新價值檢驗階段的特征要素

6 結論與啟示

6.1 研究結論

新一輪科技革命和技術變革的快速蔓延孕育了新的技術軌跡、產業形態與商業模式，潛在的經濟增長點為后發企業通過顛覆性創新實現價值創造提供了寶貴的機會窗口。本研究以廣汽在新能源汽車領域的成功案例為基礎，從資源拼湊視角揭示后發企業顛覆性創新的價值創造路徑問題。研究發現，后發企業顛覆性創新價值創造的實現需要依托五大資源拼湊策略，即市場拼湊、實物拼湊、人力拼湊、技能拼湊與制度拼湊，其中市場拼湊可以從戰略定位與顧客價值的維度進行解析；實物拼湊可以從物質資源與品牌資源進行解析；人力拼湊可以從內部整合與外部引入進行解析；技能拼湊可以從技術整合與技術引進進行解析；制度拼湊可以從規制拼湊與認知拼湊進行解析。此外，研究還發現，后發企業顛覆性創新的價值創造邏輯可以劃分為價值識別、價值形成、價值傳遞與價值檢驗四大階段，其中價值識別階段重點聚焦于市場機會、技術機會與政策機會的識別；價值形成階段主要圍繞整合互補資源與深耕開拓渠道；價值傳遞階段重點聚焦于搭建聯盟網絡與構建顧客社群；價值檢驗階段主要體驗在技術產品優勢與行業市場地位方面。

6.2 研究啟示

6.2.1 對后發企業的啟示

隨著技術經濟的迅猛發展以及市場環境的動蕩變化，后發企業的創新發展戰略不僅需要增量型的維持性創新，更要積極探索向顛覆性創新的轉化。后發企業在“變軌超車”的過程中需要把握技術快速迭代所創造的潛在機會，關注未消費市場為顛覆性創新開展提供的優質土壤。與此同時，面對在位企業的技術優勢與品牌積累所帶來的市場競爭壓力，后發企業需要制定與顛覆性創新戰略相符合的資源拼湊策略，通過高效的資源整合方式推動價值創造的實現。。

6.2.2 對政府制度供給的啟示

后發企業在實施顛覆性創新戰略過程中，由于自身資源底蘊不足，加上市場消費習慣與社會體制機制的障礙，與主流企業的實力差距較大，要形成與之抗衡的能力較為困難，而政府作為制度規劃的制定者與公眾認知的引導者，在后發企業顛覆性創新的企業生態優化中發揮關鍵作用。因此，政府在類似顛覆性創新領域的制度設計過程中，不僅要從產業規劃、標準規制、財政補貼、稅收優化與設施配套等方面綜合構建系統完善的政策工具，靈活制定各種直接與間接扶持政策，發揮政策工具的組合效應，還應當發揮多級政府的政策協同效應，優化技術研發、市場推廣與產品服務的全產業鏈環境，為后發企業顛覆性創新價值創新的順利實現構建良好的外部生態。

6.2.3 對新能源汽車產業創新發展的啟示

新能源汽車產業的創新發展涉及多學科和多領域，包含了主導技術、支撐技術、輔助技術等復雜技術群，其創新發展是在主導技術與支撐技術等多項技術實現研發突破、交叉融合和相互支撐的基礎才得以發生。因此，在新能源汽車產業創新發展的過程中，需要從產業鏈合作的視角應用資源拼湊策略，通過整合在電池技術、控制系統和整車制造等產業鏈體系的合作研發系統，實現市場、實物、人力、技能和制度的高效拼湊，以此加速國內新能源汽車的創新發展進程。

注釋：

1）“三縱”指燃料電池汽車、混合動力汽車、純電動汽車；“三橫”指多能源動力總成系統、電機驅動系統和控制單元、動力電池和電池組管理系統。