廣播電視融媒體轉型的創新探索

摘要：近年，隨著互聯網的普及、社交媒體的出現、移動傳播的發展，新媒介技術和新傳播方式對廣電媒體的沖擊越來越明顯，直接表現為開機率大幅下降，廣告收入銳減。面對危機，廣電媒體亟須轉型，擴展生存空間。但廣電媒體的轉型應該選擇怎樣的商業模式才是最優選擇？傳統電視臺的媒體融合何去何從？媒體融合后的最終目標是什么？廣播電視在突破發展瓶頸的過程中需要怎樣創新“破圈”？這些問題都是廣電系統轉型面臨的痛點和疑問。文章以廣東省廣播電視臺研發運營的觸電新聞APP為主要研究案例，解析觸電新聞模式，并借鑒西方國家個別媒體轉型的案例探究廣播電視臺如何在全媒體轉型中立足區域性資源，主動融合新媒體，實現內容多渠道匯聚和聯結，破解發展瓶頸，走上創新和轉型之路。

關鍵詞：觸電新聞；原創融媒產品；全媒體轉型；廣播電視；創新

中圖分類號：G220.7 文獻標志碼：A 文章編號：1674-8883（2022）09-0171-03

觸電新聞是廣東廣播電視臺的融媒項目，意思是Touch TV，即“可觸摸的電視”“互動的電視”。它實現了報紙、廣播、電視、網站、客戶端等媒體資源的一體化運作，定位是“灣區服務第一端”。目前，客戶端累計下載量已超1億，成為立足灣區、輻射境內外的重要宣傳輿論陣地，為大灣區建設提供精神力量和輿論支持。觸電新聞作為廣東省宣傳部重點融媒項目，肩負著貫通全省、支撐各縣級融媒體中心運作和打通宣傳服務“最后一公里”的重大任務，觸電新聞推進廣電的媒體融合是手段和過程，其最終目的是實現全媒體。

一、觸電新聞發展背景

（一）項目創新的困難

創新之路困難重重，觸電新聞創立之初就遇到了一系列難題，當時互聯網應用尚不普及，智能手機的發展趨勢還不明朗。廣東省廣電內部也有疑慮，有部分人認為這個項目存在投入大，不確定能否得到有效回報，如何兼顧社會和經濟效益等一系列問題。所幸疑慮最終消除，各方均認為進入移動互聯網宜早不宜遲，這既是挑戰，更是機遇。

（二）客戶端的建立和發展

觸電新聞客戶端上線，是廣東主流媒體落實習近平總書記對新聞輿論工作“48字”職責使命的要求，是對在創新中加快融合發展的有力探索。

2016年12月30日，廣東省廣播電視臺觸電新聞客戶端正式上線。2017年2月15日，廣東省21個地市廣播電視臺入駐觸電新聞客戶端，初步整合全省廣電資源，建立廣電新媒體聯盟。觸電新聞客戶端2017年被評為國家新聞出版廣電總局“廣電媒體融合破題之作”，獲“年度優秀案例獎”，連續兩年入選“全國省級廣播電視臺APP市場指數榜”十佳。2018年2月19日，央視新聞發布“矩陣的力量·移動融媒體優秀新聞獎”評選活動獲獎名單，觸電新聞獲得了“央視新聞48小時全程直播‘一帶一路’國際合作高峰論壇”“獨家36小時不間斷移動直播‘香港 香港’全記錄”“優秀直播獎”“最具影響力賬號”獎章。2019年，觸電新聞入選中國應用新聞傳播十大創新案例。2020年疫情發生初期，觸電新聞第一時間在首頁、聯播頻道、社會頻道重要位置展示專題和插件，開發多個原創融媒體產品并在網絡形成熱傳效應。2021年，觸電新聞在全國兩會省臺APP中澤傳媒總指數排名第一。

二、觸電新聞模式解析

筆者采訪了觸電新聞總編輯鄭敏璇女士，對廣東省廣播電視臺研發運營的觸電新聞進行了較深入的分析研究，探討廣播電視臺在全媒體轉型中立足媒體本位。發揮公信優勢。融合新媒體創新破圈的發展路徑和方法[1]。

（一）立足媒體本位，發揮公信優勢

觸電新聞的人員構成里有三分之一是技術人員，三分之一是內容研發人員，還有三分之一是運營團隊。融媒體有兩個重點，第一是抓住主流核心題材，立足媒體本位，發揮公信優勢；第二是推動移動優先，通過觸電號融合各部門內容，實現破圈。

例如在2021年全國兩會期間，廣東省廣播電視臺融媒體中心圍繞一手抓防疫、一手抓經濟復蘇的主題進行精心策劃和報道，制作了一系列反映廣東經濟復蘇新常態的相關節目。廣東臺多個部門和21個地級市部分融媒體中心聯合上百個機構共同完成了24小時直播。從早上6點開始，廣東電臺頻率的主持人就用輕松愉悅的嗓音拉開了元氣滿滿的一天；然后是珠江經濟臺請聽眾嘆早茶，直播廣東飲食界的復蘇；接下來是主持人到廣州和東莞的世界工廠打卡復工復產；中午12點，《老廣的味道》和南方衛視的《我愛返尋味》承包了午飯、晚飯、夜宵的直播；下午是電商扶貧、農業等板塊，電視中心有記者在北京直接承包了一個小時直播訪談人大代表，暢談經濟復蘇新常態；深夜凌晨主持人采訪音樂人創作抗疫歌曲。

（二）以融媒技術賦能內容創新，搶占競爭高地

法國經濟學家茱莉亞·卡熱曾指出，“人們往往會產生一種錯覺，認為記者和網民一樣司空見慣，從而忘記記者是一個單獨的職業”。廣播電視媒體的所有記者都是有記者證的，但商業平臺沒有這一優勢。觸電新聞正是以融媒技術賦能內容創新，充分發揮記者“尋找、核實、定位、排列、整理、評論并發布優質的信息”的工作專業性，搶占競爭高地[2]。

觸電新聞的創新有三個關鍵點：機制創新、技術創新、業務創新。這三個創新如同三駕馬車拉動觸電新聞的前進和發展。觸電新聞5年前上線時就提出了UGC（用戶生產內容）概念，即受眾同時也可以成為自媒體。

觸電新聞實現創新的主要核心就是以融媒技術賦能內容創新。第一，整合廣東省廣電的資源，探討“廣電+網絡融合”的新模式?？焖倬酆想娨曋辈チ?、碎片化的資源，在觸電新聞客戶端上整合全廣東省21個地級市，包括57個縣，以及全國157家電視臺的節目。全國廣電兄弟單位以臺、頻道、欄目、記者等形式入駐，全年發稿量達656萬條，發布重大主題報道全網點擊量超522億次；以動畫、微紀錄片、H5、條漫、海報、表情包等豐富多樣的新媒體手段霸屏國內社交媒體，重點內容登上全廣東140萬個電子大屏。推出的系列原創優質媒體融合產品獲國家級、省市級新聞獎及廣播影視獎20多項。第二，吸收商業平臺的長處，結合實際情況進行優化管理。觸電號是在傳統廣播電視臺的基礎上延伸出來的平臺，自媒體在申請觸電號時需要身份證實名認證，它的后臺有“人工+數據”的三審功能，利用傳統媒體的經驗和新媒體技術，通過關鍵詞攔截和人工巡查篩選自媒體的內容。第三，打破廣播電視新聞固定時間、特定設備播放的局限，隨時隨地發布第一手新聞。例如觸電新聞剛上線不到一個月，當時的清連高速發生19車連撞的特大交通事故，但是網民無法辨認網上信息的真假，《今日一線》的記者團隊馬上去確認，全網第一時間在觸電上發布該信息，這條新聞當時就有四百多萬的點擊量。觸電新聞首發后，澎湃、央媒等媒體都在轉發，觸電占據了傳播的制高點。

（三）構建融媒體傳播新格局，實現事業產業良性互動

傳統媒體和新媒體都需要形成用戶思維，吸引客戶，實現商業價值。電視看重的是收視率，但傳統媒體的短板一是技術，二是運營。過去因為傳播渠道相對單一，廣播電視更強調引導輿論，不重視客戶運營?；ヂ摼W更多是渠道開放互動，監管相對寬松。通俗來說，傳統媒體與互聯網的管理尺度不在同一把尺子下[3]。

觸電新聞現在的商業模式是立體的，平臺通過大數據能描繪用戶畫像，有技術輸出和各種互動服務，從而更有效地整合資源，拓寬傳播渠道。觸電新聞的每一個爆款節目都是用戶、渠道、創意三駕馬車齊驅。廣東省廣播電視臺旗下擁有12個頻道、9個頻率、IPTV等渠道，有接近2.4億的用戶。觸電新聞作為新型的主流媒體，承擔著重要的宣傳任務。針對大的專題，觸電新聞會與其他媒體互相進駐、聯合出品。例如2022年元旦期間，觸電新聞聯合汕頭融媒體集團、黑龍江廣播電視臺旗下極光新聞、河南廣播電視臺旗下大象新聞推出直播節目《歡迎“光”臨》，借助廣東省廣播電視臺融媒體中心的多個記者站和工作室，創新直播互動形式，與受眾相約追逐上海、廣州、哈爾濱、北京等多地新年的第一縷陽光，迎著光許下美好心愿。在直播預熱宣傳階段，推出長圖文、概念預告視頻、嘉賓人物宣傳海報等多種形式的產品，在20余家媒體及平臺上進行多維度全方位宣傳，一場直播撬動了多地資源。

（四）優化人才隊伍，完善管理制度

廣播電視臺現階段面臨的困境，第一是體制僵化，第二是人才流失，第三是創新力不夠。觸電新聞一直在探尋和健全人才激勵機制，形成良好的用人導向和制度環境，充分釋放人才活力；雖然市場化的道路很艱辛，但是如果故步自封，不去闖，不去剝繭，人才的斷層會導致被時代淘汰。觸電新聞一直在加強網絡視聽采編播管、技術開發、產品運營的人才隊伍建設，培養具有專業背景的復合型人才，著力打造“一專多能”的人才隊伍。

觸電新聞為技術平臺注入媒體屬性，依靠一套套機制管理，不斷在探索中修正和增加。觸電新聞的媒體屬性除了靠電視臺的記者完成，還成立了短視頻孵化中心，由一支隊伍專門制作網絡原生態的短視頻，打造短視頻品牌。

觸電新聞有兩條標準，一是社會效益優先，二是經濟效益共贏。例如觸電新聞在2018年制作的第一個探索人文故事的微紀錄片——《我們都是追夢人》。觸電新聞制作了70個行業的微視頻紀錄片作為新中國成立70周年的獻禮，微視頻一經播出就引起廣泛關注，各行業主動聯系觸電新聞展現自身故事，其中多個視頻被人民日報轉載。由此可見社會效益和經濟效益是不沖突的，與時代同行就能實現事業產業良性互動。

三、媒體轉型的困境與突破

大部分傳統媒體的創新之路可以說是披荊斬棘，有些媒體集團一味追求大規模、多板塊、結構龐雜，但高質量的集團并不多見，形成商業模式的更是寥寥無幾。首先，媒體融合的驅動力是技術，包含數字化、網絡化、智能化三方面，沒有技術作為支撐和充分賦能只能是假融合；其次是市場化，包括垂直化、場景化、下沉化三方面；最后是讀懂國家賦予媒體的終極目標，媒體融合的目標是要建成數據化、智慧化、能推動國家治理的全媒體平臺。筆者采訪了原廣東省廣播電視臺副總編輯、南方財經全媒體集團總編輯趙隨意，他曾親身走訪了《紐約時報》《英國衛報》等外國媒體，對傳統媒體成功實現全媒體戰略轉型的案例有較深刻的理解和研究。以下針對國際經驗和國內實踐兩部分進行探討研究[4]。

（一）國際經驗

彭博社成立于1981年，是一個集電視、廣播、雜志和網站于一體的財經媒體通訊社，是全球最大的金融信息服務供應商，彭博社的初衷是為所有股民提供一個可掌握的實時動態的信息資訊來源。

彭博社的資源主要用于提高記者的采編工作質量，50%的經費用在武裝記者和編輯新聞的需求上。美國總部有100多個記者和編輯卡位，每個工位都包涵了一個綜合的互聯網和廣播設備。彭博社有2400名記者散布全球各地，日原創稿件發稿量5000條以上，供給全球450多家媒體。彭博社不把廣告作為唯一的收入來源，媒體廣告收入只有2%，大約2～3億美元，98%收入來源于彭博終端機，每臺終端機每年為彭博貢獻79億多美元的收入。彭博社不局限于僅帶有新媒體功能的傳統媒體通訊社，而是致力于打造品牌，增強注意力、吸引力，贏得議題設置，以“為用戶提供更好、更專業服務的新型傳播體”為發展理念。我國媒體融合不能照搬國外經驗，但其對我國廣電媒體轉型成“為人民群眾提供更好服務的新型傳播體”具有深刻啟示作用。

（二）國內實踐

國內廣電媒體在轉型方面進行了多樣化探索，總結下來有以下幾種情況。

第一，建立網站，多終端傳播廣電節目?；ヂ摼W上能夠快速地集聚用戶，互聯網企業看重的是流量、未來估值。抖音就是最典型的例子，上線幾個月，用戶突破幾個億。一個新的傳播介質擁有5000萬用戶基本就不需要擔憂經濟效益了。收音機聚集5000萬用戶用了38年，電視用了13年，互聯網用了4年，微博用了14個月，微信用了10個月，抖音只用了5個月。

第二，打造移動端，建立電視臺、欄目的專屬APP，開通微博、微信等公眾賬號。如觸電新聞APP目前是廣東省廣播電視臺的一把“利器”，也是廣東對外展示的一個“窗口”和示范區。

第三，再造內容生產系統，重塑媒體功能。東方衛視、湖南衛視、浙江衛視、江蘇衛視等進行了一系列機制體制改革，實施扁平化管理結構，再造生產流程，設立獨立制作人，建立產品經理人制，與客戶合作，將內容生產與銷售綁定，實現全流程整合。

四、結語

無論傳播載體如何變化，傳播生態如何發展，不變的是廣大群眾對優質內容的切實需求，以及主流價值觀對公眾精神世界的引領作用。未來會有更多傳統媒體加入媒體融合的大潮，構建并完善智能化融媒體平臺，實現報紙、廣播、電視、網站、客戶端等媒體資源一體化運作，優化策采編發生產流程，從而構建全媒體矩陣傳播格局，實現內容多渠道匯聚和多媒體分發、優質內容的互通和聯結。媒體融合不應在舊有的觀念和體制機制上進行修補或者簡單疊加，而是要開疆拓土，跨界創新，不斷破圈，在新的領域實現大突破。

參考文獻：

[1] 王牧耕，張雷.多屏生態下原創節目創新的動力機制與“破圈”路徑[J].電視研究，2021（10）：4-7.

[2] [法]茱莉亞·卡熱.媒體的未來：數字時代的困境與重生[M].北京：中信出版集團，2018：10-11.

[3] 王曉紅，謝妍.內容·服務·平臺：“無線蘇州”的區域性全媒體創新[J].中國網絡視頻年度案例研究，2015（1）：205-219.

[4] 趙隨意.趙隨意融媒體創新八講：未來已來、睿者同行[R]. CTR媒體融合研究院，2018-05-15.

作者簡介？李琳，本科，編輯，研究方向：廣播電視節目評析、視聽新媒體業態發展與管理。